燃气企业内部控制管理浅析

舒江磊

摘 要 燃气企业的生存与发展关乎我国能源供应。随着经济发展的需求增加，企业内的投资项目逐渐增多，投资所需的资金规模也越来越大，这给企业的资产结构带来了巨大的压力。为了适应外部环境变化趋势，燃气企业应当从内部改革入手，明确内部控制对财务决策以及业务活动的控制工作，为企业的发展创造环境基础。

关键词 燃气企业 内部控制 管理策略

一、燃气企业内部控制管理的问题分析

（一）内控文化环境较为薄弱

当前，大部分现代化的燃气公司已经建立了基础的内部治理结构。但是，企业管理层人员具有较大的自主经营权，管理层也是企业的监督层，企业财务决策难免受个人管理观念影响。尤其在决策程序不规范的情况下，很难保证企业投资决策的科学性。燃气公司是销售型企业，企业的经营业绩与企业的品牌声誉直接挂钩，企业管理层更多关注业绩提升，对于企业发展方向、内控管理工作重视程度不够。另外，燃气企业的内部控制仅仅停留在财务管理层面，其他工作人员参与程度较低，再加上企业内缺乏有效的约束机制，造成该项制度实施效果大打折扣。

（二）风险评估体系尚未健全

现阶段，燃气行业受国家政策和行业反垄断的竞争压力，企业在经营管理中难免存在运营风险和法律风险。大部分燃气企业都较为重视风险管理工作。燃气企业的风险因素包括：企业为了扩大市场占有率，在营销手段方面投入大量的成本费用，影响企业的经济利润;企业管线和生产设备较为复杂，机械设备的维护成本较高，企业不仅要投入一定的维护成本，还会受设备安全运行风险的影响;燃气销售行业中存在价格恶性竞争，部分企业优势不足，竞争处于被动状态，财务风险和市场风险都是无法完全避免的。[1]目前，燃气企业的风险评估以自评方式为主，风险管理机制不健全，不利于企业的长期发展。

（三）内控活动执行不力

当前，燃气企业内控活动执行不力主要表现在以下几个方面：其一，采购环节尚未实现精细化管理，采购审批随意性较大，且没有结合战略规划与库存情况，自行采购现象依旧存在，采购环节也因无人监管形成风险点。其二，企业往往采用总经理审批的方式，管理层过度关注安全和销量指标，对成本、价格及效率等指标考虑不足，没有建立严格的KPI（关键绩效指标）管理制度，使得成本控制成效不佳。其三，日常运行费用和管理费用开支规模较大，对外经费消耗太多，再加上企业尚未建立规范的执行标准，在无形之中会增加企业的运行成本。

（四）内控监督作用弱化

内部控制机制的贯彻落实离不开相应的监督管理，但目前，燃气公司尚未设置内部审计部门，内部监管也是由财务部门牵头管理，定期开展专项审计工作。财务部门与其他业务职能部门平行，无法保证审计工作的独立性;同时，内部监督工作没有完全覆盖企业的全部业务流程，影响了内部控制的执行效率。

二、燃气企业改进内部控制管理的有效策略

（一）完善内部控制管理环境

一方面，燃氣企业要强化内控文化的建设工作。管理层人员要重视员工的培训工作，引导基层员工认同和参与内控文化建设工作，提升员工的归属感和忠诚度，并落实每一个岗位的职责权限，建立严格的岗位责任制。另一方面，建立更符合实际的内控制度，包括预算管理制度、授权审批制度、费用报销制度等，将内部控制制度内容编制成完善的内控手册。内控手册要尽可能涵盖企业所有的业务项目，如财务报告、物资采购、仓库管理、工程建设、人力资源，形成规范化的指引文件，为企业各项工作行为提供操作典范。

（二）健全风险评估体系

首先，燃气企业要选择合理的风险识别方法，了解企业经营管理面临的安全风险、运营风险、政策风险以及财务风险等，能够在复杂的经营环境中及时识别风险因素。风险识别的方法本身多种多样，包括头脑风暴法、专家判断法、德尔菲法、流程图法、鱼骨法等。在方法选择上，既要依靠专业人员的经验判断，还要分析以往的经验数据，借助信息技术有效识别风险因素。

