OTC行动学习法的管理会计案例研究

【摘要】本文提出的OTC行动学习法借鉴了行动学习法和OKR对平衡记分卡进行了改良，以建立制度、流程、企业文化、培养员工、为企业创造价值为目标。该方法将企业所有员工的工作目标与内容都融合到整个管理体系中，达到个人目标、部门目标和公司目标相统一，部门战略和企业战略相统一的目的。A公司通过实行OTC行动学习法，解决了A公司制度建设、部门协作、数据整合等难题，提高了经营效率和企业价值。

【关键词】组织效能   人才管理   贡献度

由于环保行业较高的利润水平，近两年吸引了很多非环保企业通过并购进入环保领域。然而，大部分企业在发展初期只关注经营利润而忽视了企业制度建设与人才管理，导致上下级沟通不畅、各部门职责不清，大大降低了工作效率。笔者以A公司为例，对其应用OTC行动学习法的过程进行分析，以期为我国初创企业管理会计体系建设提供有益参考。

一、案例背景

（一）企业概况

A公司是江苏省宜兴市一家中型环保科技有限公司，其主营业务为环保设备的技术研究、开发、制造、销售及技术转让;环保工程的施工、安装;自营和代理各类商品及技术的进出口业务（国家限定企业经营或禁止进出口的商品和技术除外）。该公司创建于2011年末，是一家处于快速成长期的企业，管理团队具有年轻化、学历高的特点，是企业制度和文化建设的潜在动力。

（二）面临的问题

从制度层面来讲，公司具有创业型企业进入转型期面临的通病：一、制度混乱，创业者的个人能力不足以应付大量涌现的业务，而标准的办事流程尚未建立，导致顾此失彼、指挥不当。二、跟随创业的员工在达到一定的收入水平后产生懈怠心理，加上权责不清导致的混乱，加剧了企业的内部消耗。

在公司的草创期创业者个人可以依靠自己的能力带领团队快速发展，用指令来代替流程，在初期表现出极高的办事效率。但随着企业规模的扩大，明确分工和流程细化是必然的事情，一方面能使管理者摆脱琐事的负担，将战略眼光集中于企业的发展壮大;另一方面，流程化、分工化有利于避免决策失误，因此组织变革也就不可避免。

从部门协作层面来讲，各部门之间缺乏有效的沟通机制，不仅降低了企业的组织效率，还会产生内耗的隐形成本，不利于企业的长期发展。

从财务层面来讲，由于部门之间沟通不畅，各部门与财务建立数据链接更是无从谈起，因此对成本管控和财务分析造成了巨大影响，造成财务部长期孤立于其他部门之间，无法发挥应有的作用。

二、OTC行动学习法

任何一家企业的发展有其自身的背景和发展逻辑，其他企业的制度未必适用于本企业，所以要想建立适合自身发展的企业制度，关键在于企业员工的参与。

OTC行动学习法是一种以建立有组织、有制度、分工明确、目标一致、结构清晰的工作体系为前提，充分激励员工敢于提升并展现自我、主动挖掘业务难题，用共享智慧提高企业经营管理效率的新型现代管理工具。该工具适用于各种类型及规模的企业，更加便于落实到每一个部门、每一个项目，因此我们认为OTC行动学习法更适合A公司，通过OTC行动学习法激励员工群策群力，贡献自己的智慧来完善企业制度，并不断提高员工素质和参与热情，最终实现为企业创造价值。

（一）OTC的内涵与要点

“O”指的是organization，指的是组织、制度、企业文化，即引导员工参与到企业制度与企业文化的建设中。

“T”指的是Talents，指的是人才，通过对员工的培训、指导与员工通过读书、经验分享、技能培训、实务操作培训等各种形式的培训来提高员工业务知识和专业技能，通过行动学习，提高员工的参与度，激发员工的学习热情与工作热情;

