浅谈如何加强海外EPC工程项目管理

杨畅浩

摘要：随着我国经济对外辐射能力的日益增强，加之“一带一路”战略的实施，我国工程承包企业在国际上迎来了更多机遇和发展空间，工程企业想要保持可持续发展，就必须增强自身国际竞争力，不断开辟国际市场。然而由于海外工程建设项目受到的影响因素较多，管理难度也比国内更大，尤其是海外EPC项目。因此工程企业需要及时研究、分析海外工程的實施环境，制定有效管理措施，提高海外EPC工程的项目管理能力。

Abstract： With the increasing external radiation capacity of China's economy and the implementation of the "Belt and Road" strategy， China's engineering contracting enterprises have ushered in more opportunities and development opportunities internationally. If engineering companies want to maintain sustainable development， they must strengthen their own international competitiveness and constantly explore international markets. However， because overseas engineering construction projects are affected by many factors， management is also more difficult than domestic， especially overseas EPC projects. Therefore， engineering enterprises need to timely study and analyze the implementation environment of overseas projects， formulate effective management measures， and improve the project management capabilities of overseas EPC projects.

关键词：海外EPC项目;项目管理;问题;措施

0  引言

海外EPC项目除具有国内项目的一般特点外，由于国内外差异大、不可控因素多等原因，对项目管理能力的要求更高。海外项目管理的难点主要体现在以下几个方面：

风险程度大。海外项目的主要风险因素有：政治风险、经济政策风险、汇率风险、市场风险、法律风险等。在海外相对陌生的实施环境中充分考虑上述风险因素，需要加强对外工作的积累和沉淀。

技术难度高。海外项目普遍规模大、工艺复杂，且大多采用美、欧标准，对设计标准和施工质量要求高，国内设计施工企业对此不熟悉。施工时业主及工程师严格控制施工质量，完全按照合同、标准、规范、图纸进行管理，与其协商回旋的余地小，施工难度大。

可用资源少。我国的海外工程项目大多位于欠发达国家，资源匮乏，因此海外项目的各类材料、设备往往无法及时获取，即使有也存在物价高、价格波动大，可选择余地小等特点，即使从国内进口也有运期长、清关时间不确定、费用高、市场准入难等问题。

工期要求紧。我国企业在承接海外项目时，往往不太重视评估合同工期的合理性，容易采用惯性思维按国内项目实施的一般情况衡量海外项目工期要求，忽略了上述各种因素的不利影响。因此往往是在项目前期经历过困难的磨合期后，留给施工的有效时间已经不多了，造成项目后期工期压力非常大。

因此，如何在项目管理全过程中针对海外项目这些特点制定对策并有效实施，是我国工程企业开拓海外市场并做到可持续发展的关键。

1  当前我国海外EPC项目存在的问题

1.1 风险管理能力不足

风险管理能力不足表现在因为项目投标时间紧，导致前期准备不足，给与项目投标阶段风险分析识别的时间不够，风险考虑不充分。而且因为对当地国情、法律、规范、工艺等各方面情况了解不全面、研究不彻底，所以在项目实施阶段对风险的识别预判能力不足，同时在风险发生后，风险应对措施的及时性和有效性也不够。

1.2 项目实施能力有待提高

我国海外工程承包在经过高速发展后，市场开拓与项目实施之间的矛盾逐渐显现，项目执行能力偏弱已经成为制约海外业务发展的瓶颈，尤其体现在EPC项目上。由于国别差异，对于建筑的审美、施工标准、施工工艺等都会与国内有所不同，设计时如果只是简单按照国内思维去设计，必然会导致业主和工程师对设计成果的抵制，拉长设计周期，挤压施工时间;施工时如果完全套用国内工艺也可能导致工程师的不理解、不认可。

1.3 成本控制能力不足

相对于国内成熟的成本管理方法和控制体系，由于海外项目各种不确定因素和风险，国内企业对海外项目成本管理还没有形成一套真正切实有效的控制体系，从项目跟踪时的成本评估到施工过程中的成本实时监控，再到最后的成本核算，海外项目成本管理很难做到面面俱到、层层把关，在某种程度上还属于粗放型管理模式。

1.4 海外工程人才短缺

海外项目管理人员的缺乏表现在两个方面。首先是中国籍技术和管理人员整体水平还需提高。尤其同时具有语言能力、技术能力、协调管理能力的人才少，国际化人才的培养滞后，能够担当海外项目的合格人才数量往往达不到项目实施或业务扩展的需要。其次是聘用的项目所在国当地工程师和施工人员的水平参次不齐。尤其是对于有劳工限制的国家，由于对中国籍人员有比例限制，所以当地员工往往占大多数，如果当地工程师和技工不能发挥有效作用，则无法保证项目顺利实施。

