西西弗书店：不做读书人的生意

艾永亮

在实体书店普遍不景气的大环境下，西西弗书店是如何做到持续盈利的？

做书店，是一件情怀远大于商业的事情。粘上情怀这两个字，也就意味着这件事多半是不赚钱的。所以我们能够看到如今的线下书店大量倒闭，但是，有一个成绩耀眼的异类，它就是西西弗书店。

在民营书店中，西西弗是收入规模最大、直营门店数量最多、库存周转率和微博提及率都位居行业第一的书店品牌，几乎在国内每一个城市的购物中心都能看到它的身影。西西弗拥有近200家门店，超过300万活跃会员，覆盖30多个省，60多个城市。2018年全年营收9亿，在国内民营书店中位列第一，2019年前10个月就营收12亿元。

西西弗书店的稳健发展，让我们看到了另一种可能性：在实体书店普遍不景气的大环境下，它是如何做到持续盈利的。

战略制定

为什么开书店不赚钱了呢？主要原因有两点：一、如今书店的线上化进程达到了60%左右，很多用户都跑到网上买书去了;二、现在越来越多的人不爱看书了。根据中国第十六次全国国民阅读调查显示：2018年我国成年人人均纸质图书阅读量为4.67本，未成年人8.91本，国民平均阅读量远低于其他国家。并且有纸质书读书需求的人只占到20%左右。可见，不看书的人是很多的。打造超级产品，要以用户为中心做产品。既然西西弗要选择做线下书店并想要在这个惨淡的市场中分一杯羹，那就必须另辟蹊径，这里西西弗精明的地方就体现出来了。

20%有读书消费习惯的人群，这是线下书店的存量市场，除了服务这一批人之外，还有什么办法实现增长呢？于是西西弗打起了那80%的增量市场的主意，也就是要做“不读书人的生意”。西西弗董事长金伟竹说过：“我们要的是让‘少部分已有阅读习惯的人读更好的书，还是引导‘大部分还没有进入深化阅读的人培养阅读习惯、知道读什么书？”我们选择了后者。我们要走大众路线，为大众读者提供有引导性的精品化的图书，让更多的人能够去读不错的书。不过相信很多人会感到很疑惑：既然做“不读书人的生意”，那开店要怎么实现盈利呢？难道真的是要拼谁的情怀更足吗？

事实上，这群“不读书的人”还是有很大的读书需求的。在2018年的第十六次全国国民阅读调查中，有一个有趣的数据：“我国成年人对当地举办全民阅读活动的呼声较高，2018年有67.3%的成年人认为有关部门应当举办读书活动或读书节。”也就是说有67.3%的成年人内心还是希望自己可以多读点书的，只不过没有合适时机或者没有书店能够提供自己想要的氛围。曾经有一大堆潜在用户分明摆在眼前，可是很多书店却不懂得珍惜，这67.3%就是西西弗一直以来在开拓的市场：一群想读书却没能读成书的人。

基于市场以及商业的考量，西西弗开始制定“针对不读书的人的书店”这一产品战略，然后围绕这一战略进行自己超级产品的打造。

产品力打造

一是选址。西西弗书店的选址与传统思路不一样。按照我们下意识的观念，想要赚钱就得把书店开在学校附近或者住宅区附近，这类人群才是读书的主力军。但是西西弗摒弃了这个想法，而是选择把店开在热闹繁华的中心商圈，这样选址的原因主要有两点：

一、跟它的产品定位有关。既然是做“不读书的人”的生意，那就意味着选址就得“投其所好”，商圈满足了这一个要求，从某一方面来说，西西弗很大程度上也是靠“流量”赚钱的生意。

二、租金便宜。西西弗董事长曾经提过：如果书店的租金占到20%，基本是亏本的。西西弗绝大部分书店的租金成本都控制在了10%以内，这里又有一个问题，开在商圈租金怎么会便宜呢？以前可能是这样，但是近几年环境开始变了。由于书店属于文化产业，商圈需要这一类的门店来完善购物中心的生态。入驻购物中心很多时候会得到政策扶持，比如入驻租金减免，甚至会提供装修补贴，这在一定程度上减轻了运营成本。

