副校长的角色定位与领导力提升

余夕凯

摘要：每一位称职的副校长，都应当扮好引领者、行动者、合作者、交流者、设计者的角色，不断提升自己的领导力。具体应当做到：潜心研究，提升执行力;躬身实践，提升影响力;深度融入，提升发展力;低位参与，提升沟通力;立足校本，提升创新力。

关键词：副校长角色领导力

副校长既是学校某些规划的制订者，又是其执行者;是校长的副手，也是某个领域的分管领导。每一位称职的副校长，都应当扮好引领者、行动者、合作者、交流者、设计者的角色，不断提升自身的领导力。

一、引领者——潜心研究，提升执行力

“火车跑得快，全靠车头带。”副校长作为分管某一领域的“火车头”，应当与时俱进地从“绿皮车”升级为“复兴号”。我们认为，副校长在抓教师发展、课堂建设、教学监测、德育后勤等传统事务的基础上，还需要实现转型，做学科领域的研究者、学科课程的统领者、理论专家和一线教师的中间人，成为引领型的管理者。

江苏省南京市玄武区区域层面正在推进的两个省级项目，分别是“促进小学生综合素质发展的质量测查与评估的研究”和“促进中小学教师课程领导力提升的区域‘新三学教学研究与实践”。这两个项目能否在校内得到认同、得以深化，各个学校的分管副校长的作用至关重要。一定程度上，他们作为重要推手，其执行力度是项目得以顺利展开的关键。为此，区教师发展中心开展了区域性的分管副校长培训交流活动，包括集中汇报、区域分享、主旨交流等板块。培训之后，要求他们结合区域层面的主要精神进行校本化实施。

如南京市中央路小学分管此项课题研究的副校长，为使这两项区域研究能够在学校深入实施，带头对两项课题进行了深度思考，同时与学校主要领导和相关专家研讨、交流，并将其与学校的课题进行了有效整合，提出了校本化的实施路径。在此基础上设计的“中央路小学支持学习的生态因子测评”方案，通过班主任气质测评、儿童气质测评、家庭亲子关系测评等，开展学生学习适应性的研究，取得了很好的效果。由于副校长的潜心研究、深度引领，该校在此项目研究中成果颇丰，其间，副校长的执行力也得以充分显现。

当然，每个学校也都有自己的项目（课程、课题）等。唯有分管副校长深入其中，明晰内涵，做好引领，相关研究才能更好地落地。

二、行动者——躬身实践，提升影响力

现代学校管理归根到底是对人的管理。打造一支有凝聚力的教师队伍，是学校发展的根本保证和不竭源泉。一所学校的教师群体中，副校长就是“排头兵”，其一举一动、一言一行都会影响整个教师队伍。一个好的副校长，要带好路、领好头、抓好队伍，在工作的方方面面率先垂范。

玄武区不定期举行区域性的分管副校长展示活动，每次展示活动均由全区所有副校长“分片”进行研讨和集中展示。以2019年玄武区各小学开展的基于校本研修的副校长展示活动为例。暑假前夕，区教育局、区教师发展中心给各校的分管副校长布置了暑期作业“四个一”，即“阅读一本书，完成一次校本研修调查，确定一个校本研修主题，设计一份校本研修方案”。我们希望通过深入研修与思考，在提升分管副校长个人专业素养的同时，充分调动他们教师团队的积极性，促进全区各校校本研修过程质量与研修成果的大幅度提升。9月，全區24所小学的分管副校长紧紧围绕暑期校本研修的“四个一”，进行了现场交流与分享。 活动中，分管副校长分三个组，通过创意的“新闻联播”、课堂授课等形式先后上台，生动阐释了对各校校本研修的设计与思考。这样的活动，对于校本研修的发展以及副校长的领导力提升有着深远的意义。它不仅是一所学校、一个学科团队提升教学质量的研究载体，同时也是个人成长的一条有效路径。从思考、改进到蜕变乃至创新，对参与其中的教学管理人员而言，这个过程是一次珍贵的历练。这样的副校长展示活动，对每一位“卷入者”来说，都是一次从认识到行动的“再出发”。

南京市小营小学的副校长就和一群教师组成了独具特色的“王炸”团队。副校长和团队的教师一起就大家共同关心的问题展开深入研讨，副校长在团队中率先上研讨课，做专题讲座。如此，副校长在管理之中带头行动，与各年级的组长分工协作，以行动来诠释每项活动的意义。

三、合作者——深度融入，提升发展力

副校长还应该与其他副校长、学校中层、年级组长、一线教师组成一个合作共赢的团队，就学校的一些问题，共同研讨，共同解决。当副校长以合作者的身份加入团队，而不是以一个领导者的身份发号施令时，学校的各项工作一定会在原有基础之上大踏步前进。

