工程项目团队内知识转移影响因素研究——基于社会交换视角

岳亚军 李准 李康华

（1.中国计量科学研究院 北京 102200 2.中交瑞通建筑工程有限公司 北京 101149）

0 引言

在不确定日益增大的知识经济时代，企业面临着激烈的市场竞争，知识作为一种核心资源，已经成为企业维持竞争力和创造力的关键因素（Argote，Ingram，2000）[1]。企业吸收的新知识主要来源于内部知识创造和外部获取，而相比于外部知识，内部知识的转移和利用更能创造出独一无二的价值。尤其是对于工程项目而言，项目内知识的流动和转移尤为重要。工程项目是为了完成同一目标而形成的临时性组织，实施过程中所产生的核心知识主要以经验和记忆的方式存在于团队成员的大脑中。而工程推进过程中伴随成员流动，如果成员没有及时的总结并完整的转移这些知识，随着团队成员的离开，其所拥有的知识将会流失，对项目建设产生不利影响。

工程项目团队内的知识转移不仅受到转移主体本身特质的影响，也受到其所处项目工作情境的影响。根据社会交换理论，工作中良好的人际交换关系尤其是领导成员交换和团队成员交换关系能够创造舒适、高效的工作环境，更能够创造知识共享的团队氛围（Liu，Keller&Shih，2011）[2]。高质量的领导成员关系有利于成员感知到来自整个团队的支持，并提升知识分享意愿（Wayne，2002）[3]；高质量的团队成员交换能够促进对彼此专长的了解，有利于提高成员知识转移的自我效能（Liao，2010）[4]，从而形成轻松的知识交换氛围。在工程项目中不仅存在纵向的上下级领导成员交换，也存在横向的团队成员交换，而现有研究大多单纯用一种交换关系描述整个团队的交换过程，这显然是不够全面的。另外，也有学者认为个体进行知识转移需要一定的动机（Lin，2007）[5]。自我效能感（Hu，2010）[6]和组织支持感（King，2008）[7]分别作为个体进行知识转移的直接内在和外在动因越来越到学者的关注。基于此，本文从社会交换关系的视角出发，探讨工程项目团队内领导成员交换、团队成员交换关系如何作用于知识转移，成员的自我效能感和组织支持感在其中又发挥了怎样的作用。

1 文献综述

1.1 领导成员交换

基于社会交换理论，Graen 等（1975）提出了领导成员交换（leadermember exchange，简称LMX）的概念[8]。领导成员交换理论是一种基于关系的领导者理论，领导对待下属不再是统一的领导风格，而是在工作中领导基于能力、可信程度、责任感以及性格等因素对团队成员进行职责划分，从而区别对待成员，并由此建立不同质量的交换关系。建立高质量领导成员交换关系的成员会得到更多的资源及情感生活方面的关照，他们发展成为领导的“圈内人（in-group）”；而另一部分成员仅仅和领导维持正式的契约关系，他们不受领导关注和重视，处于边缘化的地位，这部分成员属于领导的“圈外人（out-gtoup）”。另外，国内学者李小兵（2015）等基于社会交换理论，将领导成员交换定义为领导和其下属在互动过程中形成不同质量的关系[9]。

1.2 团队成员交换

在领导成员交换关系的基础上，Seers 于1989 年提出了团队成员交换（Team-member exchang，简写为TMX）[10]。并基于社会交换理论对团队成员交换给予解释，将其定义为“团队个体成员对其与其他成员形成的交换关系的整体感知”。1995 年，Seers 又从互惠的角度对其概念进一步进行解释：“成员与成员之间在观点传递、帮助他人以及与之对应的在观点接受、获取他人帮助等方面形成的互惠关系”。同时强调了拥有低质量团队成员交换的个体与其他成员之间仅维持工作业务方面的来往，与其他成员之间缺乏合作；而拥有高质量的团队成员交换的个体除了与其他成员之间进行工作方面的交换，还包括情感、生活等方面，其更愿意为团队付出，也能获得来自他人的回报和支持。

