试析子公司预算管理及其优化

于静

摘要：本篇文章首先对预算管理的意义进行阐述，从预算管理内容问题、预算执行管理问题、预算考核管理问题三个方面，对子公司预算管理存在的问题进行解析，并以此为依据，提出子公司预算管理的优化对策。

关键词：子公司;预算管理;优化对策

从全面预算管理自身角度来说，主要是以货币或者其他形式展现企业一段时间内运营状况的管理方式。全面预算管理作为当前企业运营管理不可或缺的一部分，预算管理效果将会给企业运营发展带来一定影响。集团企业在实施全面预算管理工作以后，子公司需要结合集团企业管理要求，配合集团企业更好进行全面预算管理，提升预算管理效率，给集团企业运营发展提供支持。

一、预算管理的意义

一谈及全面预算管理，大部分人员普遍认为财务预算管理，实则不然。从本质角度来说，全面预算管理可以划分三个内容，也就是项目决策预算、日常经营管理预算及财务预算。企业把不经常出现的项目或者一次性业务归集到项目决策预算范畴中;日常经营管理预算则包含了经营、生产、管理等内容，其在编制过程中涉及各个环节，且每个环节之间都有一定关联性，环环相扣;财务预算管理则是全面预算管理最为重要的内容，其让全面预算管理可以充分实施，形成一个完整的管理格局[1]。

在全面预算管理过程中，主要是把预算当作导向，通过对集团企业各项资源科学分配，保证资金高效运转，引导企业发展战略目标顺利实现。与此同时，集团企业在开展全面预算管理工作时，需要根据企业战略规划目标，适当修改管理对策，有效管理企业各项经营活动，制定合理的风险管理方案，保证企业发展战略稳定进行，让企业在市场竞争中稳定发展。在集团企业中，通过加强全面预算管理，让集团企业和子公司充分连接，权责匹配，在展现出整体利益的同时，又不违背子公司自身利益，这是全面预算管理的实质目标。

二、子公司预算管理存在的问题

（一）预算管理内容问题

通常情况下，集团企业在经营目标上往往和子公司之间有所差异，各自为政现象比较普遍，这是受到集团企业运营发展因素影响。因为两者在战略目标上不一致，使得产品分配比较混乱，内部恶性竞争比较严重。此外，一些集团企业即便发展战略目标比较明确，但是在执行上缺少深入性，战略过于形式，无法发挥应有的作用，从而影响集团企业及子公司运营发展。

（二）预算执行管理问题

集团企业和子公司即便在整体目标及效益上做到一致，但是往往为矛盾和博弈并存。子公司既要落实集团企业下发的指令目标，还要兼顾自己发展利益，因此在预算目标设定上，子公司出于对自身利益的思考，将会随意更改预算目标值[2]。所以，怎样才能让集团企业各项资源得到科学分配，是预算管理的目标之一，但是要想将其真正落到实处，从根源上促进集团企业及子公司管理水平的提升，难度比较大。

（三）预算考核管理问题

绩效考核如同一把双刃剑，如果缺少绩效考核，将无法调动职工工作积极性，但是怎样才能保证考核的合理性和公正性，又是当前集团企业和子公司需要重点思考的问题。集团企业在落实全面预算管理工作过程中，必将会给子公司对外部环境变化的适应反应造成影响，从而制约其业绩发展。此外，子公司领导人员比较关注预算指标完成情况，并非充分挖掘企业发展潜力，这也会给子公司运营发展带来不良影响。此外，部分子公司在设定预算指标时，比较关注增長上限，并且设定了成本底线，导致一些绩优子公司综合考核质量下降，遭受严重的打击，使得集团企业和子公司之间博弈成本增多，制约集团企业更好发展。