如，南京理工大学实验小学的副校长建立了“田园课程”合作共同体。学校门口有一块十几亩的实践园，分管德育、教学、体卫艺的三位副校长联合起来，带领身边的教师共同参与，开发了“田园课程”。共同体成员就教师、学生、家长共同关心的问题，展开深入研讨，并以这个实践园为基础设施，申报了江苏省规划课题、江苏省特色文化项目等。在这个项目的推进过程中，学校的三位副校长都是积极的参与者，也是项目的合作者，更是项目深入推进的研究者。分管不同领域的副校长联合起来，在学校课程的推进中，心往一块想，劲往一处使，有力地推动了项目研究，促进了学校工作的深入开展。

共同体的建立，避免了副校长处于任何事情的风口浪尖，也避免了副校长囿于个人经验的“一孔之见”。将日常工作相互整合，分管的副校长更加熟悉本职以外的其他业务，也为学校以及个人蓄积了发展之力。

四、交流者——低位参与，提升沟通力

副校长在工作中需要与校长交流，与中层管理者和一线教师交流，因此，其沟通力也尤为重要。在沟通的过程中，副校长应当“低位参与”，即走进各群体之中，促进各层级、各部门的教师之间相互理解、和谐共进。

分管工作采取的措施执行力如何，需要了解;分管工作有哪些需要改善，需要交流;促进学校发展有哪些建议，需要征集……这些都离不开副校长经常性地深入教师群体当中“捕捉”信息。副校长既要贯彻学校的意图，执行学校的规章制度，又要带领学校的教职员工共同遵守执行。很多事情大家不理解，如果校长直接出面，反而没有回旋的余地。这就需要副校长以交流者的身份走入教师中间，了解实际情况，倾听教师的心声，为学校的决策出谋划策。

如，南京市成贤街小学是一所老牌名校，教师年龄偏大。在这样一个群体中，教师的成长应该怎么实现？分管副校长深入到教师团队当中，认真倾听教师的心声，寻找解决的路径。深入一线的过程引发了深度思考：我们理解教师吗？每个年龄阶段的教师对于教学的解读是什么？青年教师的成长面临着满腔热血与经验不足之间的矛盾，老教师的成长面临着经验丰富和职业倦怠的矛盾，这些矛盾如何解决？副校长的低位参与，促进了教师之间的沟通，也找到了解决问题的路径。于是，学校提出了“我与名师有个约会”“归去来兮”“今天我来做家长”“跨界阅读”“评头论足”“花点心思”等众多校本研修的方式，促进了不同年龄段教师的发展。

五、设计者——立足校本，提升创新力

每一位副校长分管的领域，基本是相对固定的。若在管理中不实时分析情况，不创新工作思路，很可能导致相关领域的工作成为一潭死水。唯有把握校本特色，针对个性化问题“寻计问策”，才能不断提升管理创新力。

如，南京市立贤小学是一所年轻的学校，班主任都很年轻，缺乏经验。他们面对班级事务，会产生诸多的困惑：学生爱撒谎怎么办？晚上接到家长电话说学生还没有回家怎么办？班级失窃怎么办？家长质疑学生评选怎么办？为此，学校分管的副校长在充分调研之后，在班主任例会上设计了学校发展的“微讲堂”。时间不长，10分钟左右，主要是教师分享交流自己在班级管理、家校沟通中遇到的真实问题及处理方法。又如，南京农业大学实验小学的分管副校长面对学校现状，认真分析研究，将学校的德育工作设计成“工作坊”，通过卷入式、浸润式研修，加强德育共同体的建设，提高全员德育能力。传统培训侧重于“学”，而该校的工作坊侧重于“做中学”。工作坊每两周安排1—2個关联性强的主题，由专业引领者引导，以参与式、体验式或互动式活动为主，注重案例交流与会诊，注重行动的跟进，促使每一位参与者形成切实有效的德育实施途径和方法，实现德育目标，落实德育内容。

玄武区教师发展中心也会不定期地举行设计交流会，提升副校长的创新力。临近学期末，区教师发展中心要求各学校设计期末考试方案，力求体现各自在抓教育教学评价上的亮点举措，并在开学后进行汇报交流。学校的期末测评一般都是传统的纸质测验，更多的是考核学生的知识掌握程度。有了这样的设计要求之后，各个学校的副校长各尽其能，充分展现各自学校特色。有的学校开展低年级期末综合测评活动，将所有的学科融在一起，以智慧闯关的形式进行，充分考查学生的综合素养。有的学校将教师的命题能力作为期末测评的关键要素，从创设试卷的双向细目表、落实课标的具体要求、展现校本研究等方面提出了具体的命题要求。这样的设计思路，使得期末考试不再是唯分数论，而是关注教育教学的全程，关注学生的综合素养，关注影响教学质量的诸多因素。当副校长以设计者的身份展开管理，创新的火花也在不断地闪现。

可见，副校长需要通过持续而有压力的学习，从囿于经验的主管指导，走向精准的分析;从关注单个教师的发展，走向一群人的结伴前行;从精于某个细节，走向观照学校发展的整体生态。当然，副校长也是学校领导班子的重要成员，其管理行为会直接影响到管理团体的整体形象，影响到学校整体工作的推进。因此，副校长一定要认清自己的角色，摆好位子、坐正位子、补好位子，在分管工作中做到有思路、有方法、有作为。