1.3 知识转移动因分析

动因是个体进行一般行为的关键所在。当个体认为知识转移有必要而且自身具备知识转移能力的时候才会投入到知识转移行为中。Lin（2007）认为知识转移的动因包括内在动因和外在动因[5]。

内在动因是指个人在帮助别人后一种自我实现和成就感。Hu（2011）[6]和Lin（2007）[5]等人提出自我效能感强的个人认为自己贡献的知识非常有价值，对组织能够产生积极的帮助。自我效能感是指个人对自身能力的感知，属于个体自主性激励。自主性激励的个体更倾向于对知识转移产生积极态度，而且越是自发的激励越能促使个体积极主动的投入到知识整合和分享活动中。外在动因指能够获得来自组织的报酬、支持和认同。组织支持感是个体知识转移的外在动因，当个体知道组织对知识转移行为非常支持时，会把这种支持当做一种动力（Connelly&Kelloway，2003）[11]。Eisenberger 等（1986）提出，组织支持感是指员工感知到的有关组织是否尊重他们的工作成果、重视和关注他们的需求并且适当给予奖励和支持等，是一种由组织行为而产生的个人感知[12]。从互惠的角度出发，组织支持感强的员工对组织更加忠诚、有责任心，从而做出有利于组织发展的行为。那么员工会主动通过知识经验的分享和学习，帮助其他员工解决问题，提高团队绩效。

2 研究假设

2.1 领导成员交换与知识转移

领导成员交换关系决定了团队中能否形成良好的知识共享氛围，对知识转移产生重要影响（潘凤，2015）[13]。在工程项目中，与项目领导建立了高质量交换关系的员工，能够得到领导的重视、关心、信任和部分授权。而项目领导为了表达对员工的关心和信任，经常指导成员，促进了领导成员之间的知识转移。另外，在项目领导和成员的交互过程中，成员对项目的责任感和归属感会加强，对组织更加忠诚。而对组织的忠诚和责任感将促使项目成员积极投入工程建设中，主动整理自己的经验和资料，帮助他人解决问题和技术难题；也通过正式或非正式的会议，分享自己的专业技术和经验，从而提升知识转移效果。

项目领导作为组织的代言人，对成员的重视、信任和认可，是成员自我效能感提升的重要来源。项目领导与成员建立高质量的领导成员交换关系，成员会获得领导不断的支持和信任，从而加强了成员对自己专业能力的肯定，相信自己能够针对项目问题提出建设性意见和方案，并得到领导的重视和反馈（Lin，2007）[6]。并且领导与成员之间的关系质量较高时，会授权于成员，而这种授权在一定意义上就表达了领导对成员能力的认可，而不是仅仅给予权力和资源（Conger，1988）[14]，进而提升了成员的自我效能感。因此，工程项目中高质量的领导成员交换关系能够加强成员的自我效能感。

Eisenberger（1986）等人提出团队成员通常会把组织“人格化”，而领导通常被视为组织代言人，成员会根据领导对其的态度来判断组织的支持程度[12]。当项目领导与成员建立了高质量的领导成员交换关系，领导会与成员更多的沟通项目目标和进度要求，帮助项目成员理解项目的各项决策和计划；为成员提供更多的培训机会、职业建议，引导成员在自己的专业领域进一步提升。另外，领导成员交换质量越高，项目领导和成员的沟通交流机会越多，自己的建议和想法也更能得到重视，成员的组织支持感就会越强。同时，项目领导负责评价员工的绩效并授予奖金，这样团队成员会把领导对其贡献的态度和评价当作组织支持的信号。所以高质量的领导成员交换关系能够加强员工对组织支持的感知。