“C”指的是Contribution，指的是员工对企业的贡献度，作为绩效管理的一部分。

（1）组织效能（Organization orderly），包括制度、流程、文化。公司制度应当与公司的发展相适应，不能停留在管理层想当然的状态，因此应从部门开始，让不同的部门通过行动学习法各自展开内部学习、头脑风暴进行讨论，寻找问题关键点，群策群力，运用集体智慧，以明确制定各部门的办事制度以及这些制度需要其他部门如何配合。在每个部门确定了相应的部门制度之后，会召开会议，进一步展开讨论，制定工作流程，邀请其他部门的主管或关键人员参加讨论，对制度的不合理之處进行修正，从而完善公司的整个制度体系。

总的来说，建立科学的组织制度有助于促进企业文化的生根。员工可通过参与制度建设快速厘清公司的业务发展战略，并且在工作流程中摸索出关键行为计划。组织制度与企业文化相辅相成、相互融合。它既是最大限度地推动员工积极思考在自身行为下的决策是否符合企业文化，也是能够促进企业员工最大限度地发挥自身潜能为企业创造价值的有效保障。

组织效能框架直接体现了企业管理的核心价值观，制度的落地以及相匹配的核心文化要素为企业管理起到了巩固作用，也为公司吸引、培养、留住人才，提升企业价值提供了最基本的保障。

（2）人才管理（Talent management），包括技能培训、技能比赛、知识共享。员工的经验总结是企业的无形资产的一部分，但是很多企业往往不重视这种无形资产的保留，当关键员工离职时陷入青黄不接的境地。因此建立企业内部的培训制度，培养人才梯队也是OTC行动学习法的一个重要目标。其次，员工的业务素养应保持持续上升的状态，不能满足于当下的成就，而要不断修炼，自我更新。

一方面，部门主管带领员工运用行动学习法开展头脑风暴，将自身对于本部门业务的认识和经验与大家一起交流分享，并总结为书面文字或培训教材、视频，作为智慧共享包上传到企业平台，使之成为新员工快速上手的业务指导手册。另一方面，根据业务需要指导员工制定读书计划以提高业务水平，完成与业务相关的书籍阅读，并由阅读者制作成PPT进行心得共享。输出是最好的输入方式，通过这种形式不仅提高了其他成员的知识水平，加强了分享者的认识，还可以进一步提高全体员工的积极参与度和执行力。

（3）贡献度（Contribution），贡献度由财务绩效指标与非财务绩效指标共同体现。通过组织效能的实现和人才梯队的建立，最终达到降本增效、稳固企业市场地位的效果，使企业价值最大化。这些对企业的贡献度不仅仅由阶段性财务绩效指标或简单的KPI来反映，更需要通过非财务性绩效指标，比如组织制度的升级、人才梯队的壮大等OKR目标与关键结果来巩固。没有人会拒绝一个能使自己变得更优秀的平台，当一个企业能做到时刻保持和自己的员工共同進步的时候，它便实现了社会价值的最大化。

（二）OTC框架下的行动学习法

行动学习法是具体的达成OTC变革战略的手段，通过聚焦对话法、团队共创法、开心咖啡、鱼缸会议、群策群力、欣赏式探寻、未来探索、开放空间、私人董事会等方式，充分调动员工积极性，参与到组织制度的建设中来。俗话说“知政之失者在草野”，一个企业的制度是否与企业的发展相适应，往往是具体的执行人员更有发言权，因此行动学习法不仅达到了推广变革，使变革深入人心的目的，还发挥了群众智慧，让组织变革的战略落到实处。另一方面通过员工的自身参与，也有助于增进他们对此次变革的理解，减少了变革的阻力。

PDCA是伴随行动学习法将OTC战略目标最终落实到每一个工作环节的有效实施工具。该工具通过计划（Plan）、实施（Do）、反馈（Check）到改进（Action）（如下图所示），形成一套高效、清晰的自我管理、自我进步的循环机制。它可以反复应用于公司作业的每一个阶段、每一个流程，最重要的是可以辅佐企业管理者及员工不断跟踪、反思、总结自己当下的工作进程及存在的问题，通过团队间的头脑风暴、智慧共享，提高工作效率、提升专业技能、丰富行业经验。

