浅谈基于财务共享中心的会计管理模式设计

金冰冰

摘 要 随着经济的高速发展，企业管理的要求也日新月异，财务共享中心的会计管理模式的建设已成为集团型企业势在必行的方向。2013年底，财政部印发的《企业会计信息化工作规范》第三章“企业会计信息化”第三十四条明确提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团，应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。”上述文件直接指引企业建立共享中心会计。共享中心管理模式不仅可以提高企业的整体内部管理水平，更可以协助企业优化组织架构、完善企业制度、提高企业效率、降低运营成本，成为目前财务管理的最佳管理模式之一。当然，在众多的优势背后，财务共享的建设面临着诸多的挑战。本文基于目前财务共享中心的建设现状，介绍财务共享中心存在的现实意义，并就面临的主要问题提出具体的对策建议。

关键词 财务共享 共享中心 会计管理

一、财务共享中心概述

（一）财务共享中心的内涵

财务共享中心是一种集团型企业新的会计管理模式。它将企业财务会计的财务核算、资金管理等重复性强的工作剥离出来建立一个共享中心，借助财务管理流程再造，依托先进的信息技术，以实现财务核算的流程化、规模化，达到提高财务效率、降低运营成本、降低企业风险的目的，并以市场经济的视角为内外部客户提供专业化服务的管理模式。

（二）财务共享中心与传统财务管理模式的比较

与传统财务管理模式相比，现在的财务共享中心具有明显的优势，具体表现为：

1.财务核算管理的集中化。目前，集团型企业是现在企业的主要类型。在传统财务管理模式中，集团下属的各个企业无论企业规模大小，均需配备一套财务人员。各地的经济情况及技术水平各有不同，信息技术支撑能力及水平不同，分支机构的管理水平及财务人员素质水平千差万别，往往会导致财务数据处理的效率低下，或者信息传递不及时，有个别地域甚至会形成信息孤岛。加之各个分支机构以自身的利益出发，在财务数据的标准上会有一些差别，甚至出现财务数据造假的情况。在大数据时代的经济体系下，这很有可能给企业带来不可估量的损失。

而在财务共享的模式下，所有財务人员集中办公，核算的统一性及数据提供的标准化得以实现，而且集中性的财务模式可以将原来一些重复性的工作统一管理，从而减少了岗位重复的情况，达成了业务处理成本降低的目标。同时，财务人员的集中化管理，使分子公司无法直接干涉财务的核算，财务数据的可靠性、及时性得到了保障。集团下达的规范制度也能在第一步时间得到执行，在提高效率的同时也更容易实现集团的目标。

2.业务流程的标准化。在实现财务核算的集中化的基础上，可以实现业务流程再造。由于各个企业的业务流程千差万别，为了规范统一核算，业务流程的标准化显得尤为重要。在标准化流程的过程中，重新梳理各个分支机构的业务及流程，将各个业务统一形成规范的标准，同时避免原来的弊端，有助于企业管理水平的提升。

3.业务财务融合化。在传统的财务管理模式下，财务与业务的数据终端往往是不同的，财务数据无法及时反馈给业务。同时，财务也对业务数据没有概念，在自己的“一亩三分地”耕耘，往往导致财务数据到达业务手中时已经失去了时效性及意义。财务不了解整体公司的业务情况，会导致财务与业务矛盾增加，彼此之间无法换位思考。

在共享中心的财务模式下，由于有高度信息化手段的支撑，业务财务数据能够实现实时共享及更新，数据的及时性和有效性得到了保障。财务共享中心的建立，使得管理会计从烦琐的日常工作中脱离出来，对业务情况及发展战略的理解更加深入，为公司的长期战略发展奠定了坚实的基础。

4.财务共享中心“工厂化”。在传统的财务管理模式下，财务作为企业的一个内部职能部门，专门服务机构内部，为企业内部相关人员提供服务。

而共享服务中心作为一个专门提供财务核算、资金管理等财务组织，可以独立于其他机构，为企业内部及外部客户提供服务，收取相关费用。其作为一个生产财务服务产品的财务工厂，可以为公司获得额外的利润。同时，其作为一个单独的组织进行考核，把客户满意度等相关内容作为考核项目，有利于整体提升财务共享中心的服务水平及服务效率。

二、企业建立财务共享中心在现实应用中的意义

对于集团型企业，财务共享中心的建设已经迫在眉睫，其现实意义在于：

（一）有利于节约企业经营成本

从财务共享中心的建设意义来说，降低运营成本为企业建设财务共享中心最根本的目标。对工作人员进行集中管理，无须每个分支机构都配备财务人员，将工作进行整合后，可以合并一些重复性的岗位，从而有效地减少整体财务人员数量，通过数量的减少来节约经营成本。还可以在人员成本较低的地域成立共享中心，由于可共享部分的工作具有标准的工作流程及操作标准，在此情况下，对共享中心的人员要求无须过多。

