项目全过程管控链的管理决策体系构建路径

陈秀芳

摘 要：项目是企业经营的出发点，和企业的经济效益有着之间关系。项目管控水平决定项目施工成本和推进效率。本文从管理决策体系报告角度出发，把管理会计报告使用在项目全过程管控中，对项目各阶段实行项目风险控制，便于项目全过程实现管控链。

关键词：管理决策体系构建;项目全过程;管控链

项目是指在特定时间和资源内完成指定任务，可以是指一项活动、工程或者服务，在项目建设过程中，项目管控始终贯穿其中。因项目建设具有一次性特征，为实现项目建设的目标需要重视项目管控工作内容，并且也对企业提出高标准的管理要求。

一、管理报告在项目管控中的运用现状

1.项目管控链环节脱节，无法实现管理目标

随着管理决策体系的发展，使用管理决策体系已不受限于某区域，更多是交融多学科内容，便于更好地为项目管理环节负责人提供有意义的信息。但由于行业项目、组织架构以及产品质量运作模式均存在不同，缺少可比性小，因此传统的管理决策体系无法准确表达管理会计信息，导致项目活动和管控链环节脱节，无法达成预期目标。

2.管理决策报告和实际不符，无法发挥出作用

当前许多企业未将管理决策报告运用在项目管控工作中，也未配备专业的管理人员，导致管理决策报告和企业实际内容相脱节，无法用理论知识指导实际状况。某些企业虽然使用管理决策报告，但报告也缺少约束性，无法发挥出真正的作用。虽然企业会分析业绩评价报告和预算报告，但通常是公司召开会议汇报预算执行状况和工程施工产值状况等，未以书面报告的形式出现，因此在此过程中会议记录已变成评价结果的核心要素，但却无法对各部门构成约束。

二、项目全过程的管控链

1.项目的全过程管控的主要阶段

项目全过程管理一般是由五阶段组成，包括启动阶段、控制阶段、实施阶段以及计划阶段、收尾阶段。第一，启动阶段。在启动项目时期应明确项目活动内容，判断何时开始，以及项目是否需要推进;第二，计划阶段。包含项目合同签订时间、编号名称等工作内容;第三，实施阶段。此阶段应根据计划阶段定制的计划实施活动，构成项目产出物;第四，控制阶段。此阶段需要制定存在问题的控制标准，提出解决问题的方法等，确保项目达成既定的目标，避免出现偏差影响项目实施;第五，收尾阶段，在整个项目中发挥的重要的作用，属于阶段性结束工作，需要进行验收和付款等工作，确保项目可以顺利地实施，同时也需要对后续的项目进行维护评价。

2.项目全过程管控各阶段工作间的关系

在项目全过程管控中，管控链的工作内容有重叠和交叉。为做好项目全过程管控工作，首先要掌握全过程管控时期间的工作联系，然后再协调好有关内容。

首先，工作的不同阶段之间存在着联系，尽管项目管理链的阶段性工作内容不同，确保项目质量和利润最大化是一个共同的目标，在项目实施的每个阶段，管控链的工作都应该围绕这个目标，而一个项目的启动是另一个项目的起点，项目计划制定后，应制定满足项目启动要求的工作计划，并在项目计划完成后实施。最后对项目进行了评价，从项目开始到结束对项目进行了控制。每个阶段的项目工作之间都有交叉和联系。

其次，有五个阶段的工作。相互制约，项目管理与控制的各个阶段的工作之间存在着联系，某一阶段的工作是在上述阶段工作结束的基础上进行的。在项目管理和控制过程中，各个阶段都有其起止范围，如以项目阶段的输入数据为依据。当对项目阶段的输出数据进行处理时，就构成了项目阶段的输出数据，每个阶段都有不同的控制端口。也就是说，本阶段数据处理产生的项目数据将进入下一阶段，成为输入数据，每一阶段的最终时间不需要经过。下一阶段的工作只有在通过检查点之后才能进行。如果所有计划都需要在立项和达成项目协议的基础上制定，则应围绕项目启动的相关要求制定相应的实施计划。

3.项目全过程管控的主要内容

在控制项目内容前，应先掌握项目各时期工作关系。项目管理全过程的内容是以项目管理和控制为目标。从项目开始到结束，重点控制项目的質量、成本、进度和安全。例如，项目质量控制是项目实施安全的保证，项目进度控制是项目指定的保证。又或者项目质量管控的保障是项目安全有效实施，项目进度管控保证项目在指定时间内完成。项目成本管控在指定范围内实现最大利润。项目安全管控要控制项目中的不利因素，保证顺利实行项目建设，项目管控是让项目各时期工作能够顺利实施。工程造价控制是在工程造价控制的合理范围内，不违反有关规章制度的基础上，使工程利润最大化，各部门间的工作应无缝对接，开展五项控制内容的目的在于确保工程建设顺利实施和完成。

