浅析企业集团资金管理存在的问题及对策

李刚

摘 要：随着经济的不断发展，企业面临的市场竞争也更加激烈，环境也变得更复杂。为此，越来越多的企业选择使用集团化的运作管理方式来进行业务扩张。企业资金管理也逐渐成为企业集团管理的重要组成部分。资金是企业发展的重要保障。在企业发展过程中，企业看到很多发展机会，但风险也不能忽视。为了保障企业集团资金的安全、高效运转，企业集团就必须对财务资金进行集中管控，进行规范化运作，发挥企业资金集中的优势，减少财务风险，保障企业集团可持续的发展，完成既定的战略目标。

关键词：企业集团  资金管理  集中管理

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（a）--02

1 企业集团资金管理概述

1.1 企业集团资金管理的概念

企业集团具有组织结构复杂，成员企业多、管理链条长的特点。企业集团资金管理是对企业集团的现金流量、现金结算、资金调度、资金运作等进行系统化的管理。企业集团的资金管理是财务管理功能的核心环节，也是财务管理的重中之重。为此，加强企业资金管理，建立资金管理的长效机制，提高资金使用效率，防范资金风险已经成为每个企业集团在未来发展过程中所面临的不可逾越的课题。

1.2 企业集团资金集中管理模式

企业集团的资金管理体现在资金的集中化管理。资金集中管理在统筹、流动性、风险、监管的内容等方面有着独特的优势。目前，企业集团资金集中化的管理方式大致可以分为以下三种类型。

第一，统收统付模式。这种模式是指企业集团内所有成员企业的一切资金收、付活动都需要集中到集团的财务部门进行统一管理。通过实行“收、付两条线”等手段，将资金的控制权收归集团，设立单独付款账户，所有对外付款需求全部都需要在集团完成统一审批通过后，才可以进行对外支付。

第二，内部银行模式。这种模式是在集团内部专门设立一个部门，独立平行于财务部门，没有独立法人资格，不以盈利为目的，模拟银行结算方式，对集团资金进行监督管理。对集团成员企业的内部资金进行调拨分配，进行统一清算、结算，进行统一对外融资的资金管理方式。

第三，财务公司模式。该模式是指集团财务公司为集团内部成员单位提供金融业务。财务公司直接控制、管理、协调监督并开展金融业务，包括吸收成员企业存款、贷款、担保、票据、结算等。财务公司拥有独立法人，为企业集团内部的持牌非银行金融机构，在集团资金管理方面发挥着非常重要的作用。这往往是集团发展到一定阶段，经中国银行保险监督委员会的批准而设立。

2 企业集团在资金管理过程中存在的问题

2.1 资金集中管理缺少统一的规划，成员企业多头筹资，综合融资成本高

企业集团下属成员单位大多处于不同的行业、不同的区域、不同发展阶段。下属成员单位自身也具有一定的融资能力。企业资金管理没有进行集中管理，或者集中管理流于形式。企业集团面对成员企业的融资结构不合理的时候显得毫无办法。有大量资金需求的初创公司会因为缺少历史业绩的沉淀，进行外部融资时资金成本非常高。经营稳健的成员企业，外部资金需求并不大，本身就能够产生很好的现金流，如进行外部融资往往很容易获得低廉成本的资金。企业集团作为融资管理责任主体，对外融资没有从整体出发，没有平衡各成员企业的融资能力，从而导致融资成本高。

2.2 资金运营管理的意识少，导致资金集中度低，使用效率不高

目前，很多集团成员企业的负责人对于资金管理意识不够，很少将企业闲置资金与经营绩效挂钩。有些企业为了在经营发展过程中维持资金优势地位，利用信息不对称，放纵下属公司进行开立多头银行账户，减少被资金归集管理系统的归集。从资金的使用效率来看，这种简单、粗放的开设多银行账户的方式增加了资金管理成本。部分企业不使用资金归集系统，或者人为减少资金数据与集团数据系统的信息的交换频率。人为地减少资金数据交换归集的行为将降低资金的使用效率，导致企业集团无法准确预测资金头寸，从而把握市场的先机。严重情况将导致成员企业与集团母公司进行资金调拨时，出现资金头寸的临时性缺口，产生资金风险。

2.3 资金监控力度不足，财务指令无法下达执行

成员企业涉及的业务类型多、管理覆盖面广，这将增加企业集团的资金监控的管理难度。一方面，企业集团内部缺乏一套与时俱进的资金监控体系。随着企业业务的拓展，业务链条越来越长，资金转化程序又复杂，资金监控很容易就成为摆设，没有与时俱进，缺乏革新。另一方面，计划情况与实际情况脱节严重。企业因业务不同而导致对应的资金业务流程也不相同。企業集团与成员企业之间在资金管理方面又存在着信息不对称的情况，稍不留神，集团与成员企业之间就容易形成互相推诿、扯皮的现象，财务指令难以被执行。