（二）有利于整合财务资源

由于财务共享中心的建设，财务人员集中办公，资金集中收付，有效地集中配置财务的人力资源及资金。财务共享中心直接隶属集团管理，集团下达的政策可以更加迅速地得到执行，有利于集团管控，为整体公司战略的达成提供了有力的支撑。因此，在集团的调配下可以将有效的资源实现效益最大化。

（三）有利于重点聚焦公司核心业务

财务共享中心的建设，使部分财务人员从烦琐的财务核算等基础工作中释放出来，促使此部分财务人员能够更加深入业务。业务财务与一线业务深度融合，参与到公司战略层面及业务层面，参与公司的各个价值创造环节。通过大数据分析等，为公司的业务发展提供有效的建议及数据支撑，让公司在瞬息万变的市场环境中抓住机遇，重点聚焦核心业务，为公司的战略发展提供有效的支撑，最终推动公司整体价值的提升。

（四）有利于提高服务质量与服务效率

建立集团共享中心后，集团型企业的制度、工作流程都实现了统一口径，财务处理方式和工作模式也达成了统一的标准，基础、烦琐的工作也都集中化处理，所有业务都有标准的程序与模板，进而有效地提高了工作效率，统一化的工作标准也有效地提升了工作质量。由于财务共享中心的建立，财务部门成为企业内部的供应商，内部客户满意度的理念也对共享中心的服务质量提出了新的要求，促使财务服务质量得到大幅度的提升。

三、当前财务共享中心会计管理模式建设存在的主要问题

（一）企业管理层及基层员工意识和观念的转变

对于任何企业来说，财务共享中心的建立都是一项重大的变革，势必会对原有的管理模式和人员利益带来重大冲击。其关系到组织的重构，不仅涉及分公司与总部之间权力的重新分配，财务人员的岗位也会发生较大变化。在这种情况下，分支机构的管理层及部分财务人员势必会对共享中心的建立持有排斥的观点。靠强力推动虽然短期内可以见到效果，但是由于人员意识及观念在短期内难以发生变化，会出现一系列的后遗症。

（二）体系建设不规范

在财务共享中心建立后，很多公司在制定共享服务体系时很难动员整体公司员工全部参与，只有部分管理者及财务参与其中。这种情况导致在制定共享体系时，对相关的管理制度考虑不全面。财务共享主要服务于公司的业务发展，公司的业务是以一线的业务人员为先锋队，而财务共享中心的主要管理者为集团直接管理。共享中心权利义务的界定，财务信息提供及使用的有效性、及时性，对这些内容的监督及管理，都是财务共享中心建立过程中急需解决的问题。

（三）信息技术应用的规范性与防范性不够

目前，大数据、云计算、云中台等概念频繁出现在大家的视线中，这些给公司财务共享中心的建设提供了良好的外界环境。但是，由于信息技术系统的引入会导致公司信息系统建设成本大量上升，系统要花费大量的购置费、维护费等，导致部分公司管理层从短期效率角度出发，对信息系统的建设关注度不够。从长期发展的角度来讲，这对公司的财务乃至公司整体的战略发展都是不利的。

目前，市场上的信息系统及办公软件品牌繁多，注重点各不相同，而且由于多年来信息系统的建设在各大企业一直持续进行着，导致一个企业中可能有数10种信息系统。企业业务、人力、财务的信息系统可能都是单独存在，都只为各自的需要提供数据支撑;企业的各分公司、子公司的信息系统也可能千差万别，互相之间数据根本无法实现共享。这种历史遗留的情况对财务共享的建设提出了更高的要求。

（四）财务共享中心人力资源的配置与管理不合理

首先，共享中心的工作流程化、标准化，加之企业降低运营成本的目标，可能导致共享中心的人员整体财务水平不高。这种情况会导致共享中心除了处理烦琐的流程化工作外，很难提供出更有效的、管理方便的建议及分析，容易使共享中心在企业中渐渐边缘化。

其次，由于财务共享中心的财务人员长期处于烦琐的重复工作中，人员的职业发展前途不清晰，财务人员水平很难得到稳步的提升。长此以往会导致人才的流失，进一步影响到团队的稳定性，无形中增加了企业的招聘及培训成本。

