软件企业开发项目全成本管理研究

刘昕霖

摘要：如今碎片化时代，软件企业发展遇到了瓶颈，随着“互联网+”的渗透，传统软件企业进入转型期。软件行业是典型的智力密集型行业，智力资本为核心生产要素，探索新技术新研发领域过程中人力物力投入加大。软件企业在“供给侧”改革中，应树立成本效益观，对于不断增长的刚性成本，“增效”即为“降本”。传统固化的成本管理模式對项目盈利标准还停留在浅层的利润观，无法客观反映研发成果成本利润率。运用“管理会计”思维对开发项目进行全成本管理，构建运营全过程全工作领域的“业财融合、数据共享、内部控制、智能互联”全新财务管理模式，能够充分体现管理会计价值创造型特征，助力软件企业转型升级持续发展。文章对软件企业加强开发项目成本管理的必要性进行阐述并指出目前开发项目成本管理中存在的问题，明确了开发项目全成本管理体系的内容和构建意义并提出改进建议：积极构建软件企业开发项目全成本管理体系，实现从立项、开发到交付体现开发项目全生命周期的既支撑企业产值分析又满足预算管控的全成本数据展现，探索利用工时、岗级系数、权重系数等工具来打破软件企业成本管理症结，实现企业财务的“智慧式”管理运行。

关键词：软件企业;全成本管理;增效降本

如今碎片化时代，传统软件研发与客户需求严重脱节，在云计算与移动互联网等新技术影响下，传统软件企业转型趋势加速。企业在积极创新进化过程中、在外延式粗放发展向内涵式精益发展过程中应以“价值创造与维护”为核心理念，推进向财务价值型角色转型。积极探索成本归集，利用管理会计工具实现项目全生命周期全成本管理，有利于保留优势产能，提升企业核心竞争力。

一、软件企业加强开发项目成本管理的必要性

（一）加强开发项目人力成本管理的必要性

软件行业是典型的智力密集型行业，所需固定资产少，生产成本少，智力资本为核心生产要素，成本费用中人力成本约占60%～80%甚至更高。根据国家统计局公布的数据，2018年年平均工资最高的三个行业分别是软件、金融和科研。2018年R&D经费支出比上年增长11.6%，科技领域实行“放管服”改革，创新投入力度持续加大，刚性成本不断增长。图1可看出开发项目直接人力成本所占总成本比重之大，因此对开发项目人力成本精细化管理，优化配置，提高资源使用效率对增效降本提高边际贡献率显得尤为重要。

（二）为保证现金流充足防止资金链断裂

“互联网+”大环境下，软件企业面临转型，企业商业模式、管理模式都将根本性改变，探索新技术新研发领域过程中人力物力投入加大，主要技术力量向“互联网+”倾斜，传统开发项目资金回笼缩水，在企业资金配置能力有限，并保证现有营运能力的情况下，必须对开发项目成本实行预算监控，“互联网+”、传统开发项目成本应细化分别核算，同时，优化营运资金管理，增强运行效率，确保必要的现金流，防止资金链断裂。

（三）可增强开发人员成本意识，提升创效能力

软件企业开发人员性格相对保守，缺乏沟通意识，成本管控意识薄弱，只为追求开发质量和进度而忽视对开发成本的关注及资源的优化配置，加强开发项目成本管理可促进开发人员增强成本意识，提升创效能力。

二、目前软件企业开发项目成本管理中存在的问题

（一）信息化建设不健全即缺少业财融合的路径

业务层面，由于企业信息化建设不健全，无法及时了解各开发项目的财务信息，滞后的、不全面的财务信息不能客观反映项目成本情况。财务层面，全面预算及全成本管理所需的有效资源不能及时收集，财务预算跟踪、风险预警机制无法实施和建立，不能保证事前计划和事中控制的有效性，不利于项目盈利空间的把控。

（二）成本管理归集范围不全面

传统财务体系及粗放的成本管理还在固化地支撑着财务信息批露及产值分析，对盈利标准还停留在浅层的利润观。开发项目成本归集没有涵盖项目全生命周期，间接费用没有分摊标准，不分摊或分摊不准确，导致研发项目成本核算不全面，毛利率虚增，无法客观反映研发成果成本利润率。人力成本一刀切，分项目归集繁琐费时没有科学有效的方法始终是软件企业成本管理的症结。

（三）开发项目研究、开发阶段的成本归集依据不充分

缺少精细化管理，会计核算对研发费用资本化、费用化支出的分界点存在大量的主观判断，开发各阶段成本归集的合理性、准确性缺少依据，不能保证加计扣除基数的准确而带来税收风险，也反映出企业内控不达标，企业管理不到位。另外，会计核算的主观性致使项目成本利润率不均衡，绩效考核标准不明确，分配不公，潜移默化产生矛盾，不利于人力资源管理。

