单位能力提升中应注意的基于公平目的的利他行为

摘 要：单位能力提升既要体现公平也要考虑效率。行为经济学中的公平理论能很好地解释单位职工在资源有限的情况下做出的某些利他行为，这样的选择能短时间呈现出相对公平的效果，但在长期中对单位能力的提升是有负面影响的。在单位能力提升中，应更好地运用公平理论的原理提升工作效率，和谐职工气氛，提高治理现代化水平。

关键词：公平理论;互惠利他;公平与效率

有这样一个古老而经典的故事：又到一年农事开始的时候，老地主跟老佃农说，“今年的农活又要开始了，你好好干，收成还是老样子，你拿一半。”老佃农于是为了“一半的收成”而辛苦劳作，到了收获的季节，他又会望着自己割下来的成垛的谷子莫名感慨：“我辛辛苦苦干了一年，到头来手下的谷子自己只能拿一半。”而此时，老地主也会望着成垛的谷子莫名感慨：“地是我的，谷子是从地里长出来的，没有我的地，哪里有这些谷子，现在却要分一半给佃农。”这个故事是传统经济学中很经典的关于“公平理论”的故事，虽然这样老地主和老佃农的事在今天的社会主义制度下再也不会发生，但其背后的经济学原理却依然存在，也依然影响着当代单位能力提升和单位治理水平，这就是行为经济学中公平与利他的关系。

一、单位能力提升中“公平理论”的运用

古典经济学中的“公平理论”又被称为“社会比较理论”，它描述的是工资报酬的分配，职位晋升中的公平和合理程度会对职工工作的积极性产生影響。这个理论是一个非常强调职工主观感受的理论，所以这个理论中的“公平”并不是绝对公平，而是利用职工所感受到的相对公平去激励职工更加努力地工作。

单位能力提升中“公平理论”的运用常常反应到一些具体的事例上。例如，某单位中层干部竞聘，职位个数是既定的，符合条件的人却远大于职位个数，这些人中就无形地产生了竞争关系，若这些人都是绝对理性的话，那他们会采取合作的方式。为了更好地说明问题，我们将这样的场景简化：有职位A、B，有符合条件的三个人，分别是甲、乙、丙，甲有提出方案的优先机会，但方案只能提出一次，若被拒绝，他将失去竞聘的机会。若甲、乙、丙三人都是绝对理性的话，甲在有先手优先机会的时候，他肯定会找乙或丙合作，因为机会只有一次，那他肯定会选择乙、丙两个人中竞争优势较弱的那一位，他才不至于被拒绝。这样的策略对于个人来说是公平的，但最终对于单位来说却是没有效率的，单位能力也得不到提升。

单位能力提升中“公平理论”的运用，实际上反应的是公平与效率的取舍关系。经济学认为过于重视公平，那么效率就会受到影响;过于重视效率，那么公平就得不到保证。关键是，公平和效率并不是简单的线性关系，公平与效率的取舍也不是非此即彼般的简单，有时公平与效率是共生的，就像“老地主”和“老佃农”之间，也存在一种共生关系。但有一点是可以肯定的，职工们都希望得到公平对待，公平地对待别人和被别人公平地对待是人的基本社会要求。

二、“公平理论”引导下的“利他行为”

在单位或团队中，“公平理论”会引导职工作出一些“利他行为”，也许这些作出利他行为的职工之间还存在竞争关系，经济学中将这样的利他行为称之为“互惠利他”。在生活中有许多利他的例子，例如，义务献血救人于危难之中;捐款捐物解人困于危难之时，等等。但在单位中发生的利他行为，大多有着苛刻的条件限制或特定的环境要求，这种利他行为是基于狭义的利己动机而产生的。

在追求公平的心理引导下，职工常常会进行“横向比较”，他们会将自己获得的工资、奖金、职位升迁以及受到领导的赏识等等“报酬”和自己所付出的时间、精力、努力程度、受教育程度乃至各种无形损耗进行比较，比较出的结果，再跟其他职工进行比较，以确定自己是否收到了公平的对待。如果答案是肯定的，那他们会更加积极地工作，来肯定自己的付出，加强自己的回报;如果答案是否定的，那他们往往会给单位提出加薪、晋升或其他要求，或者要求降低他们的报酬。但这样的要求一般不会得到单位的认可，因为职工大多数看到的是自己的付出而忽视了别人的付出，所以，结果往往是在公平心态的引导下出现“互惠利他”的行为。

单位的职工在现实中一般会作出这样两种选择：一是愿意牺牲自己的福利来帮助那些对自己好的人;二是愿意牺牲自己的福利来惩罚那些对自己不好的人。当然，需要牺牲的福利相对越小，这两种行为出现的可能性就越大。例如，职工间“礼尚往来”般的合作，或者是“争锋相对”般的博弈，都是基于他们当前或未来自身利益所采取的合理行为。