由此，本文提出以下假设：

假设1：工程项目团队内领导成员交换关系对成员的知识转移效果产生正向影响。

假设2：工程项目团队内领导成员交换关系对成员的自我效能感产生正向影响。

假设3：工程项目团队内领导成员交换关系对成员的组织支持感产生正向影响。

2.2 团队成员交换与知识转移

团队成员交换关系能够促进成员之间的知识转移（Liu，Kelle&Shih，2011）[2]。工程项目中的团队成员关系质量越高，成员越愿意跟其他成员进行沟通交流和分享经验。另外，项目中高质量的团队成员交换也可以有效消除团队成员对分享知识后会失去竞争力的顾虑。成员会感受到平等舒适的团队氛围，他们之间彼此信任，不会担心自己的知识分享后被他人剽窃盗用。所以项目成员会根据工程中遇到的问题，整理自己的专业知识和经验，并分享给需要的人。接收到知识的成员解决了遇到的难题并提高自己的能力，从而提升了知识转移意愿。这样的团队氛围将有助于促进整个团队形成知识共享氛围。因此，高质量的团队成员交换有利于促进工程项目团队内的知识转移。

Liao 等人（2010）指出高质量的团队成员交换关系能够使成员得到他人的认可和鼓励，从而加强其自我效能感[4]。当工程项目上遇到问题，项目成员会主动寻找关系更好、专业能力更强的成员去寻求帮助或者协商。这个过程就是对其专业能力的认可和信任，相信对方的专业技术和管理能力，促使其自我效能感的增加。同时，李婧婷（2015）提出成员之间的这种认可和信任能够增强成员自我肯定[15]。在这样的多次交互过程中，不仅增进了成员之间的信任和合作默契，更能增加成员的自我效能感。另外，工程项目成员之间高质量的关系能够使项目团队更加融洽，合作更加密切，在这样的团队氛围中，成员的自我效能感不断增加。

项目成员构成了整个工程项目组织，团队成员交换的质量从一定程度上反映了成员间相互信任、关爱及互惠的程度，那么团队成员之间的关系质量就不可避免的影响了成员对组织支持的感知（李璨，2014）[16]。在团队成员共同协作、互相帮助的过程中，成员会感受到来自团队方面的支持和帮助。同时，在高质量的团队成员关系中，每个成员的想法和意见会得到大家的尊重和重视，成员可以在工程中分享自己的一些技术经验和学习心得，也会在分享中获得他人的知识和灵感，在不断被团队成员认可和帮助的过程中，组织支持感和责任感不断加强。

由此，本文提出以下假设：

假设4：工程项目团队内团队成员交换关系对成员间的知识转移效果产生正向影响。

假设5：工程项目团队内团队成员交换关系对成员的自我效能感产生正向影响。

假设6：工程项目团队内团队成员交换关系对成员的组织支持感产生正向影响。

2.3 自我效能感、组织支持感与知识转移

自我效能感能够影响人们的思维方式、动机和行为。自我效能感通过影响个体对自身能力的认知来做出相应的行为。当个体认为自己分享的知识对组织能够产生积极帮助时，会产生很强的自我效能感，对自己的能力充满信心，并主动整合自己的知识经验与他人共享（Lin，2007）[5]。尤其是在工程项目执行过程中会遇到比较棘手的问题，自我效能感强的员工在这样的情境下会主动与其他项目成员协商和讨论。并运用自己专业知识和经验，帮助组织解决困难，这无疑会促进工程项目内的知识转移（Hu，2011）[6]。

已有研究表明组织支持感对项目团队内知识转移能够产生显著影响。团队成员感受到来自项目组织的尊重、关心和认同，就会与项目建立公平互惠的交换关系。成员会对工程项目组织更加忠诚并产生组织公民行为，除了做好本职工作外，也会积极的与项目其他成员进行合作与知识共享，帮助整个项目实现知识积累（Connelly&Kelloway，2003）[11]。另外，根据组织支持理论，如果成员感受到项目重视他们的贡献，对他们的知识转移行为给予鼓励和奖励，那么项目成员就会更加积极的进行知识经验的整合和分享，也会为工程项目建设提供自己的想法和建议（King&Marks，2008）[7]。

