基于积分制的青年人才多元化培养机制研究

2020-05-19毛寅捷

商情 2020年16期

毛寅捷

【摘要】针对某公司多元化青年人才培养目标，建立不同阶段的分类选拔机制，通过引入胜任力模型和积分管理，打通各阶段人才输送通道，并形成针对性的专项培训手段，力争建设优秀青年人才培养品牌。

【关键词】人才培养;胜任力;积分制;多元化

一、某公司青年人才培养现状

人才是企业发展的重要驱动力。人才的培养工作，已经成为企业人力资源管理中最重要的一部分。某公司为一家中型规模电站设备制造企业，组织架构为直线职能式。其中，青年员工（入司10年以内，年龄35岁以下）所占比例达到36%，主要为技术和管理类。如何针对工作特点，建立合适的青年人才培养机制，已成为公司当前需要应对的一大挑战。一方面，要结合不同机构业务发展的需要，为各个业务条线培养和输送人才，保障企业的长远发展;另一方面，也需要针对员工，特别是青年员工不同阶段的职业诉求和职业发展特点，建立合适的人才培养机制，促进和鼓励员工技能提升，从而实现职业上的不断进步。

二、培养阶段和胜任力模型

（一）分阶段培养

不同时期的员工有不同的培养要求和诉求，青年员工也是如此。一般来说员工的初始胜任力水平与企业要求的理想胜任力状态会有一个差距，而人才培养的过程正是这样一个胜任力提升的过程，因此根据青年员工的入司年份，将培养划分三个阶段，即“1、3、5”阶段。“1”阶段（认知期）指入司0-1年，该阶段是员工初入职场，对企业的一个认知过程;“3”阶段（学习期）指2-4年，该阶段员工初步掌握工作职责，努力学习业务;“5”阶段（成长期）指5-9年，该阶段员工已具备熟练的工作能力，独立思考和管理才能初露端倪。因此把培养阶段一分为三较为合理，能更好地进行针对性分析及制定不同策略。

（二）胜任力模型

胜任力模型雷达图是基于Y型发展通道（技术、管理），并配合积分管理制度所产生的素质模型。雷达图分为通用能力素质，以及针对技术条线和管理条线的能力素质。并对”1、3、5”阶段分别设定了相应的分值，并逐阶段提升。各阶段配备相应的培养措施来帮助青年员工提高各方面的素质。雷达图可以清晰直观的反应出各阶段的能力素质要求，希望青年员工可以快速提高，成为企业的有用人才。

三、积分管理机制

积分管理机制可以全面的认识及提高青年员工的能力素质，知识技能以及业绩3个方面。不同阶段的员工，根据工作情况的不同侧重方面也有所不同，以此来更好的体现员工当下的工作状态及能力需求。通过积分管理制度定期对员工进行考核，可以选拔出优秀员工，并及时发现员工的不足，方便对其进行针对性的培养。员工同样可以通过积分制度更加深入的了解自身、不断提高，达到更佳的工作效率，达到人才培养的最终目的。为此，可以在不同阶段设置必修动作与选修动作，并引入积分管理机制，为各阶段输送人才奠定量化基础。

四、“1+3+5”人才发展通道及选拔机制

针对当前缺乏相对健全的人才选拔机制和发展通道的问题，以“积分制”作为“1+3+5”人才选拔机制的立足点，并初步建立所选拔优秀人才的发展通道，如图3。

（一）发展通道

全员通道：新员工→青年骨干→业务骨干，鼓励员工立足岗位、坚持学习、勤勉敬业、乐于分享，力争在5阶段成为与企业共同发展的业务骨干人才。

优才通道：新员工→优秀青年骨干→业务专家/基层管理后备→核心人才/后备干部。鼓励经过选拔的优秀青年多挑担、多贡献，力争在5阶段成为推动企业发展的核心人才。

（二）选拔机制

引入“准入分”，全员适度驱动，设立各阶段晋级的标准分。

该标准分作为基础分，是进入下一阶段的基本要求，如员工未能达到，则需通过培训等项目补足分值后才能进入一阶段。

“好中选优”，重点培养激励。1阶段末积分达到前10%，可进入“优秀青年骨干库”辅以“明日之星”专项培训计划;3阶段末积分达到前10%，可进入“业务专家/基础管理后备库”，辅以“今日之星”专项培训计划;5阶段积分达到前10%，可输送至“核心人才/后备干部库”，辅以“电站之星”专项培训计划。

五、结语

本文结合公司实际情况，通过建立选拔机制、引入积分管理、形成各阶段的人才输送通道，设置不同类型人才的发展通道，为企业需要储备专项人才进而打造独特的培养平台，为公司的人才培養实践提供借鉴和帮助。

参考文献：