三、基于公平目的的利他行为对提高单位能力的几点启示

我们可以用一个实验场景来简化上述分析中复杂的单位场景：给A职工一笔钱，但给A职工这笔钱的时候，必须要让B职工看到，不管什么原因，A职工要和B职工分这笔钱，否则两人都得不到任何钱。分配的方案由A职工提，如果A职工的分配方案被B职工拒绝，那两人也得不到任何钱。这个实验可能出现三种结果，第一，A职工在即使面临被惩罚得一无所获的情况下，仍然选择不分一分钱给B职工，完全独占这笔钱，这种选择的结果是，大家都得不到一分钱;第二，因为怕提出的方案会被拒绝，A职工把这笔钱都给B职工，这样即使A职工一无所获，但AB两人是得到了这笔钱的，也许B职工还能记住A职工的“恩情”;第三，按比例分，这样的比例可能是5：5也可能是4：6，但两人最后分得的比例不会相差太多。这个实验的结果经过大数据分析后，还出现了这样的结论：在经济落后地区，人们对不公平分配的心理承受能力更弱;商业竞争越激烈的地区，人们对不公平分配的心理承受能力越强;教育程度越高的阶层，人们对不公平的承受能力也越强。

无论是基于对公平的向往，还是采取何种利他的方式，在追求效率的单位治理理念下，职工采取的这些行为都对单位能力的提升提出了挑战。基于提高单位能力和治理效率的目的，管理决策者可以得到以下几点启示。

（一）规则透明才能提高效率

管理者应当认识到，效率的激发是需要激励手段的，但影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。因为大多数人都将关注点放在自己身上，很少有人关注他人的付出，所以报酬的相对值就很难被认可。采取各种激励手段应力求公平，尽量使激励报酬的分配在客观上是公平的，除此之外，激励规则的制定也应该透明。只有激励规则的制定过程是透明的，职工在主观上才能尽可能地减少不公平的感觉，才会在相对报酬减小的情况下不致于造成严重的心理落差。

（二）制度既定才能体现公平

当制度被制定出来，就不要轻易改变或推翻它。因为当制度既定的时候，被约束者才能有心理预期，这种心理预期能引导他们的行为，决定他们的应对策略。实际上无论既定的制度是“良法”或是“恶法”，对单位效率的提升都能起到正向积极促进作用的。如果制度经常被推翻或经常修改，被约束者的心理预期就会很模糊，甚至没有预期，这样被约束者就只能被迫选择消极怠工、左右比较，这样的工作氛围是极容易产生恶性竞争，也不利于工作效率的提升。

（三）分工合理才能有效激励

加强分工的合理性，將单位建设成团队。团队对分工和岗位技能的要求较高，合理化的分工能提高每个岗位的专业化程度和职工的技能，有效地提高团队合作程度的同时提升职工的公平感和单位的运作效率，团队中的每个成员的报酬和团队绩效挂钩，既培养职工“大家好才是真的好”的团队精神。这样的管理方法有助于员工在日常工作中忘记小我，成就大我，从而在主观上减少“斤斤计较”带来的不公平感，能增进整个企业的工作效率。

（四）正向引导才能增强凝聚力

在激励实施过程中，应该注意对被激励者公平心理的合理且正向的引导，要让被激励者树立正确的公平观。首先让他们认识到绝对的公平是不存在的，其次要告诉他们不要盲目攀比，再次是让他们了解其他人的付出。最为关键的是，管理者不能让职工形成按酬付劳的报酬方式，这会让职工形成付出劳动就要有报酬的心理习惯，渐渐忘了自己的岗位职责，在公平问题上造成恶性循环。

（五）群体认同才能提升领导力

由于职工间有公平心理驱使下的攀比心的存在，所以他们之间的相互讨论并不能在实际中提升合作率，而职工们对某位领导，或者单位管理者的认同，可以唤醒职工们非纯粹利他主义的动机，从而大大减少合作中的搭便车现象。在单位职工较多，每个职工的条件都差不多的情况下，合作率反而降低，他们彼此之间的对分配或合作的方式各执一词，以至于他们自己都越来越糊涂，越来越搞不清作出什么选择才是他们的最佳策略。此时，如出现能获得群体认同的领导或管理者，他的领导力才能充分发挥出来，同时在要获得更多群体认同感的促使下，主动提升自己的领导力。

参考文献

[1] 董志勇.生活中的行为经济学[M].北京大学出版社，2018.

[2]叶航.利他行为的生物学和经济学解释[A].第二届中国经济学年会入选论文，2002.

[3]董志勇.生活中的行为经济学[M].北京大学出版社，2018.

作者简介：张婷（1985- ），女，汉族，重庆万州人，硕士研究生，经济学副教授，现任中共重庆市万州区委党校科研处主任，研究方向：制度经济学。