由此，本文提出以下假设：

假设7：工程项目团队内成员的自我效能感对成员间的知识转移效果产生正向影响。

假设8：工程项目团队内成员的组织支持感对成员间的知识转移效果产生正向影响。

2.4 领导成员交换与团队成员交换

领导成员交换对高质量的团队成员交换有较强的预测作用。在工程项目中，高质量的领导成员交换关系能够使成员获得更多的支持和关注（Wayne，1993）[3]。尤其是成员在积极配合领导或在项目中不断做出贡献时可以得到更多资源和利益，例如：增加薪酬、职位提升、心理支持和情感慰藉，这样的体验能够促使工程项目成员将高质量的交换关系发展至团队层面，形成高质量的团队成员交换关系。另外，高质量的领导成员交换关系在项目中形成轻松的交换氛围，使得交换不仅发生在领导与团队成员之间，成员与成员之间也会互助合作，频繁互动，从而建立友好的团队关系（任秀丽，2011）[17]。

由此，本文提出以下假设：

假设9：工程项目团队内领导成员交换关系对团队成员交换关系产生正向影响。

基于以上分析，得出假设模型如图1 所示。

图1 假设模型

3 研究设计与数据分析

3.1 样本选取与数据收集

本研究为工程项目团队内的知识转移，而建筑企业作为典型的项目型企业，其生产和经营活动主要以工程项目为基本单元，并且在工程项目各个阶段都会产生丰富的经验和知识，知识转移不可避免的发生在项目领导成员、以及成员之间。因此本文的调查对象主要以工程项目的项目成员如项目经理、技术主管和相关部门职能人员为主。

本次问卷调查主要通过两种渠道发放：①以电子问卷的形式，联系本科的参与项目工作的同学，他们已经在施工企业、房地产企业等工作了近3 年，委托他们填写并以点带面拓展到他们的同事和朋友。②项目上的实地发放，通过前往多个城市的不同项目进行实地考察调研，将问卷发放给现场的成本经理、工程经理、设计经理以及部门的相关人员，请他们现场填写并回收。通过以上渠道共发放问卷280 份，回收264 份。对回收的问卷进行筛选后，剔除了37 份无效作答问卷，最后获得有效问卷227 份，有效回收率为85.9%。

3.2 变量测量

本文题项采用的量表都是基于现有成熟的量表，并进行修改后通过预调研，证明有较高的信度和效度后发放。领导成员交换、团队成员交换和组织支持感分别参考Graen 和Uhl-Bien（1995）[18]、Seers（1989）[10]、Daw ley（2010）[19]和陆玲玲（2010）[20]的量表，并结合项目团队情境，对题项进行了部分语句的调整和整合后分别形成6 个题项；自我效能感和知识转移效果分别参考Bock&zmud（2005）[21]、晏姿（2016）[22]的量表，形成4 个题项。

3.3 数据分析与结果

3.3.1 信度与效度检验

本研究利用SPSS19.0 和AMOS21.0 软件对各变量的测量指标数据进行了信度和信度检验，得出的结果如表1 所示。各个变量的Cronbach’sα值均＞0.7，属于很可信的信度水平，表明本研究收集的数据真实可靠。各变量的测量题项标准化因子载荷均大于0.7，而且平均变异抽取量AVE＞0.5，组合信度CR＞0.7，各变量的测量题项一致性较高，有较好的收敛效度。

表1 信度和收敛效度

另外，通过对各变量之间的相关性分析，发现相关系数均小于平均变异抽取量AVE 值的平方根，说明各个变量都表达了不同的含义，区别度较大，模型满足研究要求，如表2 所示。

表2 区别效度检验

3.3.2 拟合优度检验

对假设模型进行拟合检验，其结果如表3 所示。各变量拟合指数中的χ2/df＜2（模型拟合成功就要求χ2/df 值在1～3 之间，更严格为1～2 之间），GFI、AGFI＞0.8（该值处于0.8～0.9 比较合理，大于0.9 就表示拟合情况很好），RMR、RMSEA＜0.05（小于0.05 表示模型拟合很好），NFI、TLI、CFI 等指标均大于0.9，表示模型拟合较好。综上，各个拟合指标均满足要求，说明本文构建的模型是有效的。