最后，财务共享直接归属于集团管理，长期处于与一线业务脱离的状态，会导致共享中心的人员与一线人员的沟通出现问题。双方都基于本位考虑的情况，无法面对面沟通。这些都会导致沟通成本的上升，在没有明确的考核指引情况下，可能导致业财矛盾逐渐加深。

（五）财务共享中心的管控风险正在增加

首先，财务人员的集中化办公，导致资产所在地与财务工作地的分离，可能导致财务对分支机构资产的监管作用减弱，加大公司资产安全的风险。

其次，业务与核算分离容易导致共享中心对公司的债务及债权只是基础的核算及催收，但是对于债权形成的原因、客户信用情况、账龄的合理性、坏账的可能性等把控减弱，只能依靠一线业务提供的情况。这对远程一线与财务的配合沟通提出了新的要求，可能增加坏账风险。

再次，资金集团的统一收付及流程的标准化会导致所有的资金收付都需要一定的时间，而针对一线的各种突发情况，可能出现反映不及时或者应付不及时的情况，会给公司的业务发展带来损失。

最后，财务共享中心的建设对信息系统的依赖程度非常高。在这种情况下，信息系统的安全性、可靠性将成为企业势必要重点关注的方向，共享系统中存储着企业大量的业财数据，一旦数据发生泄漏丢失等，给企业造成的损失将是难以估量的。

四、基于财务共享中心建设的会计制度优化建议

（一）制度未動，观念先行

在建设财务共享中心前，应组织对财务信息共享、财务体系建设相关知识的培训、宣传，从多媒体到现场培训，通过宣传册等多渠道多手段让全体员工对财务共享达成共识。可以通过一定的奖励方式调动全员的积极性，为财务共享的建设献言献策。同时，对于有利益冲突的部分应多方位了解，通过各种手段将冲突降到最低，管理层率先进行共享服务的体系化学习，高层重视共享体系的建设，达到从上到下高度的思想统一。

（二）明确定位，优化流程

在建设财务共享中心前，应充分调查企业内部相关业务及流程，由企业高层及有代表性的一线成员共同组成建设小组，从全体员工中听取意见建议，形成有效的实时方案。优化企业现有流程，将所有可规范的流程形成规范流程及制度，但是针对特殊地域或特殊领域，应允许其保持其特有的制度，求同存异。同时，需要对共享中心的权利和义务明确定位，实行扁平化管理，以便提高公司的整体效率，降低成本。

（三）引进技术，优化系统

在建设财务共享中心的过程中，应多方咨询，多方参考，积极借鉴同行的有效经验，同时积极引进先进技术和方案。积极优化企业现有系统，达成统一，要在一个系统中实现企业所有有效数据的收集及存储，一次性高成本付出的结果将为以后的工作及发展提供强有力的基石。

（四）建设梯队，合理定效

在建设财务共享中心的过程中，应因“队”制宜，根据业务特点，建立有效的人才梯队。在团队建设中，针对不同梯队的人员，合理制定业务、财务绩效和考核目标，有明确的梯队上升通道。针对不同员工，有效地协助其制定职业规划蓝图，加强团队成员的培训学习，执行轮岗制，制定内外部双重考核制度，在合理的程度下考核财务人员的业务融合程度。同时，将考核与绩效、梯队、业务评价、知识储备等联系，通过考核促进业务进步，让共享中心的财务人员在进步中工作。

（五）强化稽核，加强保密

针对共享中心的各种管控风险，公司要建立全面的稽核体系，通过全面检查和重点不定时抽查、实时监控、部门内部自查以及跨部门检查等内外结合的手段，全视角全方位开展稽核工作。紧密沟通业务财务，通过业务财务轮岗等方式保证公司财产安全，降低管控风险，保证会计信息披露的真实性、完整性、可靠性和及时性。建议在企业的共享中心成立应急小组，建立突发事件的应急制度及规范，对一线存在的紧急事件由应急小组根据相关制度特事特办，在合理合规的情况下避免出现由此造成的损失。另外，对于信息系统做好相关保密性的制度监管，聘请专业的人员管理，通过及时备份数据、严格管理和细分权限，全面提高公司的IT技术水平。

（作者单位为用友网络科技股份有限公司北京分公司）

参考文献

[1] 孙辉，侯春晓.财务共享服务中心管理模式优化[J].财会学习，2017（01）：23-24.

[2] 杨欣月.财务共享服务中心管理模式优化研究[J].现代商业，2020（02）：172-173.

[3] 邓松兵.财务共享服务体系建设的难点与对策初探[J].财会学习，2018（30）：22+24.

[4] 李春友.财务共享中心面临的问题及对策研究[J].财经界（学术版），2018（14）：76-77.