我国创业公司的技术人才管理实践浅谈

邹乐菁

摘  要：技术人才管理是我国创业公司人力资源管理的重点。本文首先梳理了技术人才管理的范畴和目标，继而阐述了技术人才管理对创业公司的重要性，最后从柔性管理、开放环境和绩效考核三个方面归纳了技术人才管理中的实践思考。

关键词：创业公司，技术人才，管理实践

Abstract： The management of technical talents is the focus of human resource management of startup companies in China. This article first sorts out the scope and goals of technical talent management， then explains the importance of technical talent management to startup companies， and finally summarizes the practical thinking in technical talent management from the three aspects of flexible management， open environment and performance assessment.

Keywords： startup company， technical talent， management practice

人才管理是90年代中后期提出的概念。在麥肯锡1997年的研究和2001年出版的《人才争夺战》（The War for Talent， McKinsey Quarterly）之后，人才管理这个领域越来越受欢迎。技术人才管理与一般人才管理的差异在于管理对象，主要差异为：一是技术人才的劳动是创造性劳动居多，二是技术人才的知识性劳动成果可以传授和累积，三是技术人才的个性较强，四是技术人才的劳动时间具有连续性。

根据公司业务发展规模的不同，技术人才管理的范围也有所伸缩。例如小公司的首席技术官或技术总监一个人需要管技术线的所有人和事，涵盖从人才招聘到培养激励考核，以及技术架构设计到项目管理到运维体系建立等。而大公司的技术人才管理与人力资源管理重合度相对较高，有更多的共性和工作分担，技术人才管理者会聚焦在体系建设和制度建设上。

1、技术人才管理的范畴和目标

技术人才管理的对象是技术人才，对创业公司来说，人才是他们最重要的资产。如果从团队而非公司的维度上看，人才是唯一的资产。创业公司的产品、方向可能会因应市场和局势而变化，但一个稳定的核心技术人才团队会是定海神针，能灵活应对创业过程中的变化。因此，针对技术人才的特点，做好招聘、绩效管理、培养和留任这四个重要环节，是技术人才管理、特别是初创技术公司的人才管理的主要范畴。

综合技术人才的管理范畴可以发现，在有限的预算与创业压力下，通过招聘优秀人才，促使人才有优秀的产出，培养出优秀人才，留住优秀人才等方式打造一支强有力的核心技术团队，最后能成功研发出产品，是技术型创业公司的技术人才管理目标。

2、技术人才管理对创业公司的重要性

观察一个优秀的创业公司我们可以从团队背景、人才资历、工作氛围中“闻到”很多味道。正如阿里的招聘体系中会有“闻味官”一样，一个团队，一个项目都需要找到合适的人，安排好对应合适的工作内容和分配恰当的资源，这样才会事半功倍。

对于以技术作为立命之本的创业公司来说，技术人才水平决定了产品的产出，创始人的能力和对技术人才的管理水平决定了公司的成败。在小型互联网创业公司中，软件工程的管理通常还达不到有非常规范和系统性的地步，受人的个体差异的影响很大，因此核心技术人员的技术能力与偏好，沟通能力，协作能力等通常对整体的工程交付质量、交付进度产生非常大的影响。在小型创业公司中，技术线的人与事的管理需要有机统筹地结合，在合适的时点做一些取舍，根据当下和未来的可用资源来确定事务优先级，尽力做出相对正确的管理决策。

3、技术人才管理中的实践思考

 3.1适用于技术人才的柔性管理法则

在创业公司早期，不管是设计招聘流程、职级体系还是激励体系，都可以借鉴成熟的人力资源管理理论。创业公司预算不足，管理体系不完善的弊病在很大程度上也是因为创业公司高层对于人力资源管理理论不够熟悉。对于资源有限的创业公司来说，很难配备像大公司一样九大模块齐全的人力资源部门，并且在扁平化、通常不超过三层的组织结构下，以人为中心的柔性管理法则具有很强的应用场景。

柔性管理法则有别于20世纪通行的泰勒管理模式，具体到职能管理层面，企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发。强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，OA（办公自动化）等使管理具有更灵敏、快速的特点。

