企业战略的文化属性追问

徐耀强

编前语：2020年3月2日，美国通用公司原总裁杰克·韦尔奇去世。作为美国工业时代的灵魂人物，在他身上几乎浓缩了整个工业时代企业管理者所拥有的最核心的精神。

随着大数据、云计算、区块链、人工智能等新技术的快速发展，中国的企业迎来了智能化时代。从新时代的视角，品味大师的企业管理精髓，对今天的企业管理者来说，非常具有现实意义。

美国通用公司（GE）原总裁杰克·韦尔奇曾指出：“企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。”其原因就在于，企业文化不仅决定了企业战略的价值取向、存在形态，而且还决定了企业战略的实施过程和优势维持。在笔者看来，企业战略最本质的属性就是它的文化性。把握了企业战略的文化属性也就把握了企业战略的精髓与灵魂。

企业战略意图由文化预设

企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。

一家企业到底是先有企业战略还是先有企业文化呢？

相信这个问题难倒了不少人。在笔者看来，两者是一对有着密切关联的概念：一方面，企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业战略是企业文化的一种反映。企业总是通过企业战略管理来实现企业的使命和达成企业的愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印，是一个“文化结构体”。再一方面，企业战略的选择和战略目标的确定，需要发挥企业文化的凝聚和协调功能，经过协商、组合、调整、筛选，使企业发展战略更加符合企业生存发展的实际。

其实，不管你的企业做到多大多强多好，终究不能回避这样的追问：你的企业从哪来的？到哪里去？你认为什么是有意义的？事实上，关于诸如此类问题的思考和回答，就形成了企业的愿景、使命、价值观等一系列企业文化的核心内容。同样，你也终究不能回避这样的追问：你建设一个什么样的企业？如何建设这样的一个企业？你现在做什么、怎么做？将来做什么、怎么做？而关于这类问题的思考和回答，就形成了企业的目标、任务、步骤、措施等一系列企业战略的构成要素。显然，对于前者问题的思考，在大的方向上规定了关于后者问题的回答。例如：迪斯尼公司的公司愿景是“成为全球娱乐公司的领袖”，而其公司任务是“使人们快乐”。

在西方有关战略管理文献中，广义的“目标”概念总是采用“PURPOS（意图）”一词来表达。美国哈佛大学商学院教授安得鲁斯就认为，“战略是由目标、意图或目的，以及达成这些目的而制定的主要方针和计划所组成的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型”。

从这种意义上讲，企业战略“意图”是由企业文化预设的。在许多企业战略管理专家看来，企业战略设计和实施是一个以企业使命为起点、也是终点的循环链（见图示1）。显然，在这个过程中，企业文化试图回答的是企业人关于自身一切行为的逻辑，诠释的是企业人关于在外部如何生存发展以及在内部如何共同生活的一套哲学。

由此可见，企业战略最本质的属性就是它的文化性。把握了企业战略的文化属性也就把握了企业战略的精髓与灵魂。

企业战略执行由文化支撑

企业文化决定人们执行的态度、意愿和力度，是企业执行力的重要来源。

话说改革开放初期，某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度和计划坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招就是两个字：“执行”！显然，失去了执行，再好的战略也只是“一纸空文”。

然而，企业文化决定人们执行的态度、意愿和力度，是企业执行力的重要来源。美国著名战略管理专家克里兰曾说：“多年来对各种商业组织和公共机构制订和实施长期规划过程的咨询经历中，得出了一项已为经验所证明的结论：一个组织的长期规划成功与否，同用于制定规划的具体技术关系不大，而更多的是取决于使规划的制订得以完成的整个文化传统。”

“竞争战略之父”美国哈佛商学院教授迈克尔·波特曾提出三种最基本的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。问题的关键在于，企业在实施、执行这三种基本战略过程中，能否实现企业文化同企业战略相联系、相适应和相匹配，这才是战略可否成功的必要条件。比方，企业实行成本领先战略，必然要求选择与之相匹配的文化是节俭、纪律及注意细节的，有结构分明的组织和责任的过程型文化。如沃尔玛公司体现的就是这种文化类型，其很重视对职工勤俭风气的培养，从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。而推行差异化战略的企业，必然要求选择与之相匹配的企业文化是鼓励创新的，发挥个性、勇于探索的创造型文化。如惠普公司、索尼公司等体现的就是这种文化类型，积极鼓励创新和探索。而实施目标集中战略的企业，必然要求选择与之匹配的企业文化是以企业目标为导向、积极参与市场竞争的、具有强烈的共同价值观的强力型企业文化。

其实，当我们在强调企业文化必须适应、服务于企业战略时，也是从另一个角度强调和肯定了企业文化对于企业的战略执行以及战略优势维持的重要价值。例如：六西格玛管理在全球范围掀起浪潮。作为一种重要管理战略，不少中国企业也积极引入并推进六西格玛管理。可是，有资料表明，大部分企业的实施效果并不理想。原因何在呢？乔治·埃克斯在《持久的六西格瑪》一书中道出了原委：要实施该战略必须重视文化因素。没有六西格玛文化就不可能有六西格玛组织和取得理想的六西格玛绩效。

