浅谈重组企业的文化融合

文=刘 洁

合并重组是央企优化结构和加快发展的重要方式和有效举措，文化的融合是合并重组企业发展的重要因素和强大动力，要充分发挥文化融合在央企合并重组中的引领作用，优化配置合并重组企业文化资源，打造出具有中国特色的先进企业文化，不断增强企业的核心竞争力，推动高质量发展。

众所周知，企业重组是企业优化结构，加快发展和提高竞争力的重要形式和有效途径。但企业合并重组成功与否，不仅取决于资本和资源的整合状态，更依赖于企业文化融合的程度。近年来，中央企业通过合并重组等方式实现了外延式扩张，而企业文化融合就是企业合并重组取得成功的重要因素之一。

国务委员王勇曾指出：“要深入推进中央企业布局结构调整，加大企业内部资源整合力度。”这里讲的“资源”既包括技术、资金、产品等有形资源，也包括思想观念、精神面貌、企业文化等无形资源。可以说，企业文化的融合是合并重组企业发展的重要因素和强大动力。因此，正确认识合并重组企业间文化差异、有效实施合并重组企业文化融合、优化配置合并重组企业文化资源，对于促进企业有效合并重组、尤其是促进混合所有制经济发展具有重要实践意义。

企业的合并重组，不仅仅是产权优化、人员集中、业务叠加和管理整合，更重要的是企业文化的重组。作为央企，如何在合并重组过程中，协调解决企业文化的差异与冲突，实现有效融合，从而达到“文化融合1+1=1、价值创造1+1＞2”的效应。这些都是值得思考和有待解决的问题。

合并重组与文化融合的意义

当前国家正处在加快推进供给侧结构性改革，稳步推进国有企业战略性重组，培育具有全球竞争力世界一流企业的攻坚时期，而合并重组是推动企业成长的最佳途径。国企合并重组有利于改善国有资产的配置结构和企业的组织结构，使国有资产在国民经济中发挥应有的作用，有利于提高国企对我国经济的控制力、带动作用和国际竞争力。

央企作为国企的一个子集，是我国国民经济的骨干支柱，对保障国家经济平稳、高效发展起着重要作用。在此背景下，越来越多的央企在国家有关政策的支持下，开启了合并重组之路，其规模经济越来越明显。央企合并重组的举措有助于增强企业的实力和活力，提高企业的市场竞争力，提升企业的经济效益，在促进央企转型升级、提升产业集中度和优化产业布局等方面，都有着强大的生命活力。而要想实现参与合并重组的央企避免合并重组失败，正确协调企业文化中的差异因素，充分继承其中的优秀因素，实现文化的有效融合，强化企业文化的引领作用，是首先要解决的问题。

根据已有研究，企业文化在企业发展中发挥着至关重要的作用，概括起来主要有以下五种作用：引导企业发展、约束员工行为、凝聚企业向心力、激励员工不断进取和协调企业与外界的关系等。企业合并重组之后，即使拥有更加丰富的物质资源，若没有良好的企业文化作为支撑和保障，也很难达到预期的效果，从而造成合并重组的新企业经济效益不佳。

总体而言，央企在合并重组中进行文化融合的重要性主要体现在以下几个方面：首先，通过文化沟通，可有助于互相理解合并重组企业间的文化差异，化解文化冲突和摩擦现象；其次，通过文化交流，可形成文化共识，在互相尊重的同时，建立起更加适应新企业发展的企业文化，不断增强企业的影响力、控制力和凝聚力，为企业科学、健康、持续发展提供重要的思想保障。最后，通过借鉴其他企业的优秀企业文化并对其自身进行融合创新，有助于合并重组的企业，在短时间内快速实现资源的科学合理配置，快速适应新的发展环境，进而得到最佳的经营效率和经营业绩。

合并重组中文化融合的主要问题

文化融合对合并重组的央企的持续、健康发展有着极其重要的影响，然而，很多央企在合并重组中并未达到预期效果，从另一个侧面来讲，这也是文化融合不充分导致的结果。尤其是对于两个合并重组的央企而言，它们往往都设立有党群工作部、工会、政策研究机构和宣传机构等与企业文化相关的部门，在发展过程中比较注重对自身文化的培养，若要在合并重组过程中实现更好的发展，必须对原企业的文化进行融合创新，而这些通常具有较大的难度。