柔性管理具有内在驱动性，最大特点主要在于不是依靠权力和组织结构，而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性，也非常匹配创业公司需要的人才属性。这也对招聘环节中人才的自驱力考核和对创业的认可提出了更高的要求。

柔性管理的激励具有较长的效力，主要来自于人才的自我实现需求。通过宽松的工作环境，充分信任和授权，来满足人才的高层次需求，因而在人才对于公司愿景和产品前途保持认可的前提下具有长期有效的激励作用，同时能影响周围的同事和新晋员工。

 3.2技术人才友好的开放环境

开放环境可以从软硬件两方面理解，包含软性的友好的团队沟通与交流氛围，以及象征平等和开放的开放式办公空间。

对很多人来说，开放式办公环境是从硅谷的创业公司开始流行，目前几乎已经成为国内技术创业公司的标准配置。它带来一系列正面的影响：简单的沟通成本，扁平的层级——如果创始人和工程师们坐在一起的话，可以营造努力工作的氛围——在开放办公环境下几乎没有人会在工作时间偷懒。根据统计，现在有大约百分之七十的美国公司的办公环境是开放式的。而在国内，面临商业地产租金高昂的现状，采用开放式办公室也是最大化节省空间的一种无奈选择，并且有像氪空间，We Work这样专做共享联合办公的服务商来向初创团队提供开放式公司或者团队间共享的办公空间。

除了通过硬件营造开放环境的基础，积极、频繁和诚实的沟通是增加项目成功和减少有问题项目的可能性的最重要因素。技术管理人员要推动开发团队应该寻求终端用户参与，并鼓励用户在开发过程中投入。没有用户参与会导致对需求的误解，对不断变化的客户需求的不敏感性，以及对客户端的不切实际的期望。软件开发人员、用户、项目经理、客户和项目发起人需要定期和频繁地沟通。从这些讨论中获得的信息使项目团队能够分析优势，弱点，机会和威胁（SWOT），并根据这些信息采取措施，从机会中获益，并尽可能减少威胁。即使坏消息可能是好的，如果它是相对早地沟通，因为问题可以减轻，如果他们没有被发现太晚。例如，与用户、团队成員和其他利益相关者的随意交谈可能常常比正式会议更快地表现出潜在问题。所有的沟通都需要有理智的诚实和真实，对发展工作的定期，频繁和高质量的批评是必要的，只要它以平和，互相尊重和建设性的方式来展开。

 3.3适合技术人才的绩效考核方式

在业界通行的考核方式基本上有KPI、OKR、平衡板等。在IT公司的调研发现基本只有KPI和OKR使用较多。OPR方法相对出现时间较晚，应用的公司比例还处于增长中。

管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）认为KPI是引导企业发展方向的必要“仪表板”。OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）是在KPI的基础上演化，是一套定义和跟踪目标与关键成果以及跟踪其完成情况的管理工具和方法。在实际操作过程中，施行OKR的公司里，个人、部门和公司对OKR的完成情况还是会被作为绩效管理的依据，即使谷歌这样优秀的企业，其员工的平均OKR完成率也在0.67左右。

从结果上看，工具应用成功与否只能看这个工具的持续使用人数或企业是不是处于一个增长的状态，增长快则说明是有用且被接受的，通过比较创业公司和同行对于OKR的实践，OKR相比单纯的KPI还是具有一定的优势。

但对于知识密集型企业，如科技公司、咨询公司等，用KPI无法清晰的定义好一项工作，那么OKR在一定程度上能够帮助企业或个人思考清楚当下的工作是什么，通过什么样的方式去衡量和判定，它更是一个思考和沟通工具，让团队不断的深入思考和适用。所以OKR和KPI并不是取代和被取代关系，而是在什么样的环境下可以更适用。

在复杂的工作中，我们难以标准化每项工作和技能，而现在的我们确实处在了一个极端复杂的环境中，尤其是技术工作和技能都难以完全标准化和量化比较。所以借助OKR可以帮助企业探索一种新的衡定工作成效的方法，并在适当部分可以标准化时将其标准化。

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