三、基于项目全过程管控链构建管理报告

1.启动项目计划阶段，管理决策报告更依赖于预测报告，需要开展事前控制

预测决策报告系统是管理会计报告系统的起点，也是评价项目绩效的基础。预测决策报告系统分为三个部分：资本预算报告、利润预算报告和成本预算报告。制定完善的预算报告制度，在项目相关管理活动中发挥着重要作用。

首先在市场调研和项目信息的基础上，编制项目计划阶段的预算报告，实现对预算报告的双赢控制，预测未来发展项目利润是企业项目启动的主要因素，利润预算报告反映了项目利益相关者的经济利益，实现了项目的事前控制。

其次是启动项目规划阶段。成本预算报告由四部分组成：估算项目的生产成本、预测理想成本、项目的全部成本和成本变化趋势。在项目规划期内，通过资源共享和信息管理链整合跨部门成本预算。工程部造价预算平衡了彼此的利益，降低了造价预算，实现了项目规划启动阶段的管理控制目标。是项目启动期和计划期。编制资金预算报告，提前控制项目资金规模。项目管理部门需要根据项目发展状况预测;最后项目所需资金规模，分析预测项目规划阶段，掌握项目资金使用的方向和效果，确保项目后续资金的稳定。实现资金规模的严格控制，掌握使用方向。

2.项目控制和实施阶段，管理决策报告更依赖与规划控制报告，开展事中控制

项目实施和控制时期通常由责任报告成本、分析項目进度报告以及资金分析报告等几部分组成。在项目实施中，责任成本报告展现了责任中心的盈亏点和成本变化状况，比较项目启动和计划阶段的成本控制预算，分析项目实施的差异。在控制时期需要掌握项目管控链成本，确保项目管理过程的成本控制。定期把接轨反馈给有关部门，实施有效改正措施，保证成本在可控的范围内。通过编制资金分析报告实现使用项目资金的事中控制，在实施项目和控制项目阶段，需要把分析资金报告的使用状况作为对象，分析项目在实施生产活动、投资活动以及经营活动过程中的资金流入、流出以及回收情况。考虑资金和流量规模的不足，调整控制阶段资金使用状况，保证在项目全过程中，资金维持平稳状况。

项目在实施阶段需要保持控制措施，维持正常生产工作，合理使用资金。在项目控制和实施时期，编制项目进度分析表，从而实现执行阶段的事中控制。项目控制与实施在项目全过程中是主要阶段，项目执行状况是通过项目进度表判读。分析项目进度表一般是由三方面开展项目执行事中控制，生产进度、工序进度和投入进度，先分析项目控制进度表，评价项目完成可能性。在控制时期探究实施项目滞后原因，保证项目质量的基础上实施有效的方式控制项目实施，确保项目能够顺利开展。

3.项目收尾阶段，管理决策报告主要是使用责任会计报告开展事后控制

编制成本中心报告，可实现项目成本中心控制。在收尾时期使用成本中心报告连接事前控制和事中控制，剖析项目成本差异的原因和责任，采取有效措施完成事后控制的目的，项目可控成本中心报告降低的对象为责任中心，重点内容包括为归集成本、可控成本以及核算成本。

先考核工作的成本业绩，然后再评价成本中心业绩。在收尾时期结合成本中心报告以及成本事前控制、事中控制，剖析成本差异责任和形成原因，评价收尾时期预算计划需要通过有效的方式从而达到事后控制的目的，降低项目中的成本费用。分析成本报告展示出信息反馈的作用，事后总结和评价项目。编制利润中心报告，可实现项目评价事后控制。项目事后评价控制的概念是在项目收尾时期，需要确定项目计划阶段所产生的预算利润效益差，然后分析所产生差异的因素与职责。在项目收尾时期，通过编制利润中心报告来体现各层次业绩和责任，健全项目组织结构。编制投资中心报告的目标是实现项目决策的事后控制，在项目收尾阶段，编制中心报告可展现出项目投资中心运行项目利润、成本以及资金的数据。项目收尾时期投资报告中心内容是指总结和考评项目全过程，有利于实现项目决策的事前控制和事后控制。投资中心报告可以评价投资者的经营能力，从而为管理者提供判断依据。编制决策预测报告对预算费用、获利成本以及消耗费用有利，在控制项目、实施项目和规划报告时期要纠正资金费用，在收尾项目时期，应编制责任会计报告，确保项目能够做出全面评价。

目前只有少部分企业把项目全过程管理和管理会计报告结合使用，但仍有编制不完善、数据不清晰或者编制滞后的状况出现，在今后会健全信息技术发展以及管理会计报告系统，在项目全过程管控中更广泛使用管理会计报告，从而满足传播会计信息需求，提高企业竞争力。

参考文献

1.罗佳.基于财务管控平台的电网企业全面预算项目化管理研究.华北电力大学（北京），2017.

（责任编辑：王文龙）