二是门店打造。书店的第一印象非常重要。能够吸引顾客进门已经是成功的第一步了。道理我们都懂，可是该怎么吸引顾客呢？

西西弗是这样做的：装修采取的是复古的风格。这在商圈中自然是一个另类，尽管位置可能不是最好的，但是绝对吸睛。书店外面有一个非常大的透明的橱窗，里面放着一些精选书籍或者一些摆设，达到吸引顾客进店的目的。进门之后，地板上印有一个设计简约的地标，书店的布局一目了然。为了让你减轻一切负担，进门处甚至还提供了免费存包的服务。

里面的书籍摆放也非常有讲究，按照西西弗董事长的说法就是：“就算是100本书，也要给你营造出1000本书的错觉。”书店里面没有简装书，全部都是精装书籍。很多书籍甚至是专门定制的，如今已经推出的定制书籍有《月亮与六便士》《小王子》等，这种视觉冲击吸引了很多潜在的读者。

解决选书的核心需求。把顾客引进门这只是开始，他们是来看书的，假如不解决这个需求，装修再豪华也没用。这部分“不看书的人”，他们有个很大的需求就是不知道自己应该看哪些书，也不知道有哪些好书。如果有产品能够帮他解决这个问题，这对他们来说才是高价值的产品。

为了解决这个需求，西西弗采取了两个办法：

一、打造ERP系统。为了能更好地洞察这些读者的需求，西西弗耗费巨大精力打造了ERP系统，系统里面有一个读者阅读数据库。利用这个系统就能给不同的消费者提供适合的书了。如果这件事摆到传统思维里面，这几乎是不可能完成的任务，因为这需要对每一个消费者的个性化了解以及洞察，但是西西弗的大数据解决了这个问题。系统还会基于以往消费者的偏好分析给新来的读者推出私人订制的“50本书”。因为数据做得十分到位，所以不少进店的消费者会惊呼：“真的是太懂我了！”

二、创办买手团队。西西弗在6年前整合买手团队，并把书籍采集专业化概念引入图书采购领域。采购团体一般选购个人细分领域的图书，精准把控图书质量。

三是组织架构。西西弗分为两大中心：商业中心以及运营中心，不同部门各司其职。比如选书进书由商品中心负责，店员是由运营中心负责的。店长也不再负责新书的选购，而是只关注销售情况以及店面管理。这样的专业分工，进一步提升了团队运作效率。同时为了进一步降低成本，书店减少全职员工，增加兼职人员的比例。

四是盈利模式。西西弗书店分为三大板块：书店、不二生活、矢量咖啡，绿标和红标门店还会增加一个儿童阅读体验空间。其中不二生活区域主要销售自主研发的比如咖啡杯、书签、台历等文创产品，同时还会有一些经典的创意产品。不二生活销售额是门店中占比最高的，占到30%以上，同时矢量咖啡也是它的重要收入来源。

很多书店会面临同一个问题：营收大多都是文创、咖啡带来的，卖书这件事压根不赚钱。所以很多书店开店的时候就会慢慢把重心转向毛利比较大的部分。店面场地都让给了咖啡，最终店里只是象征性地往墙角摞几叠书显示自己书店的身份。这些门店与其说是开着咖啡馆的书店，不如说是有书卖的咖啡館。而图书始终是西西弗的核心产品，这个观点始终保持不变，所以图书研发、采购是西西弗花费最多、投入精力最大的。这份坚守导致西西弗的营业额75%由图书贡献，书的空间占80%，咖啡馆是15%，不二产品是5%。

增长模式

持续运营客户。很多书店把书卖出去，这件事就结束了，但是西西弗不一样，它会时常在书店开展各种读书交流会，持续运营客户。西西弗开展过非常多的活动，比如2017年，因为《吐槽大会》而被人熟知的李诞，也曾在西西弗书店举办新书分享会。

活动不只限于作家，还有各种跨界活动。比如2015年，马頔带着他的火遍大江南北的《南山南》在西西弗书店举办了歌迷见面会。同年，被称为最具人文的中国民谣音乐代表人物周云蓬，专程到西西弗书店举办了音乐分享沙龙。

这些活动既丰富了书店的业态，满足了消费者的需求，与此同时，也把部分明星的粉丝导流到了书店里面，一举三得。由于持续的运营，所以西西弗书店的顾客满意度极高，打造了良好的口碑，最终产生了用户的裂变。

（编辑 周静 charm1121@sina.com）