基于承包商视角浅析EPC国际工程合同管理

孙昌浩，郭亮辉，史伟亮，张 俊

(中国水利电力对外有限公司，北京 100120)

1 EPC项目模式简介

EPC(Engineering、Procurement、Construction)是指总承包商在保证工程安全、质量、速度以及造价等方面的前提下对工程的设计、材料与设备的采购、工程的施工、试运行期的工程维护等全过程、全方位的总承包。不同于我国传统的施工总承包，在EPC工程中，总承包商根据其与业主方签署的EPC合同的约定，全面承揽了工程设计、施工、采购、试运行等工作，最终交付给业主一个各项功能与指标都符合合同规定的工程。在EPC工程建设期内，由于设计、采购、施工各项工作的深度交叉和充分协调，可以有效的达到缩短工期，保证质量和节约成本的目的。EPC工程的常规模式如图1所示。

图1 EPC工程的常规模式

2 苏阿皮蒂项目模式简介

和大多数EPC项目一样，苏阿皮蒂水利枢纽项目由中国水利电力对外有限公司(CWE)与业主签署EPC交钥匙合同，负责整个项目的设计、采购和施工安装，并提供试运行服务。

在EPC合同体系外，苏阿皮蒂项目由几内亚大项目办及公共合同局(ACGPMP，几内亚政府部级单位)负责监管，其委托法国苏伊士燃气集团旗下特克贝尔工程公司(TEF)作为其代表负责监督苏阿皮蒂项目的实施；在EPC合同体系内，CWE采用自营+专业分包的管理模式，设计、施工及安装任务分别分包给黄河勘测规划设计有限公司和中国水利水电第三工程局有限公司，主材及设备采购任务由CWE自行承担。同时，CWE还聘请二滩建设咨询有限公司作为内部监理，负责项目生产的质量；聘请中国的水电专家组成专家组，作为项目的技术顾问解决项目实施过程中遇到的技术难点。其经营模式简化如图2。

图2 经营模式

该种模式基于CWE在几内亚实施的凯乐塔水电站项目的成功经验，并结合苏阿皮蒂项目工程量大，工期紧的特点，充分发挥了“专业人员办专业的事”的特点，有效地推进了项目进展。

3 苏阿皮蒂项目合同管理

3.1 对外主合同管理

苏阿皮蒂项目采用的合同版本基于国际咨询工程师联合会(FIDIC)在1999年制定的《设计采购施工(EPC)/交银匙工程合同条件》(又被称为“银皮书”)，为固定总价合同。CWE作为EPC总承包商，承揽了项目前期策划阶段的绝大部分工作(业主在项目实施期只对项目的整体性和原则性负责)，承担着项目实施过程中的设计风险、采购物价波动风险、施工安全风险等绝大部分风险。

由于EPC合同的特点，承包商要想在项目实施过程中通过索赔、变更等方式获取额外收益的可能性极小，因此EPC总包商需要在项目实施过程中合理利用EPC合同赋予总包商的权力尽可能的争取自己的权益，以增加自身的抗风险能力，保证利润空间。主要表现在以下几个方面：

(1)利用EPC合同的结算特点，通过一定的商务手段，确定对自己有利的结算模式，制订有利的结算计划，尽可能提前地提取工程款。

(2)利用EPC合同中的质保金保函置换条款，提前用银行保函置换扣压在业主处的质保金，提前回收资金，提升资金流。

(3)利用承包商的设计主导地位，通过不过断地进行设计及工艺优化，在保证工程功能和质量的基础之上削减成本。

(4)利用承包商负责整个项目设计、采购及施工的优势，合理配置资源，科学合理的组织，使得各阶段的工作深度交叉(如“边设计、边施工”)，避免设计、采购、施工、安装环节之间的推诿，提升效率，缩减工期，降低成本。

(5) 利用EPC合同规定的不可抗力、变更等索赔条款，争取商务谈判筹码。

(6) 利用商务运作，更大程度地在合同中争取免税条款，并聘请专业的会计事务所，合理避税。

3.2 对内分包合同管理

作为EPC项目，承包商能否最终完成经营指标，保证项目利润，很大程度上取决于其对内分包合同管理是否科学。因此，EPC总包商需要在项目实施之初即建立完善的对内分包合同管理制度，构建合同管理体系，确保利益最大化。

3.2.1分包合同类型管理

由于EPC总包商承担了EPC合同中的绝大部分风险，且国际工程所在国(特别是非洲地区)的政治、社会及文化的不同导致风险的可能性较大，EPC总包商在对内分包上往往需要通过选择合理的分包合同类型，有选择的转移部分风险给分包商承担。从这个角度而言，在进行充分论证工程量及价格的基础上，EPC总包商可以有针对性的签署一些固定总价合同、部分固定总价合同或者增加一些保护性条款来减少由于工程量的变化、物价波动等带来的合同价格增加风险，从而降低分包成本。

苏阿皮蒂项目在实施过程中，在施工安装分包合同中，即通过合同谈判选择将机电安装部分，临建设施部分以及土建施工中的模板、止水等项目合同价格固定不变，有效地分摊项目在实施过程中的部分风险。