三、软件企业开发项目全成本管理体系的内容和构建意义

针对目前软件企业开发项目成本管理中存在的问题，软件企业应积极进行开发项目全成本管理体系的构建。开发项目全成本管理体系能够提升企业的管理水平，实现内控升级，推进财务转型。

（一）软件企业开发项目全成本管理的内容

“开发项目全成本管理”，是借助企业信息管理一体化平台，将管理会计信息与公司价值管理相结合，通过各模型板块实现各单位间信息传递，按级别设定权限，建立资源配置主体与资源使用主体责任传导机制，实现将各条开发生产线直接成本归集、间接费用多层级分摊的成本全周期监管过程。构建开发项目全成本管理体系，以达到各条开发生产线全价值展现，透视资源配置情况，对项目产能优劣做出评价，并结合管理会计核心工具——全面预算，及时控制调整，达到预期计划目标。

（二）软件企业构建开发项目全成本管理体系的意义

1. 支撑企业管理层及各层级经理人决策

构建开发项目全成本管理体系，将管理会计信息与公司治理相结合，推进业务财务信息一体化，提供相对全面的成本第一手资料，支撑企业管理层及各层级经理人决策。

2. 实现信息一体化平台管理

财务会计与管理会计信息资源共享，通过数据传输建立业务、财务透视体系，基本实现相关凭证自动生成，提高了财务数据准确性，基本杜绝了因相关部门数据错误导致会计记账返工的现象，提高了效率降低了管理成本。

3. 为全面预算带来全新思路企业内控升级

构建开发项目全成本管理体系，为全面预算带来全新思路，进一步完善面向研发一线预算编制模型。全面预算对开发项目计划值PV、挣值EV提供全程跟踪，保证实际成本AC的偏离值在合理范围内。企业信息管理平台与全成本管理体系相融合，通过全面预算跟踪、合同评审、应收账款预警、成本超支预警，费用审批、绩效考核等机制把企业内控管理提到新的高度。开发项目全成本管理体系的建立与企业内控升级使企业治理良性循环。

4. 是绩效考核及激励和约束机制的核心

构建开发项目全成本管理体系，进一步推动利润目标逐级向研发一线成本收入比目标转化，加强各研发单位对成本过程的管控，从而推动业务层面管理的精细化，留下优势产能创收增效，是绩效考核及激励政策的依据。

5. 有利于未来经济效益得到提升

客观来说，中国软件企业从定制化、标准化到目前SaaS化，研发期、推广期人力物力投入巨大，目前市場尚未成熟，成果转化收益不明显，但软件企业构建开发项目全成本管理体系使企业管理上升一个新台阶，为助力企业转型升级起到积极作用。潜心磨砺，厚积薄发。

6. 有利于推进财务工作转型

构建开发项目全成本管理体系，使财务管理效率提高、财务人员专业素养得到提升。财政部楼继伟部长提出打造中国会计工作“升级版”的重点是大力发展管理会计，管理会计是推进财务管理由核算报告型转向价值管理型的重要工具。财务人员将在开展开发项目全成本管理工作中积累经验，强化价值管理职责，以管理会计视角引导企业改革，打造软件企业财务工作的“升级版”。

四、健全完善软件企业开发项目全成本管理体系

面对新技术新协作新商业模式，软件企业管理模式必须改革创新。加快企业信息化建设，构建开发项目全生命周期、全价值链、全成本管理体系，利用管理会计工具挖掘数据精细化管理，树立成本效益观，对于不断增长的刚性成本增效降本保证企业正常盈利水平成为这一时期的新目标。

（一）软件企业信息管理一体化平台的构建

1. 组织架构改革

组织架构改革旨在按新战略部署合理配置人力资源，建立工作圈、任务圈并设置权限，加强各责任单位的合作，提升管理效能，保证信息传输通畅，企业管理由纵向一体化转向横向协同信息化、价值化管理，打造多层级动态监控体系。

2. 搭建收入、外包成本配比模型

按合同类别结合国家对高新技术、软件企业相关优惠政策进行合同评审，划分收入类型。软件开发周期较长，少则一年，多则三年以上，根据开发进度按完工百分比确认收入配比外包成本，同时监控催收与确认收入对应的回款额，以避免应收账款坏账，这也是各开发单位绩效考核的内容之一。

3. 搭建项目工时管理系统

针对软件企业特点，工时统计是开发项目人工成本归集的重要数据来源，工时填报涉及项目成本核算的准确性并与绩效考核挂钩，应安排专人管理。工时搜集可通过WBS分解项目阶段及任务、跟踪项目进展，预测工作量饱和度，计划工作量及成果提交等设计来完成。

