W公司研发中心人力资源变革项目主要成果

陈安奇　衣晓娟

摘要：近年来，许多国内公司在做大做强、走出去的同时，发现公司本身存在的问题很多，尤其在基础管理方面。为此，一些公司开展了一轮又一轮的组织变革，耗费了大量的人力、物力、财力。文章以W公司研发中心为例，详细介绍人力资源变革项目各个模块的主要成果，以便为其他公司以后开展相关项目提供借鉴。

关键词：战略解码;岗位管理;任职资格管理

一、引言

W公司是我国最大的汽车零部件企业集团，也是一家跨领域、跨行业经营的国际化上市公司。W公司研发中心作为整个W公司集团的支柱，仅研发人员超过1000人，总人数超过1200人，一直承担着公司所有战略产品的设计和开发任务，但在科技创新方面仍存在缺乏引领世界前沿技术的战略规划研究、缺乏支持研发投入的项目平台、核心技术仍然没有取得根本性突破等问题。因此，W公司决定开展研发中心人力资源管理变革项目（以下简称“HRM变革项目”）。

二、战略解码

战略解码是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。项目开展之初，项目组组织召开了W公司研发中心战略解码会。除研发中心的所有中高层管理者参会外，战略解码会还邀请了与研发中心存在客户或关联关系的其他部门负责人。经过与会人员讨论，先后就研发中心的使命和愿景、战略重点、具体行动计划、部门负责人个人绩效合约等内容达成一致意见。

战略解码会的最后一项工作是形成研发中心主任一把手的个人绩效合约。所谓个人绩效合约（Personal Performance Contract，以下简称 PPC）是指下级与其上级签订的在一段时间内所要达成工作目标的书面协议，又称绩效承诺。

三、岗位管理

在本项目中，岗位管理隶属于任职资格管理模块。由于岗位管理是其他模块的基础，现将岗位管理部分从任职资格模块分出来单独介绍。

（一）岗位序列划分

岗位序列是指根据公司战略要求与业务系统划分而形成的，且明显存在特性差异的类似岗位的集合。通常，同一岗位序列要求任职者需具备的能力要素、承担的职责相同或相似，公司将制定相应政策或制度进行激励。研发中心岗位序列按照由粗到细划分为族、类、子类、岗位四个层次。

从大类别上看，研发中心员工分为技术族、管理族、操作族三类人员。由于研发中心以研发人员为主，本文重点介绍技术族相关内容，对管理族和操作族所涉及内容不做详细介绍。技术族下设技术研究类、产品设计类、产品开发类、技术管理类四类，每一类下设若干子类，子类下设若干岗位。

（二）岗层、岗级设置

研发中心技术族岗位层次按照由低到高原则，分为助理工程师、工程师、高级工程师、主任工程师、首席工程师、科学家6个岗层。岗层下分为若干岗级，如助理工程师又分为助理工程师A、助理工程师B、助理工程师C三个岗级。

四、绩效管理

绩效管理模块的宗旨是激发员工工作热情，提升组织绩效产出，为薪酬分配、任职资格评定等提供依据。新的绩效管理体系主要有以下特点。

（一）岗位不同，绩效管理模式不同

根据研发中心岗位性质不同，考核模式分为以PPC考核为主、以虚拟产值考核为主和以工作计划完成情况考核为主的三种模式。其中：

以PPC考核为主的岗位指科室副主任及以上岗位。

以虚拟产值考核为主的岗位指技术族中产品设计类和产品开发类岗位。

以工作计划完成情况考核为主的岗位指除以上两种模式以外的其它岗位，包括技术族中技术研究类、技术管理类岗位和管理族岗位等。

（二）绩效管理模式不同，考核内容、考核周期不同

（三）绩效考核结果比例

研发中心绩效考核结果分为S（卓越）、A（优秀）、B（良好）、C（需改进且基本可接受）和D（不可接受）5个等级。各等级对应的考核比例要求为8%、25%、40%.20%、7%，對应的个人绩效考核系数分别为1.5、1.2、1.0、0.8、0。

五、任职资格管理

任职资格管理体系设计的核心理念：不是看你知道什么、会什么，而是看你做到什么、做得怎么样。在任职资格管理模块，核心内容包括任职资格标准和任职资格流程，具体有如下两点。

（一）任职资格标准

W公司研发中心任职资格标准由绩效结果、组织贡献、专业技术能力和通用素质四个维度构成。其中，绩效结果是先决条件，即只有年度绩效结果所对应的得分累积到一定标准才能申请晋升岗级或晋层;组织贡献和专业技术能力两个维度是重要评价项;通用素质维度是参考项。

（二）任职资格认证流程

任职资格认证流程包括6步，具体如图1所示。

六、薪酬管理

（一）薪酬支付原则

参考对标市场水平，确定公司薪酬定位：通过对标市场上同业公司的整体薪酬水平，结合公司的发展目标、实际支付能力、地区付薪差异、人才市场供求状况，确定公司的整体薪酬定位、特殊岗位和人才的薪酬水平，据此吸引和保留人才，体现市场竞争力。

按岗位价值付薪，即以岗定级：按照某一岗位对公司的价值贡献大小来确定其在公司内的总薪酬水平。按照“对岗不对人”的原则，对公司所设置的岗位进行岗位分析，编制岗位说明书，采用业界权威的岗位价值评估工具（Hay Guide Chart，又称“海氏评估法”），从“三大维度，八个因素”对岗位价值进行评估，得出岗位等级，据此体现出岗位的重要性。岗位等级也是薪酬等级（简称“薪级”），是确定岗位薪酬水平的基础，也是薪酬调查的标尺。每一个薪酬等级对应一定的薪酬范围。

按个人能力付薪，即以能定薪等：在同一个薪酬等级下，按员工个人的能力和资历差异，确定个人在某级别薪酬范围中的位置（即“薪等”），体现同类岗位上的不同能力人员的差距。

按绩效付薪，即以绩定奖：按照绩效考核结果，确定总薪酬中的浮动奖金，体现绩效激励性。

（二）薪酬结构

年度目标总现金=年度基本工资+年度目标绩效奖金+其他

年度目标总现金是依据岗位级别，参考市场薪酬水平和公司支付能力所确定的，在绩效目标正常达成的前提下，该级别上的年度目标总现金收入。它是进行薪酬设计过程中最主要的参考依据。

年度基本工资也叫固定工资，属于固定薪酬范畴，是在员工正常出勤且完成本岗位工作的前提下，按月发放给员工的固定性现金收入，计算公式为：年度基本工资=月度岗位工资×付薪月数（12个月）。基本工资的确定需要考虑两个因素：岗位价值（确定薪酬范围和水平）和个人能力（确定个人在薪酬范围中的具体薪酬额）。

绩效奖金又叫浮动薪酬、变动薪酬，是对员工绩效结果进行奖励的一种方式，与员工的个人绩效结果、所在组织的绩效结果紧密关联。

其他包括津补贴、特殊奖励等。

（三）薪酬固浮比

固定工资与浮动薪酬（绩效奖金）的比例简称为固浮比。按照序列、岗位的性质确定相应的固浮比。总体而言，随着岗位级别的升高，固定工资部分比例越来越低，浮动工资部分比例越来越高。

（四）员工年度绩效奖金

员工年度绩效奖金= 年度目标绩效奖金×个人年度绩效系数×二层次调节系数

其中，二层次调节系数是指用来调节目标奖金数额和实际预算间的差异。

参考文献：

[1]加里.德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2017.

[2]斯蒂芬.罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社，2017.

（作者单位：潍坊市中医院）