（三）数据沟通促进部门协同

经过几轮上述的OTC行动学习，不断提高企业的组织协调能力，逐步推行上线ERP建立起数据链，使财务能获得的业务数据准确可查。在这样的基础上，才能实现成本分析、预算管理、绩效管理、财务分析等管理会计的职能，使财务部门不再孤立于其他部门，而是紧密合作，为企业降本增效、战略规划献计献策。

（四）OTC行动学习法对管理会计工具的创新

管理会计不同于财务会计，它是将财务作为管理、决策的工具，因此管理会计的眼光不能局限于财务数据，而是要将业务与财务相融合，从财务联系到业务上。

从已有的管理会计工具来说，平衡记分卡更适用于大型企业，这类企业制度完善、权责分明，数据清晰、平衡记分卡的实施阻力小、成本也较小。但是对于出于成长期或转型期的中小型企业而言，制度不够完善，平衡记分卡的实施很可能带来组织混乱、数据脱节，存在实施成本高收益低的弊端，甚至会阻碍企业的正常发展。此种情形下，OTC行动学习法配合循环的PDCA机制能够帮助企业快速建立适合自身的管理制度，同时减轻员工的实施负担和学习时间，实现企业管理水平不断螺旋式上升。

三、应用过程

（一）成立OTC行动学习项目组

为了将OTC行动学习法运用到管理体系中，确保业务部门战略和公司战略协调一致，使企业制度与公司发展相适应，特成立了OTC行动学习小组，推动和帮助各部门有效沟通，将企业变革顺利进行下去。小组成员包括：各部门负责人和重要成员。财务总监协调小组工作，A公司总经理担任名誉组长，并赋予相应权限。各小组成员均可通过PDCA循环系统上传阶段性工作成效，形成数据链，最后汇总到部门主管及财务总监处统一复核、调度、决策。

（二）举行OTC行动学习法理念的培训

为了使公司管理层了解到企业面临的困境及组织变革的必要性，OTC行动学习小组决定分两次开展培训课程，将本次变革的战略方针及第一期的具体行动计划颁布出来，并引导与会人员积极展开讨论。

在两次培训课程中，分别介绍了OTC和行动学习法的理念，并初步规划了OTC落实到各部门的方案。

（三）OTC行动学习法的实施

将OTC行动学习法的理念和方案在公司内推广后，各部门相继经过内部讨论后发布了自身的OTC方案。以下是第一期OTC行动学习方案：

（四）财务部的实施过程

本案例我们选取财务部作为具体分析的对象，将行动学习法以及PDCA循环机制导入到工作目标或岗位职责中，比如年度财务报表的编制，目的在于把繁复的流程简单化、有序化，避免重复工作、减少计量误差，使每个个体都能够通过回查、反思、分享、总结来提升业务技能及职业素养。

首先，财务人员根据以上OTC方案中的财务管理制度各司其职。财务报表的编制工作由三个岗位共同完成：出纳岗、主办岗、以及总账岗。各个岗位都可看作是独立的PDCA循环体，在工作过程中不断通过“计划-实施-反馈-改进”来明确目标、执行目标、自我回查，到最终改进问题、结束任务。

其次，行动学习法鼓励财务人员遇到问题能够发挥集体的力量，集思广益、群策群力。积极挖掘共性问题，通过相关培训，例如税务讲座、财务报表分析等，及时在各自的任务中改进、完善，为各岗位相对应的任务建立一种相互贯通、层层递进的体系（图中红色箭头所示）。如，主办岗在对公司其他应收应付款进行核算时遇到问题需要调整，可召集上游岗以及各经办人员进行讨论，并将结果及时备注，随后待主办岗完成自己的报表编制任务时，可将备注随报表一同推送到下一个岗位（总账岗）进行最终复核。这样做的好处，是当总账岗复核该项科目出现类似疑问时无需中断任务回头追溯上游岗，而是可以直接参照备注进行复核。既节省了时间、提高了效率，又锻炼了员工解决问题的能力。

