如何加强国有企业全面预算管理

倪吉

摘 要：21世纪进入全球一体化后，企业竞争压力增加，全面预算管理已经成为提升企业整体管理水平的关键，帮助企业实现了资源优化配置，加强了内部控制，提升了员工工作参与积极性，为企业的生产经营指引方向，让企业实现了战略化目标，获得了可持续发展。基于全面预算管理的优势，我国企业开始逐渐在企业内部加强应用全面预算管理，经过多年研究取得了较为显著的成绩。但是，在应用过程中仍然存在些许问题需要改进，本文就以国有企业全面预算管理为主题，提出加强全面预算管理的具体建议，期望能够提升企业经济发展。

关键词：国有企业  全面预算  风险管理

国有企业在我国经济发展中极为关键，其发展形势与我国经济发展形式有密切的联系。为此，国有企业开始实行全面预算管理能够对企业未来发展进行整体预算，全面预算管理能够让企业发展计划更加清晰化，是指导国有企业财务内部监督的主要方式，让国有企业内部资金能够得到合理运用。全面预算管理在国有企业运营过程中不断展现其能力，以下内容便开始对其进行重点的介绍。

一、国有企业全面预算管理的重要性

（一）国有企业实现战略目标的重要性保障

全面预算管理的重点在于“全面”，包含了预算编制、预算执行、预算控制、预算监督，能够对企业未来一段时间内的经营、资金、负债等情况以财务数据的方式进行有效估计，并对人员及考核等非财务数据进行有效预测，对企业管理极其重要。全面预算管理能够确保企业战略计划的实现，根据编制预算数据，让管理人员了解企业发展趋势，采用对企业发展有利的方式，实现企业可持续发展。

（二）优化企业资源配置，有利于全员参与管理

全面预算管理并非仅为财务管理工作，而是需要企业内部所有部门，所有人员的参与，才能实现全面的预算管理工作。全面预算管理是对企业长远目标进行分析，以战略目标为方向，优化内部资源，让内部资源实现最大化运用。全面预算管理的实施让员工能够积极参与，提升员工责任心，同时将企业利益与个人绩效相联系，让员工以积极的态度面对自身工作，增加员工对企业的归属管。

二、国有企业全面预算管理的问题

（一）没有以企业总体战略目标为导向

企业战略目标与全面预算管理之间的关系是相互合作、相互协调，全面预算管理以战略目标为工作方向，以提升企业运营管理为目标，促进战略的事实。但由于部分国有企业采用“自上而下”的编制方式，导致企业内部二级子公司的预算编制与市场环境、内部产能出现差异化，仅以实现短期目标为预算方向，限制了预算管理的全面性，与全面预算管理实现长期目标相背离，阻碍了企业发展。

（二）组织机构配置不合理

我国部分国有企业内部为保证全面预算管理的实施，成立了专门的预算管理部门，但部门工作却过于形式化，无法在事前对预算数据进行分析、事中监督、事后总结，仅仅上报编制数据。部分国有企业未设置全面预算管理部门的，预算管理工作需要财务部门来完成，其他部门的参与度较低，甚至没有参与其中。以财务部门为主导的全面预算管理工作问题有：加重了财务工作人员的工作任务;其他部门对其有抵触心理，认为与自己部门毫无关系，无法给财务人员提供有效数据，造成数据信息的不对称;执行中的预警机制建立不完善，无法及时掌控预算实行偏差。

（三）员工绩效与企业绩效考核管理体系脱钩

全面预算管理中员工绩效与企业绩效管理体系脱钩的现象较为常见，国有企业虽然已经制定以国资委考核为核心的考核方式，制定了适合本企业实际经营的绩效考核管理体系，但是由于全面预算管理与其出现脱钩现象，导致最后形成两套数据，一套为考核、一套为预算，该种模式下的预算管理与员工利益没有任何牵扯，导致企业内部人员及部门对全面预算管理的重视程度逐渐降低，员工若对其无法认同，必然会导致管理中的全面预算管理无法发挥员工创作性，降低了预算数据的准确性和预算工作的执行力度。