正如美国管理学家彼得斯和沃特曼在《寻求优势》一书中指出，在经营得最成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度和利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化。

企业战略协同由文化维持

良好的企业文化是形成企业员工以及内外部利益相关者心理认同的条件和手段。

企业文化对于企业战略的“决定作用”，还表现在它是企业战略协同的重要维持力量和手段。

企业战略协同的重点，是要实现企业内外各系统的战略步骤的协调，也就是要实现企业系统内部总分公司、母子公司之间的协同管理，以及公司系统外部产业链、供应链的协同管理。一个不争的事实是，企业文化在实现企业内外部战略协同方面有着不可或缺的作用与影响。

那么，其内在机理是什么呢？答案就是：良好的企业文化是形成企业员工以及内外部利益相关者心理认同的条件和手段，其中共同价值观又是关键之所在。其中，心理认同主要包括三个方面：一是价值认同，是指组织成员具有共同的价值取向；二是目标认同，是指组织成员对企业目标的心理一致；三是情感认同，是指组织全体成员具有强烈的归属感、责任感、荣誉感等。显然，心理认同的基础是价值观，没有价值的认同，就不可能有目标认同和情感认同。而企业文化的核心是价值观。换言之，企业文化是实现企业心理认同的“钥匙”所在。可以预料，一旦企业心理认同达成之后，可以促使企业人包括利益相关者理解和认同企业战略决策，并把这一决策作为共同奋斗目标和工作中的行动指南，大家就会心往一处想，劲往一处使，为战略决策的顺利实施做出自己最大的贡献，由此发挥出企业系统的整体协同效能。

诚然，战略控制可以通过规章制度、计划要求等去实现，但它们都不如共同的价值观、信念、行为规范等“软性要素”更为有效。因为，不同的企业文化将引导和塑造不同的行为，也就会相应地导致不同的结果，最终指向不同的目标。如果企业拥有一个优秀的为员工共同认可的企业文化体系，那么，企业文化中的价值观、信念、行为规范等要素可以形成人们的自觉行动，企业内就会产生员工主动的自我控制、员工间的非正式监督，以及无形的组织准则约束，这就会促使企业更好地进行战略控制和协同。

哈佛商学院教授约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特在《公司文化与经营业绩》中指出：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们研究发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。”

企业战略变革由文化指引

企业战略变革后的实施过程，这也需要通过企业文化的变革来维持。

在企业的全生命周期内，企业战略的变革包括调整、优化与创新。而企业战略的变革往往是由企业环境的变化，或者由企业人主要是企业家的意愿的变化所触发的。如何处理企业与企业环境关系的智慧，以及企业人的主观意愿，这都同企业文化直接相关。即便是企业战略变革后的实施过程，这也需要通过企业文化的变革来维持。世界顶级战略管理专家斯迪克·兰德说：“选择一种能够与现行公司文化中的‘不可侵犯的或不可改变的部分相一致的战略是战略制定者的责任。”一旦战略选定后，变革公司文化中阻碍战略有效执行的方面就是战略实施者的责任。

已故美国通用公司（GE）原总裁杰克·韦尔奇说过，使企业战略成功最重要的東西就是企业文化。事实也是如此。GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润徘徊不前。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。这个阶段GE确立的企业文化管理目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论。韦尔奇告诫员工，GE决不能像水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则企业必定衰败。在韦尔奇的大力倡导下，形成了通用电气的文化精髓，如GE永远推崇的“三个传统”，即“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”。并极力倡导要“大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。”正是由于韦尔奇对GE的企业文化作了成功的变革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，才使GE成为了全球企业界的奇迹。

再譬如，在1996年之前，苹果与微软双方竞争极其激烈，苹果公司的生存发展令人堪忧。乔布斯重回苹果后，对苹果公司的竞争战略适时做了调整和变革，提出了同微软公司建立战略联盟的策略。传统观念认为，同行是冤家，同行业中的两个企业建立合作关系，很有可能发生窃取对方核心技术与市场份额，甚至出现“搭便车”的现象，但乔布斯打破了“同行是冤家”的传统观念，主动提出只要微软同意向苹果投资1.5亿美元，微软就可以继续为MAC（苹果电脑）开发软件，以此建立战略联盟。以此为契机，苹果在个人电脑业务之外又成功推出了其他一系列产品和服务，从而获得了更大的利益。此外，苹果公司还同世界运动品牌耐克建立战略联盟，在市场中推出了“Nike+ iPod”运动套装等产品，彼此之间也实现“1+1>2”的效果。

总而言之，进入21世纪后，随着社会经济的高速发展，企业间的竞争在深度和广度上都有明显的提升。面对各种风险和挑战，企业必须突破传统战略模式，通过企业战略的变革包括调整、优化和创新来增强自我的核心竞争力，而这种战略变革能否成功实现必然要求以企业文化的变革为先导和指引。

（作者系中国企业文化研究会专家委员、中国华电集团有限公司党建部副主任）

（责任编辑：马成维）