三、子公司预算管理的优化对策

（一）明确预算管理内容

通常情况下，全面预算管理中涉及的内容有三点，第一点是项目决策预算;第二点是日常经营管理预算;第三点是财务预算。其中，项目决策预算则是指企业不经常出现的投资项目或者一次性专门业务所编制的预算。也就是指和企业投资活动、资金统筹活动相关的预算活动。一般来说，项目决策预算划分为两项内容，一个是资本预算，另一个是一次性专门业务预算。资本预算主要是企业长期投资决策编制的预算，如固定资产投资预算、债券投资预算;一次性专门业务预算则包含了资金统筹和应用预算。大部分子公司都没有开展独立预算业务，多数所在集团企业的配合下进行[3]。日常经营管理预算则是企业日常经营管理过程中预算，如销售预算、费用预算、生产预算等。这些预算之间有着一定关联性。财务预算作为全面预算重要内容，是从价值创造角度入手反映企业经营状况的预算结果。子公司为了更好实施全面预算管理工作，应结合预算管理要求，明确预算管理内容，将预算管理工作落实到位，发挥应有的作用，提升子公司预算管理水平。

（二）建设管理组织机构

要想将预算管理工作落实到位，需要秉持由上至下的原则进行。所以，子公司应该在内部组建专业的管理机构，由专人负责预算管理工作，从纵横等方向进行连接，形成一个完整的预算管理格局。预算编制、管理及审核等部门，应结合预算标准设定预算方案。作为子公司内部的预算组织部门，需要根据公司管理部门，由上至下进行建立，不可上下脱离。并且，明确管理负责人员，设定预算管理中心，防止出现职责和权限不匹配状况。各个预算部门之间由预算管理要求进行连接，各个预算职能部门需要结合职责和权限进行管理，形成一个完善的预算管理体系。预算管理工作的实施将会给各个部门既得利益带来一定影响，为了展现子公司整体利益，应科学设定预算管理目标，并将管理目标细化处理，将其下发到各个部门，由各个部门负责人带领实施，保证预算管理目标顺利实现。

（三）完善预算管理制度

完善的管理体系，可以给全面预算管理工作开展提供支持。全面预算管理属于企业管理全称控制内容，需要从事前、事中及事后等方面进行管理。但是大部分企业受到传统理念影响，在预算管理过程中，比较注重事后控制，利用前期工作经验指导后期工作，这对瞬息万变的市场而言，是非常落后的。要求子公司在开展全面预算管理工作时，在总结前期预算工作成果的情况下，采取专业方式和手段，在经济活动产生之前，根据可能存在的问题进行调整。在制定相关管理体系过程中，需要以预算管理为基本，结合子公司实际运营情况进行设定[4]。除此之外，在实际管理过程中，各个人员都要明确自身工作职责，将其履行到位，对各项经济活动进行科学把控，及时综合和整合管理信息，将预算管理和其他管理内容充分结合，不会出现管理权限冲突现象，将预算管理价值真正发挥，获取理想的管理效果。

（四）加强预算绩效管理

加强预算绩效考核管理，掌握考核方式，将考核结果及时反馈给集团企业，便于全面预算管理工作更好开展。从集团企业角度出发，需要注重全面预算管理考核，集团企业绩效考核系统需要融入到预算管理范畴内，采用考核方式将预算管理价值凸显，明确预算考核标准和主体，对现有的预算考核方式进行改革、摒弃并把财务指标当作核心的考核手段，实现财务指标和非财务指标的统筹兼顾，将静态考核和动态考核充分结合，将绩效考核管理中的约束效果充分发挥，让预算管理水平得到提升。在具体操作过程中，可以把现代化方式引入其中，利用ERP系统，实现预算管理信息的采集，加强预算管理，对预算执行情况进行监管，掌握子公司预算管理状况，便于集团企业及时调整管理方案，让预算管理更加规范和合理。

四、结束语

总而言之，全面预算管理自身比较繁琐，需要对各个经济单位预算目标进行合理控制。在实施预算管理工作时，不但需要子公司对现有的管理理念进行改革创新，还要结合实际，制定可行性预算管理方案，将其落到实处，及时找出运营管理存在的问题并处理，协助集团企业运营管理，获取理想管理效果，实现集团企业和子公司协调发展。

参考文献：

[1]邹芳.A公司全面预算管理实践介绍[J].财会学习，2019 （29）：220-221.

[2]杨芳.健全母公司对子公司财务监督机制的途径探究[J].财经界（学术版），2019 （19）：141-142.

[3]周岩.基于全面预算管理的集团公司费用管控[J].纳税，2019，13 （28）：270+272.

[4]温孟飞.浅析集团公司与其子公司的资金管理[J].中国集体经济，2019 （17）：145-146.