首先，是对企业文化合并重组缺乏足够的重视。很多企业在合并重组的过程中，往往相当重视业务整合、组织结构调整和人员岗位分配等工作，通常都会进行严密的调研与分析。但对文化融合这一部分，其意识浅薄，未能认识到文化融合的紧迫性和先导性，对企业文化整合的认识存在种种误区。其合并重组的文化融合仅仅停留在物质文化层面，仅仅是对原有文化进行简单的整合，而没有深入到理念文化、精神文化层面，没有真正解决文化认同、共同价值观等问题。员工的工作方式、素质习惯、价值观念和精神状态等并没有发生质的飞跃，合并重组企业的优势文化一时难以形成，由此，在往后的工作中引发诸多思想和行为矛盾。

其次，企业文化合并重组缺乏有效的制度载体。不同的企业在经营发展过程中往往都会形成自己独特的经营方式和管理模式，合并重组后的两个企业通常很难把原企业的经营方式和管理模式统一于合并重组企业的价值体系中。甚至，在有些合并重组的企业文化整合实践中，制定的管理制度与并购企业文化主张不兼容，以致互相矛盾，企业文化主张也因缺乏相应的制度而无法贯彻执行。尤其是对原企业文化氛围浓厚的合并重组的两大央企而言，当合并重组发生时，原企业的员工往往出于对自身企业文化的保护，潜意识里会采取抵制外来的与其不兼容的文化，甚至产生消极的态度，从而直接导致较强的文化冲突。

除此之外，企业文化整合模式较为单一。在合并重组中普遍采用的都是吸纳式的文化整合模式，即将自己的文化强制性地灌输给被重组企业．而不考虑被重组企业的接受和认同程度，也不考虑被并购企业的文化中是否有积极的、能为己所用的文化特质。这种文化融合模式背后潜伏着巨大的危机，因为它既忽略了员工对原来企业文化的认同，又不注重对原企业优秀文化的继承，导致企业文化融合集而不团。长此以往，往往产生和积累冲突，导致合并重组的企业文化摇摇欲坠。企业文化对于外来文化以及文化变革具有排他性和对抗性的特征，因此，企业文化整合必须根据企业重组战略、企业文化类型及文化差异程度等具体情况选择相应的合并重组模式，不同的文化差异需要通过不同的合并模式来整合。

合并重组与文化差异

文化体现企业的主体价值和精神风貌，对企业发展的影响是长期而深远的，是企业凝聚力、创造力和核心竞争力的源泉之水。因此，在企业合并重组的过程中，我们应当正确认识合并重组企业间的文化差异，实施正确的解决方案。

要尊重引导不同的文化心理。企业文化是在企业发展过程中长期积累形成的，已在员工的心中形成强烈的认同感和归属感。在文化融合的过程中，合并重组的新企业要充分尊重员工对原企业文化的认同感，不要以行政命令的方式解决文化认同问题，而是要做到换位思考。在文化融合中必须从实际出发，尊重引导不同的文化心理，消除部分员工的文化心理歧视现象和自卑现象，进一步增强员工对合并重组企业文化的认同感和归属感，从根本上扫除企业文化融合的各种心理障碍，为企业文化融合创造最优条件。

要注重对原企业优秀文化的继承。新企业文化重塑是一个长期的过程，而原企业文化已在员工中形成共识，具有很高的利用价值，因此不应全部将其摒弃，应通过有效途径对其进行继承和发扬。文化融合的最终目的是建立起新的企业文化，所以，企业在合并重组过程中，应当对原企业文化取其精华去其糟粕，提炼其优秀文化，建设一个符合企业实际、提升企业形象、满足企业发展战略、具有时代气息、企业特色、健康向上并为广大员工普遍认同的新企业文化体系，从而实现企业文化与员工发展的和谐一致。

要找准多元文化整合的切入点和着力点。文化融合绝不是重组企业的原有文化元素机械、简单地相加，而是通过富有成效的企业文化合并重组，逐步实现新企业的理念融合、制度融合、管理融合、行为融合、形象融合，并步入形态相近、文化相融的最佳境界。文化融合的最优表现是员工心往一处想、劲往一处使，“一条心、一股劲、一盘棋”，步调一致，政令统一。