其次，燃气企业要做好风险等级评估工作，即对风险因素进行量化分析。由专业的评估人员组成风险评估小组，对风险因素进行等级评估。在这一过程中，企业可以采用环境分析法、生产流程法以及组织图分析法来对各项风险因素进行评估，将风险危害等级细化为低、中低、中、中高、高几个等级;还要分析风险发生概率，建立风险等级图，为管理层的投资决策提供信息依据。[2]

最后，燃气企业要强化风险应对策略，包括营运风险、法律风险、物料供应风险、财务风险、环境安全风险、市场风险、声誉风险、人力资源风险以及信息安全风险。以财务风险为例，燃气企业财务风险主要表现在客户授信风险、票据管理风险以及税务处理风险等方面。在管理策略上具体政策包括：建立应收账款催收制度，及时发布应收账款信息，提高资金回笼效率;严格控制预付账款适用，及时录入会计信息;合理使用和管理存兑汇票;规范现金支票的接收审批流程;定期开展财务审计工作;组织会计人员及时获取税收政策信息，做好与税务机关的沟通，增强税务筹划的准确性。

（三）提高内部控制活动的执行效率

第一，注重内控基本流程的管理。完善有效的内控制度需要重视业务流程的衔接工作，燃气企业应当积极推行BPR2.0业务流程再造，全面梳理企业业务决策，明确内部控制的关键点，包括职责权限分离、内部审计、实物管控、会计凭证管理等。目前，燃气企业的业务模块可以细化为采购管理、仓库管理、固定资产管理、工程管理、市场管理、生产运行管理、财务管理、人力资源管理、风险管理。以采购管理模块为例，内部控制管理工作的着力点应当包括采购授权审批、采购预算管理、市场调研、采购验收入库、采购付款控制、应付账款管理等几个方面。以市场管理模块为例，内部控制管理工作的着力点应当包括物价问价把控、价格优惠审批、合同会签、合同与档案管理、客服抄表与客户双方确认、异常情况记录、制表复核、收费专员管理等几个方面。

第二，落实绩效考核制度。客观公正的绩效考核机制是完善内部控制闭环管理的保障。燃气企业不仅要在一定时间内对企业经营业绩进行评价，还要检查内部控制体系的完善性，如TMS系统中业务审批权限的设置是否严格按照内控要求、线下审批手续是否完善。绩效考核的落实需要经过考核计划制定、考核实施流程规定、考核结果反馈、后期整改等环节，需要全体人员的高度参与，配合完成每一期的考核工作。燃气企业可以实行积分管理制度，以基层员工积分评价为例，可以将考核标准细化为考核及考勤、荣誉及投诉、学习及纪律、建议及资源共享、公司活动与比赛竞技、安全管理几个方面。由综合管理部门、财务部门、市场部门、活动组织部门等共同打分评价，并将考核结果与员工的薪资增长和岗位晋升直接挂钩，逐步形成较为完善的绩效考核体系。[3]

（四）強化内部控制管理的监督作用

一方面，燃气公司要不断优化信息管理系统，在当前ERP系统应用的基础上将更多的管理模块纳入系统统一管理，如供应商分类管理模块、客户信息深层次划分模块、合同线上审批操作模块。同时，重视财务管理信息系统的管理范围，加强开发供应链、银行账户对接、工程管理、款项回收、人力资源控制等功能模块的对接，进一步提升信息共享的及时性和透明化，从而起到加强监督的作用。另一方面，在企业内部建立独立的审计部门，借助外部审计机构的协助，定期对企业的经营管理开展分析会议，及时发现工作内控机制运行中存在的问题，编制管理意见书，并督促相关部门整改，实现内部控制的有效性。

三、结语

燃气企业开展内部控制工作是企业保证财产和资源安全的有效方式，也是防范各项经营风险的必要举措。因此，燃气公司应当把握自身在内部控制实践中存在的不足之处，从环境基础建设、风险评估落地、提高执行效率以及强化内控监督几个方面入手，不断优化企业内部控制管理体系。

（作者单位为中海油浙江天然气利用有限责任公司）

参考文献

[1] 张闽川.基于财务视角的城市燃气经营企业内控管理[J].财会学习，2019（23）：252.

[2] 张艳红.基于财务视角的燃气企业内控管理模式相关分析[J].现代商业，2019（13）：160-161.

[3] 魏贞珍. J燃气公司内控管理改进研究[D].南昌大学，2018.