2.4 资金预算不科学性，执行控制偏差幅度大

集团与成员企业的信息不对称导致了资金预算的博弈现象。资金预算编制水平不高，预算编制缺乏科学性。为了降低企业经营风险，各成员企业有意无意地调低预算目标，制定一个宽松、易实现的目标。这种不科学的现象最终都将导致实际预算执行偏差加大。

3 优化企业集团资金管理的一些措施和建议

3.1 根据企业集团发展阶段，选择适宜的资金集中管理模式

改革开放40多年来，我国经济高速发展，企业集团也随着之壮大，发展迅猛。尽管如此，但绝大部分的民营企业集团的发展现状还无法达到中国银行保险监督委员会的要求，采用财务公司的模式对企业集团资金的管理还存在很多障碍。如果仅仅采用传统的统收统付模式又无法满足资金的灵活性需求，无法应对瞬息万变的市场变化。为此，大部分的企业集团可以考虑使用内部银行的模式，设立内部结算中心，模拟财务公司运作方式对企业集团资金进行集中管理。转变传统的管理方式，对资金集中化管理的方式进行必要的调整，这是企业集团管理工作中重要的一项内容，也是财务集中管理思想的又一体现。

3.2 树立资金管理意识，资金管理提升至战略管控

为实现企业集团资金集中化管理，企业集团应该培养、树立资金管控意识，将资金的管控上升到集团战略层面。企业资金活动贯穿生产经营的全过程。各单位、各部门、个人都直接或者间接参与资金活动，任何一个经济环节出了差错，都有可能会危及资金的安全。培养资金管控意识，规范资金行为，保证资金合法、合规、合理，这需要每个成员企业、每一位员工共同努力实现。由于员工素质参差不齐，文化水平有高有低，作為集团母公司应当定期向成员企业进行资金管控培训，让成员企业相关人员充分了解资金成本与资金收益，加强资金管控意识，将资金管控意识落实到日常业务当中去，发挥资金最大效能，提升企业的整体实力。

3.3 合理设计资金管理制度，提升资金使用效率

企业集团应该结合成员企业的实际经营情况，建立一套科学的、标准化的资金管控体系，从企业文化的控制促进资金管理制度的落地与执行，保证成员单位的资金状况可被追踪，同时也可保证企业集团对子公司财务指令的下达，通过绩效考核真正落实到位。一套与业务发展相匹配的资金管理流程，协调集团公司与成员企业之间的资金关系，避免未来出现信息不对称、避免推诿、避免扯皮，提升企业资金的使用效率。同时，企业资金管理也是一个动态优化、全面管理的业务流程。在此基础上，企业集团应该充分了解成员企业的长期发展战略，考虑成员企业的财务状况、借助财务分析的方法以及信息化的管理工具，规避资金运作风险，提升企业资金的整体运作效率。

3.4 坚持统筹规划，实现资金活动的全流程监督管理

企业集团应当对资金管理进行通盘考虑、统一规划。梳理企业集团及成员企业的融资信息，统一对外部融资口径和健全内部融资的贷款体系。企业集团资金的集中将提升偿债能力，降低资产负债率，提升企业的信用等级，改善整体融资水平。同时，企业集团应该平衡资金的集权与分权的管理，打造一支专业化的资金管理队伍，加强资金运作管理能力，提升资金的使用效能。

企业集团进行总体部署，统一总体目标，运用现代化技术手段对资金预算进行信息化、精细化。资金预算业务单元应当根据企业集团统筹安排并结合自身业务发展规划，编制现金收付计划，形成对应的业务现金流量表。集团参考各成员单位的银行余额后进行平衡汇总，针对企业整体的经营活动、投资活动、筹资活动的现金流量进行复核并进行统一管理。对于经营中的各个环节需要用到资金的地方，企业集团都需要严格审批监督。通过资金预算管理系统直接监控各成员企业的资金结算活动，把控资金结算的颗粒度，对资金结算进行约束，对资金预算执行进行偏差分析管理，实现资金活动的事前规划、事中监管、事后偏差反馈。预算执行偏差管理可以通过查询银行账户交易明细、汇总资金月度报表、专项重大预算外支出、资金缺口预警等方面进行分析管理。

4 结语

企业集团在全球化时代面临很多的发展机遇，同时也面临更多的监管挑战。如何合理地规避企业集团发展过程中的资金管理风险。这要求企业集团设计、构建适宜企业发展的资金管理模式，建立一套现代化、信息化的企业资金管理制度，对资金进行统筹规划，提升资金风险管控意识，提升资金周转效率，提升企业集团的整体资金管理水平。未来竞争环境越来越激烈，资金管理势必成为集团管理重中之重的模块，它将影响整个集团的运营发展。资金是集团的血液。资金管理已经从事务性应用上升至企业战略层面，支持各业务应用单元，满足管理需求，增强企业核心竞争力。

参考文献

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