合并重组与文化融合的策略方式

企业合并重组过程中的文化融合工作，是一项长期而艰巨的任务。文化融合并不是简单地用一种文化完全取代另一种或另几种文化，而是通过吸收原文化中的优良因素，消除其不良因素，经过一段时间的融合创新，最终形成一种新的文化体系。因此，文化融合要依据行业特点和企业实际对重组企业多元文化进行深度思考、系统梳理、精细提炼，找准多元文化整合的切入点和着力点，最终形成和谐统一的文化主张和文化体系运作机制，充分发挥文化融合在企业改革重组中的引导作用，从而实现合并重组企业的有机融合。做好文化融合工作，必须以增强企业凝聚力和竞争力、促进企业可持续发展为目标，通盘考虑、全面部署，因此，两大合并重组的央企在进行文化融合工作时，应重点把握以下几个方面：

加强党建和思想政治工作，营造良好氛围。企业文化建设是党建思想政治工作、精神文明建设与企业管理相融共进的桥梁和纽带。企业文化建设作为党建、政治思想工作、精神文明建设的载体和抓手，应当把精神文明建设的内容和要求融会贯通到企业生产经营实践活动中去，与企业管理、经营工作有机地结合起来，增强员工在管理中的主体地位，从而有利于调动和发挥员工在企业管理中的活动积极性，继承发扬党的优良传统和优秀作风。

明确企业愿景，强化员工责任心。企业精神和企业愿景是企业文化的核心内容，因此在融合企业文化时，应确立一个能真正体现企业特点的企业精神，尽量避免同质化。企业精神应当把“以人为本”作为文化建设的第一要务，把文化融合落到实处，号召全体员工参与进来，制订出员工广泛认可、符合企业发展需求的文化融合方案，激发职工的归属感、创造力和责任心。

统筹兼顾，明确文化融合的目标。企业在重组整合过程中的文化融合，不是双方原有文化的简单叠加，也不是谁输谁赢的问题，更不是谁吃掉谁的问题，而是对原有企业文化进行调整、优化、创新、发展的问题。任何企业文化都有其特定的价值，都应得到尊重。因此，在文化融合过程中不应差别对待不同企业文化，应根据新企业的发展需求，统筹兼顾原企业的文化，查漏补缺、在继承原企业文化中的积极因素的同时，应用创新的思维对其进行升华，在优势互补中实现文化融合，充分发挥规模效应，按照新企业的发展目标对原来的企业文化进行提炼概括，体现出鲜明的企业特色和发展诉求。

积极探索，建立有效的文化沟通渠道。不同的企业有不同的企业文化，在文化融合过程中难免会出现文化冲突，影响融合的进程和效果。因此，在企业合并重组实施之前应该加强文化调研，全面了解目标企业的发展历史和文化背景，加强与目标企业领导及职工的沟通交流，做好有关文化相容性的评估。合并重组之后，也应该根据新企业的发展相应地建立起一个文化沟通渠道，借助现代传媒技术，建立企业内部信息沟通、宣传渠道，在促进企业的有效沟通的同时，通过对文化差异部分进行沟通协调，使文化融合能更高效地实施。

做好班子成员交流，筑牢文化融合的基地。从实践看，企业领导班子成员的流动有利于企业文化的融合。企业文化融合的过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划、积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者首先要学习并认知企业文化建设的重要意义，提高领导践行和推进企业文化建设的自觉意识，积极在企业核心理念、核心价值观和企业精神的提炼上发挥主导作用。广大职工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动职工参与企业文化融合的积极性，使大家投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，促进企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。

央企合并重组是央企优化结构和加快发展的重要方式和有效举措，随着央企改革的不断深化和国有经济布局的战略性调整，国有资本进一步向关系国家安全和经济命脉的领域集中，形成了一批具有较强竞争力的企业。在此背景下，充分发挥文化融合在央企合并重组中的引领作用，能为合并重组中的央企在深化发展方面提供思想保障。总而言之，文化融合是伴随着合并重组企业发展过程中必须面对的长期工作，从上到下都要重视，以真真切切解决合并重组中的具体问题、实实在在推进企业发展作为最终成果。只有这样，才能真正促进央企合并重组健康、持续发展，央企的合并重组才能真正产生“1+1＞2”的效应，并打造出具有中国特色的先进企业文化，才能不断增强央企的核心竞争力。