4. 搭建费用管理模型

按业务性质区分费用类型，如立项前商务谈判费用及项目直接、间接费用。按权限建立层级审批制度，探索差旅费票据闭环管理，业务招待费以本企业方人员级别权限制定报销标准，分支机构费用本地化等创新举措对费用管控有一定收效。

（二）软件企业开发项目全成本管理体系的构建

以企业信息管理平台为支撑，通过流程梳理、科目优化、数据分配、集结等手段推动向开发项目全成本管理转变，实现从立项、开发到交付体现开发项目全生命周期的既支撑企业经营分析又满足预算管控的全成本数据展现。具体做法有以下方面。

根据软件企业各开发单位承担的开发项目类别及各部门职责设定成本归集模型，将开发项目成本费用按以下单元归集：“互联网+开发项目成本”、传统开发项目成本、辅助部门（如：市场、UI等）无法明确分配的待分摊成本、管理费用待公摊成本（如：房租、水电等）。如图2所示。

1. 直接人力成本归集

工时、岗级系数的确定使开发项目人力成本归集变得科学简便合理有效，解决了软件企业开发项目人力成本归集的难题。岗级系数按职务级别工资标准定档，假设某软件企业“互联网+开发部”职务级别、岗级系数以及人员数量如表1所示。

根据表1，对直接人力成本计算如下：

互联网+开发部总岗级系数=0.7S1+1.0S2+1.5S3+2.0S4+2.5S5+……

岗级系数单价成本=互联网+开发部人力成本总额/总岗级系数

个人参与A项目人力成本=岗级系数单价成本*个人岗级系数*参与A项目工时/个人总工时

A项目直接人力成本=∑参与A项目各人员人力成本

2. 直接费用归集与间接费用分摊

在费用管理模型中按费用类别设立两条线，一是可明确归入各开发项目的直接费用，二是立项前商务谈判、辅助部门待分摊、管理费用待公摊的间接费用。间接费用分两级分摊，“管理费用待公摊成本”首先公摊至“互联网+”、传统开发项目成本以及辅助部门待分摊成本，“辅助部门待分摊成本”再分摊至“互联网+”、传统开发项目成本。间接费用可根据业务情况按平均人数占比或权重系数进行公摊或分摊。对于立项前的商务谈判费用可暂时不分摊，报告期时根据是否正式立项直接归集至项目成本或计入辅助部门待分摊成本。

3. 根据收入配比外包成本

根据项目开发完工进度确认收入配比外包成本。系统集成项目中商品成本的确认，依据准则，客户已取得商品所有权上的主要风险和报酬，收取商品验收单时确认商品收入同时结转成本。

4. 开发项目成本汇总

A项目总成本=A项目直接人力成本+A项目直接费用+A项目公摊费用+A项目分摊费用+A项目外包成本或商品成本

（三）研发费用会计核算

开发项目各项支出应当区分研究阶段与开发阶段分别进行核算，设置研发支出二级科目“资本化支出”、“费用化支出”，ERP另设项目辅助账，按每笔支出实质归属合理归集。研究阶段费用化计入当期损益，开发阶段如能够证明满足无形资产的定义及确认条件，计入无形资产的成本。需注意的是，对于开发阶段无法明确分配的应予费用化计入当期损益。开发项目研发费用归集表、项目辅助账、立项报告等留存备查。

建立以各条开发任务线为归集对象的全成本核算体系，细化了每一笔支出对应的资源，设置研发支出二级科目，配合研发费用辅助账，达到研发费用分阶段合理界定，同时辨析出研发费用加计扣除基数，企业既充分享受了优惠政策又避免了虚增带来税收风险。开发项目全成本精细化管理保证了研发费用会计核算的合理准确，也为绩效考核提供了依据。

五、结語

软件企业开发项目全成本管理体系的构建，实现项目成本全生命周期信息化、数字化全程动态监控，推动了企业经营精细化管理。探索开发项目成本归集、项目配置精细化管理，旨在突破层级管理，实现业务活动与财务信息关联融合，建立资源配置主体与资源使用主体责任传导机制，让分配资源的各单位对资源使用效率负责，让使用资源的各单位交出与使用资源相匹配的结果，有效提升企业价值管理的渗透力。全程价值链管理，增效降本，保留优势产能，以增强企业核心竞争力和价值创造力，这充分体现了管理会计价值创造型特征，同时也提升了企业管理水平。

参考文献：

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[5]刘增伟.大数据时代背景下财务管理创新刍议[J].财经界，2018（25）.

（作者单位：北京理正软件股份有限公司）