推动石油企业QHSE管理体系有效运行的对策探讨

张海军

[摘 要]QHSE管理体系是一项涉及企业各部门各环节的系统工程，运行需要企业各部门推动。石油企业作为高风险企业，建立完善有效的运行机制尤为重要，因此，企业在准备好QHSE管理体系认证材料，并通过认证机构认证后，如何推动体系在企业有效运行就成为重要问题。

[关键词]石油企业;QHSE体系;管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.08.066

[中图分类号]F426.22[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）08-0-02

1     领导重视，是推动体系运行的前提

体系文件实际上是对过程管理的文件化，是对重复性工作的一种规范，是经过认证机构认可的一种管理文本，执行、落实与持续改进需要领导组织推动。在认证之初，往往由于时间仓促和认识不足，加上石油企业生产本身多交叉、多层面、多环节等因素影响，造成体系文件不够完善，需要在运行中不断补充和修改，这些过程都需要领导参与、支持或授权，只有具备完善的体系文件，体系运行才有依据，各项作业活动才能规范统一。完善体系文件，即完善过程控制和控制标准，使体系运行每一环节都处在受控状态。在完善体系文件过程中，从质量手册到程序文件，再到作业指导书是逐步细化的，质量手册是总结，程序文件是质量手册的具体化。作业指导书是项目的指导性文件，应重点放在第三层文件的完善上，即作业文件、标准和记录。在第三层文件完善过程中，对某一过程文件补充或修改，至少有3种以上文本，这些文本应经过组织评审，最后确定一种标准文本，在标准文本试行过程中，体系管理人员和标准起草人员应多征求专家和油气生产过程人员意见，先试行半年以上，再正式发布，这些都需要领导参与甚至亲力亲为。由此可见，体系文件从建立到执行，都离不开领导的支持与授权。

2     建立体系管理网络，是推动体系运行的保证

体系运行需要人的组织、人的推动、人的监督、人的检查、人的验收。总之，人作为第一资源，体系运行离不开人的参与。因此，要推动体系有效运行，首先应建立自上而下的高素质人员体系管理网络，网络成员应懂体系、懂法规，并由具有丰富实践的经验人员构成，这种管理网络既要融于生产中，又要独立于生产之外。管理网络应重点作好以下工作。

2.1   负责体系文件解释工作

体系文件只是对生产过程的一种描述，而非生产本身，实现文件与生产过程的无缝对接，也是过程控制的一种体现，对于过程控制中的异议，体系管理者应组织进行解释或指定权威部门做出解释。在执行过程中对于可能出现多种结果的情况应针对具体情况做具体分析，既不能照搬照抄，也不能一概而论，解释工作需要相关知识、技术与艺术的统一。

2.2   负责组织体系文件完善工作

在体系运行过程中，由于生产技术的日新月异，机构改革或新技术新工艺的应用，体系文件需要定期或不定期进行修改，最终都是为了保证体系文件的适宜性、有效性、符合性，并使这些文件具有更强的可操作性，进一步提高石油企业管理体系的运行效率，但是无论出于何种原因进行修改，都应是严肃的、经过严格审批的。

2.3   负责体系文件运行与考核工作

在体系运行过程中，为了保持过程管理处于受控状态，还需对管理体系涉及的要素进行定期或不定期监视和测量，主要目的是通过抽样检查的方式，对所有管理体系涉及的要素进行控制，对监视或测量中发现的不合格或潜在不合格问题，要查明原因，及时制定纠正措施或预防措施，尽快解决，并对所采取措施的实施情况进行跟踪验证，为更好地解决问题奠定基础，确保所有的工作都符合体系文件的要求，使工作质量不断提高，实现管理工作在受控状态下动态运行。对于体系文件执行情况的考核，通常指文件检查与现场考核。文件检查重点在方针、目标可行性方面及组织机构设立、隶属关系和职能方面。在具体的每一项工作程序中，应指导员工“干什么、怎么干”;在标准化规范中，应规定哪些工作需要记录，记录哪些内容以及如何记录。现场考核重点放在“干什么、怎么干”是否与文件规定相对应上，必要时，可在无告知情况下现场跟踪实施情况。

2.4   负责体系文件宣传培训工作

体系文件作为固态的过程化管理，需要人的参与才能形成动态的成果或产品，而人员又是流动性形态，人的认识处于变化中，容易出现认识上的反复，因此，需要定期与不定期组织开展不同形式的宣传教育及培训活动。