表3 假设模型的拟合指标

3.3.3 路径关系检验及结果

通过对工程项目团队内领导成员交换关系、团队成员交换关系、成员的自我效能感、组织支持感和成员的知识转移效果之间的关系进行检测，路径关系见图2 所示。结果表明：①项目团队内领导成员交换关系和团队成员交换关系对成员间的知识转移效果产生显著影响（P＜0.05）。②项目成员的自我效能感和组织支持感能够提升成员间知识转移的效果（P＜0.01）。③项目团队内领导成员交换关系和团队成员交换关系有助于成员的自我效能感和组织支持感的提升（P＜0.01）。④项目团队内领导成员交换关系能够显著影响团队成员交换关系（P＜0.001）。各变量之间的假设关系检验结果及路径系数如表4 所示。

图2 假设模型的实证结果

表4 各变量间的路径关系分析结果

4 研究结论与管理建议

4.1 研究结论

通过以上实证结果可知，工程项目团队中，不仅存在纵向的领导成员交换关系，还存在横向的团队成员交换关系。工程项目团队内的领导成员交换和团队成员交换关系，成员本身的自我效能感和组织支持感都是知识转移的重要影响因素。高质量的领导成员交换和团队成员交换能够促进团队成员的沟通交流和知识转移，在团队中形成知识分享的氛围。自我效能感能够加强团队成员对自我能力的认可，是知识转移的直接内在动因，组织支持感是成员感知到的组织对其工作的认可和支持，是成员知识转移的外在动因，这两种感知能够直接影响成员知识转移的效果。

4.2 提升项目团队内知识转移效果的建议

（1）提高工程项目团队内领导成员交换关系水平。在工程项目中，领导应该与成员建立起高质量的领导成员关系，关注项目成员的个人发展和学习，才能充分挖掘他们的潜能。同时，在工作中要给予下属充足的资源和支持，并适当授权，让成员在项目执行中拥有自主权，提高其工作积极性。这样团队成员就会积极主动的进行信息分享和知识转移，主动配合领导并帮助项目组织解决问题。另外，领导要时刻关注团队成员的需求，关心了解他们的生活，使其充满归属感和被重视感。谨慎的提出负面的评价，尽量多的鼓励和肯定项目成员，这样他们的自我效能感才会提高，会更加自信的投入到工作中，并且会为达成工程目标提出合理的建议。

（2）营造良好的工程项目团队成员知识交换氛围。领导应该在工程项目中建立一种轻松自由的团队成员知识交换氛围。只有在相对平等自由的环境中，项目成员才不会拘束，会愿意提出自己的想法并且分享从其他相似项目获得的经验。另外，项目管理者可以为团队成员的沟通交流搭建平台，例如：定期召开经验分享会、培训会和拓展训练，也可以就工程某个重大节点任务建立讨论小组等。这些平台可以增加项目团队成员沟通交流和学习的机会。通过互动合作和情感交流，从而建立起彼此信任的关系，良好的团队成员知识交换氛围也会逐渐形成，这样更有利于工程项目经理管理团队，促进项目及时完工。

（3）建立促进知识转移的组织支持机制。促进工程项目团队内知识转移的关键就是在项目内营造组织支持的氛围，让团队成员感知到来自组织的认同和支持。所以在工程项目中建立促进知识转移的组织支持机制非常必要。组织支持不仅包括对员工的物质利益奖励，包括奖金、薪资的提升等；也包括在精神上给予情感支持和关注。另外，领导者应鼓励并支持团队成员进行知识转移，对项目提出合理化建议和分享经验的成员给予公开奖励。设立知识转移考核机制，将其纳入团队成员的绩效考核标准中，激励项目团队成员进行知识转移，并且提高转移知识的质量。