3.2.2分包合同签署管理

分包合同的签署对于合同履行非常重要，直接关系到分包工程能否顺利实施。从分包工程的招投标至合同条款的谈判再至合同审批及签署的整个过程中，EPC总包商都需要高度重视，尽可能的保护自身的利益。

3.2.2.1 招投标管理

根据国家法律法规相关规定，EPC总包商应将达到要求的工程、供货及服务标的通过招标的方式分包给相关中标单位。与国内工程不同，国际工程往往因为工程所在国的法律、经济等原因，没有条件进行招标及采购。例如，几内亚法律规定水泥必须由本国企业生产，不允许进口，苏阿皮蒂项目只能在本地企业中选择水泥供货企业，而本地企业的生产能力又无法满足生产需求。因此，最终只能从多个水泥厂家进行采购。EPC总包商在境内应该建立完善的招标及采购管理体系，认真开展招标工作，选择合适的中标单位。而在境外，EPC则应提前做好调研及预案，结合工程所在国的实际情况做好招标及采购工作，确保项目生产，合理降低成本。

3.2.2.2 合同谈判管理

考虑到国际工程的特殊性，EPC总包商应充分站在风险防范以及自身利益最大化的基础之上，在合同谈判中，积极为自身争取，在合同中加一些保护性以及风险分担的条款，并尽可能确保合同条款详细完善，避免合同漏洞。例如在分包合同中增加与结算及主合同权利义务相关的“背靠背”条款，增加强制性保险条款、合同优先级条款、工程量清单漏项条款以及工期延误罚款条款等等，确保合同执行过程中的自身利益得到保障。

3.2.2.3 合同审批签署管理

建立严格的合同审批签署制度，构建完善的合同审批签署流程，对于防范合同风险至关重要。通过制度约束，能有效地避免人为因素引发的风险。同时，加强审批，也能最大程度地减少合同漏洞导致的风险。

3.2.3分包合同履行管理

工程成功与否，分包合同的高效履行是关键。站在EPC总包商的角度，需要通过履行合同实现对各个分包商的管理，以推进项目进程，重点表现在以下几个方面：

3.2.3.1 分包合同承包范围、责任划分管理

实践证明，没有一份合同是可以完美到详尽一切的，故而在合同履行的过程中，合同双方需要进一步确认某部分的具体范围。所以，合同承包范围以及责任划分管理工作始终贯穿整个合同履行期，并且对合同的顺利实施有十分重要的影响。EPC总包商在项目实施过程中会与多个分包商签署数十份分包合同，涉及设计、施工、采购及咨询服务等多个专业，这些分包工作在项目实施的过程中的空间和时间上都有交叉。因此，EPC总包商在履行分包合同时，必须尽快明确界定该分包商的工作范围及责任，以避免由于职责不清，影响工程进展。

3.2.3.2 分包合同结算管理

对于EPC总包商而言，分包合同中约定的其最主要的义务之一即是按时支付进度款。因此，EPC总包商应按照合同的规定，履行合同义务。把合同进度款的支付作为一个控制点，定期核算已完成工作量以及增加的签证费用，坚决杜绝无故提前或者逾期结算；及时整理好进度款结算支撑性材料，满足合同要求；尽量合理避免向多个分包商同时集中付款，以免影响整个项目的资金流。

3.2.3.3 分包合同工期管理

分包合同中的工期节点，通常是根据项目总进度计划安排，任何一个工期的延误，都可能导致后续工作无法及时开展，最终影响项目总工期。而工程总工期的延误，EPC总包商往往需要履行罚款义务以补偿业主损失。因此，EPC总包商在合同执行过程中，应严格按照合同约定的工期节点对分包工作的进度进行控制，并在发生延误时，执行分包合同中的延误罚款条款，与分包商共同承担损失。

3.2.3.4 合同保函管理

对于EPC总包商而言，分包合同的保函是保障其合法权益的重要举措。因此，在合同履行过程中，EPC总包商一定要加强合同保函的管理工作，建立动态台账，及时要求分包商办理保函延期，有效避免合同违约风险。

3.2.3.5 合同变更管理

在项目执行过程中，合同变更发生的概率极大。EPC总包商在分包合同履行的过程中应加强对变更索赔的管理，针对满足合同条件的变更索赔应予以及时确认支付。同时，EPC总包商也应充分熟悉合同条款，提高反索赔的能力。

4 问题与思考

苏阿皮蒂作为大型的水电国际工程，其在实施的过程中，虽然合同管理工作有效推进，但是由于各方面的原因，仍然存在一些不足，主要如下：

(1)由于受工期影响，苏阿皮蒂项目是典型的“边设计、边施工”项目，因此许多分包合同在合同签署阶段，其部分工程内容存在没法准确界定或者遗漏的现象，导致在合同履行难度加大。

(2)由于国际工程的买方优势，EPC合同的纠纷解决渠道有限，且在纠纷解决的过程中，业主往往比较强势，承包商存在无法合理保障自己合法权益的风险。

(3)几内亚虽然政局相对稳定，但是政府机构办事效率较低，且还会出现内部管理混乱的现象，如出现在几内亚签证办理部门合法办理的签证不予认可的案例，承包商应提前做好预案。

(4)在履行与当地企业签署的分包合同过程中，工期控制难度较大，很难真正执行工期延误罚款条款。