2.5   负责体系文件内审工作

体系运行情况是否正常，需要通过审核来验证，不同层次审核侧重点不同，由此，需要体系管理部门组织安排对基层单位体系的审核周期与批次。

3     组织体系培训，是推动体系运行的基础

如果说体系制定与完善需要高素质专家，那么体系运行则需要高素质员工。而这些素质获得的重要渠道是培训，因此，企业每年要根据过程控制需要、管理需要，有针对性地制订各种培训计划，开展各种培训工作，具体包括以下几点。按培训对象分为管理培训和作业培训。管理培训应开展生产管理、行政管理、财务管理、安全管理等培训，作业培训应开展采购过程、生产过程、销售过程、检验过程等培训。按培训层面分为领导层培训、管理层培訓和员工培训。领导层培训应重点放在对体系认识的培训上，管理层培训应重点放在体系基础知识完善培训上，员工培训应重点放在对体系本身的理解培训上，提高执行标准的积极性和主动性。按培训性质分为通用文件培训和专业文件培训。通用文件培训应将重点放在对体系文件第一层、第二层文件的培训上，专业文件培训应将重点放在第三层文件培训上。按培训形式分为集中培训和分散培训。集中培训是对共性问题的一种培训方式，分散培训是对个性问题的一种培训方式。按培训地点分为内部培训和外部培训。内部培训应注重实用性培训，外部培训应注重理论性培训。按培训时间分为工作时间培训和业余时间培训，工作时间培训可利用班前会、班后会时间或组织班组培训，业余时间培训应采用走亲访友式、座谈式等方式培训。同时，在企业发布新的标准后，还应组织计划外培训，以便最新标准能顺利实施。

4     强化贯标，是推动体系运行的有效途径

没有规矩，不成方圆，要保证体系有效运行，就必须对企业生产全过程进行强化贯标，采取方式如下。对标准执行前的学习，对标准执行中的检查，对标准执行后的考核，可以说，这是强化贯标的3个环节，也是强化贯标的有效途径。①标准学习不能拘泥于为学习而学习，应在学习中理解，在理解中学习，要理论联系实际，领会标准的内涵，学以致用，具备补充完善标准的能力。学习可采用多种形式：如利用班前会、班后会时间，或将有关标准摘录到基层板报上，使各级人员即能耳闻，又能目睹，提高学习效果，也可针对不同对象采用座谈式、采访式、问卷式、开会式等形式，特别是对新标准发布后，应及时组织学习。②标准执行中检查，不能搞形式、走过场，既要对标准与过程符合性检查，更要对标准与过程可行性检查，只有通过检查，才能找到不足，才能不断完善标准体系，推动体系有效运行。③对标准执行的考核要严肃认真，按标准办事，企业体系文件只有一套，企业各环节、各过程标准只有一种，各专业路检查考核，是对体系文件某一环节的检查考核，同样是对体系标准检查考核，不应将体系人员检查考核与专业路检查考核区别开来。贯标要掌握方法，在不同阶段、不同情况、针对不同人，要采用不同方法，避免产生抵触情绪，把强化贯标变成强硬贯标，这样不符合体系文件运行宗旨，也不利贯标工作顺利开展。

5     定期内审，是推动体系持续改进的动力

内审过程，既是促进交流的过程，也是对体系运行检验和完善的过程，还是推动体系持续改进的动力。内审工作应贯彻PDCA循环，即策划-实施-检查-改进是一个动态循环过程，是一个闭环控制过程，在工作中要强化工作流程的闭环控制。一个闭环流程既可能是一个具体事件，也可能是一个过程。内审前应进行内审策划，由内审组织部门根据内审目的、内审重点、内审人员构成、内审形式，做一统筹策划。内审时，要根据情况提前通知，要让被审单位有所准备。在内审的过程中，既要注重对体系文件明示要素的审核，又要注重对体系文件暗示要素的审核，总之，在内审过程中，要多观察、善思考，善于从蛛丝马迹中发现问题，从而找出问题的解决办法，推动体系有效运行。内审后要总结，每次内审结束后，都要对内审形式、过程、结果进行总结，内审结果应在适当范围内公布，重点对体系运行好的单位、部门及个人进行表扬和奖励，对不足的单位应重点指导，查找不足的症结所在，确定主客观因素，保证体系正常运行。

内审时一定要务真、务实，切勿务虚、务假，搞形式、走过场不但起不到推动体系运行的作用，反而会引起误解，认为搞体系就是搞记录，搞内审就是查记录，结果是体系成了摆设，内审成了形式，推动体系运行成了一句空话。内审应分层次，不同层次内审的任务不同，内审周期也不同。石油企业基层内审任务主要是：对体系要素落实了没有、落实得怎样、怎样落实等;定期对问题进行审查，审查周期应每季一次。石油企业中层级别内审任务主要是：对体系运行是否通畅、是否需要改进的审查，审查周期应每半年一次。石油企业最高级别内审（管理评审）任务主要是：对体系符合性的审查、体系完整性的审查，审查是否需要对体系文件进行修改或换版，审查周期应每年一次。内审可采取多种形式，内审的形式可采取座谈式、交流式、采访式、问卷式、开会式等多种形式。

6     结 语

推动石油企业QHSE管理体系有效運行是一项涉及企业各部门各环节的系统工程，需要企业方方面面共同推动，只有这样，体系才能在运行中完善，在完善中发展，才能逐步实现QHSE目标。

主要参考文献

[1]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局，中国国家标准化管理委员会.GB/T 19001-2016质量管理体系[S].2016.

[2]中国石油天然气集团公司安全环保与节能部.HSE管理体系审核教程[M].北京：石油工业出版社，2012.