三、加强国有企业全面预算管理的对策探讨

（一）加强企业战略的导向作用

企业战略目标是全面预算管理的工作方向，是企业发展的具体方向，因此全面预算管理要以企业战略目标为核心开展系列工作。首先，对企业外部市场环境进行分析，为企业寻求新的发展领域。其次，根据企业内部经营现状，对企业未来发展进行有效预测，确定预算年度的资产负债及现金流量等各种类型的数据。企业在制定全面预算管理目标过程中可分解战略目标，落实目标责任，然后以预算主体编制预算指标，对各个预算主体的执行进行相关的考核工作。如此，便能够增加预算责任主体，实现全员参与，发挥全面预算管理在企业中的真正作用。

（二）设置合理的全面预算管理组织机构

專门的全面预算管理部门是实现预算管理工作的基础，以部门为主导规范全面预算管理工作，但为避免部门工作流于形式，便需要以合理的方式建立全面预算管理部门。首先，国有企业可先建立预算管理委员会，安排企业管理人员作为执行人，提升预算管理的企业地位，二级公司也需设立二级预算委员会。然后，由预算管理委员会以企业战略目标为基础，制定预算总目标传达至二级预算委员会，由二级预算委员会根据自身情况进行预算编制工作，并将最终计算数据上报至预算委员会合适批准。预算执行过程中的委员会以业务主体为监督对象，及时发现预算执行问题并纠正，若预算存在问题，则需要根据现实情况进行调整。其次，预算管理部门需要受预算管理委员会的管理，部门主要负责预算编制、预算执行、预算反馈、预算监督。同时，部门必须要明确工作性质，并进行相应的岗位职责分工，让部门内的人员可以各司其职。财务部门、人力资源部门、考核部门及其他业务部门需要抽调人员对预算管理工作的执行进行监督，让各岗位人员能够根据岗位进行预算管理工作。

（三）全面预算管理与员工绩效考核管理相结合

全面预算管理是实现企业战略目标的关键，为确保其在工作中有效实施，需要让其与员工利益相结合，建立预算管理下的绩效考核与奖励机制。通过建立预算绩效考核，让预算执行情况与子公司、部门、员工利益相联系，进一步的拉近企业与员工、部门之间的距离。以合理的方式建立考核与奖励机制，让员工了解预算管理的主要作用，并在预算过程中履行相应的职责，让企业与员工形成责、权、利三者统一的利益共同体，调动员工工作积极性，提高预算管理执行能力。全面预算管理要实行动态化管理，对执行情况进行及时的了解，及时发现执行过程中的问题，并及时给予相应的解决办法。预算执行过程中的动态管理越主动，实现预算管理目标的几率便会增加。在该过程中培养员工的发现问题、解决问题、反馈问题能力，让员工能够结合自己工作岗位对问题进行分析、评价，有效的推动全面预算管理在企业内部的实行。

四、结束语

全面预算管理在企业中想要起到良好的效果，需要一定的时间。全面预算管理本身就是一项长期才能够看见成果的工作，因此全面预算管理必须要与企业战略目标相结合，并以战略目标为工作方向，节约企业成本支出、提升企业盈利能力、激发员工参与积极性，实现企业战略目标，为长期发展奠定基础。市场竞争机制的加强让企业规模也在不断扩大，规模较大的企业管理必然十分复杂。全面预算管理的未来性能够帮助企业实现良好管理，因此企业需要学会合理利用全面预算管理，不断在实际工作中创新，去发现问题、解决问题，不断完善全面预算管理，优化其管理系统，并为其他企业提供全面预算管理工作的参考。

参考文献

[1]夏万里.国有企业全面预算管理的重点与难点探讨[J].财会学习，2017.