待各个岗位利用行动学习法通过各自的PDCA循环体系完成任务时（如图中三个子PDCA循环系统所示），财务总监只需花费较少的时间对整项任务进行全面复核、收尾，最终形成完整的年度报表。相比较传统的工作模式，OTC行动学习法为使用者避免了大量琐碎、零散、重复的工作，部门主管无需忙于解答每个岗位出现的小问题、小困难，只需抓住大方向，把好管理的关，从而提升财务部门的整体工作效率。

四、成效与启示

制度建设方面，经过了几轮OTC行动学习法之后，A公司各部门开始制定部门制度和办事流程，按制度办事，使执行者有了清晰的思路，也给管理层降低了管控难度，提升了组织效率。另外，明确的权责界限使执行人员提高了办事积极性，对未来的绩效管理起到了作用。虽然在制度制定和执行的初期暴露出这样那样问题，但这反而是好事，以前太过宽松的管理制度掩盖了很多问题和隐患。制度改革是一个不断推进的过程，不断进行PDCA循环的 OTC行动学习法，将企业制度不断完善，培养企业的“自循环”能力。

数据梳理方面，A公司统一了不同部门之间的统计口径，如采购部和仓库、生产部之间对同一材料实现了统一计量单位，使得清晰的出入库数量能够计量，为未来精细、明确的成本管理打下基础。其次销售部和财务部之间建立起详细的客户分类，初步实现客户盈利能力分析。通过对各部门数据的梳理后，管理层可以逐渐清晰公司的盈利点在哪里，面对这些障碍，公司应该关注什么，公司下一步的行动计划应该在哪里。

OTC行动学习法能够帮助管理层清楚地认识到公司的现状，目标是什么？帮助员工关注“正确的事情”，制定合理的目标。

从应用条件来说，OTC行动学习法下更能发挥A公司结构简单、管理层人员年轻化的人力优势，有利于企业生成扁平化的管理模式，更能集合群众的智慧，完成企业的升级迭代。从应用效果来看， OTC行动学习法结构简单， 实施成本低，为企业建立了一套更新迭代的“自循环”系统，有助于合理配置企业资源，明确企业战略规划，促进企业的长期可持续发展。

OTC行动学习法的优点在于发挥群众智慧，既避免了咨询公司贸然介入而不了解企业状况，导致高指标瞎指挥的情况出现，也避免了陷于为企业补漏洞的琐事中，因而能高屋建瓴地提出指导性意见，直指问题根源。该方法的缺点主要在于前期对于人际关系的协调，需要经常与改革小组的成员包括各部门的一些人员进行沟通，比较耗费人力。

组织变革是一个长期任务，不可能一蹴而就。在这过程中往往效益是慢慢体现的，不会立竿见影。因而很多改革者本身摇摆不定，在长期的磨合过程中失去了耐心、信心，导致整个改革功亏一篑。所以在这过程中，改革者不能充当“孤独的先知”的角色，而应该融入到组织中，将改革的必要性、作用以及改革后的未来讲给员工听，使他们能理解自己，减少推行的阻力。在这期间项目组成员在这期间既要坚定自己的决心，也要安抚好下属的情绪，不让千里之堤，溃于蚁穴。

对于制度制定不当问题，可以组织相关人员开会讨论，鼓励执行具体制度的员工大胆发言，针砭时弊，使制度“落地”，让执行者说出自己的制度，项目组成员充当倾听者、协调者、总结者的角色，让制度融入到生产中，融入到管理中。

参考文献：

[1]段泓冰.赢在行动学习：风靡全球的领导力提升第一法宝[M].北京，北京联合出版公司，2015.

[2]克里斯蒂娜·沃特克.OKR工作法[M].北京，中信出版集團，2017.

作者简介：钱美芳（1969-），女，高级会计师，江苏幕盛企业管理有限公司，首席财务咨询顾问。