2  提高海外EPC项目管理能力的措施

2.1 加强项目背景研究

项目背景需要进行系统性地调研，包括当地国情、法律、风土人情、业主履约能力、标准、规范、工艺，地质、气候、自然及社会条件等等影响项目的各种因素。因此，做好项目背景调查是一个长期、持续、系统性的工作。可以参考以下一些措施：

商务部门需要扩展信息收集渠道，建立海外业务信息数据库。在国内加强与公司所在地外事办、对外承包商会及其他有海外业务公司等机构单位的联系，在国外主动向中国驻当地使领馆联系及备案，加强与当地使领馆、华商华人的交流。

技术部门应在平时有目的性地收集、了解、研究国外标准规范，尤其是美标和欧标。找出国外标准与国内标准的差异，总结归纳好采用国外标准设计施工时技术上的关键点和控制点，为项目的决策、设计、施工阶段提供有力的技术支撑。

财务、法律部门应尽量提前深入研究潜在项目所在国的政策、法律、法规，尤其对于涉及到税收、劳工保护、安全环境等方面的规定;制定好项目税务策划方案、项目当地员工聘用方案、重大事件预警及处理方案等，给项目的合理决策、实施提供参考依据。

2.2 提高设计施工的精细化和高效化

2.2.1 海外EPC项目设计必须做到国际化、当地化、具体化

国内工程建设，因为有大量的规范、标准、图集可配合图纸进行施工，因此设计相对抽象化。海外项目业主、工程师、当地分包商对项目的管理和施工，完全根据图纸，如果建筑、结构、安装各专业图纸间出现细微的不协调不一致，也很难像国内那样被忽略或通过现场变更解决，往往需要重新修改升版图纸，修正设计错误的程序复杂、时间长，所以对海外项目设计质量提出了更高要求。设计文件应更加准确和细化，可以通过组织各专业联合审图、BIM技术的应用等方式提高图纸精度，否则海外项目会放大低质量设计文件的副作用，对施工带来非常大的负面影响。

2.2.2 通过改进劳动力组织方式，优化现场施工管理，提高施工工效

海外项目大部分国家对劳务人员本地化具有一定比例要求，这就需要良好的中外劳务人员融合管理机制以提高现场施工队伍的工效和能力。具体可以参考以下几点：①合理设计分部分项工程施工时中方工人与当地工人的比例。对于关键和专业性较强的施工工序以中方技术工人为主，对于简单或体力劳动为主的工作以当地劳务工人为主。②选拔当地优秀工人作为班组长。甄选出那些善沟通、不懒惰、有责任心的当地工人作为外方施工班组的牵头人或负责人，协同中方工人一起工作。③由于国情不同，一般海外项目的当地员工不像国内工人乐意接受7天工作制，且由于当地劳动保护的相关法律法规，在法定节假日加班需付给当地员工翻倍的工资，而且即使当地员工在节假日上班了，工作效率也比平时更低，非常不经济。因此尽量采用在平时增加工人平行施工和增开夜班等方式加快施工进度缓解工期压力，尽量减少当地法定节假日的大规模加班。

2.3 项目成本管理系统化

2.3.1 重视设计阶段的成本控制

一般情况下，设计对工程造价的影响作用大约占70%，对于采用国外标准设计的海外工程，设计的合理性对成本控制有决定性作用。海外项目在设计时一定要熟悉当地规范、了解当地要求，切记盲目用国内标准和工艺套用国外工程。同时还需要关注设计中采用的材料、设备型号，否能在当地顺利采购到，否则必然造成成本失控。例如采用美标设计的钢结构建筑，型钢的选择首先不能用公制规格，选用美标规格型号时也不能简单照搬英制型钢表，必须在当地经过调研才能确定采用哪种规格。否则施工时无法采购到图纸上的尺寸，只能用更大规格型材代替原型号，造成成本上升。

2.3.2 善于提出合理化建议降低成本

在施工过程中，针对合同、图纸、工艺工法中价格高、作用小、难获取的材料设备或设计，找出合理的替代方案并说服业主和工程师，通过合理化建议降低成本。以笔者经历过的成功案例为例，原合同中业主明确要求房间地面和卫生间墙地面使用大理石，如果完全按合同规定采购大理石，不仅成本将远超预期，采购周期也无法保证。经过全方面对比论证瓷砖与大理石在材料性能、外观观感、采购时间等方面的优势，最终说服业主将材料变更为瓷砖，为项目节约了大量成本和采购时间。

2.3.3 建立、完善海外项目资源信息库，加强集中采购管理，降低采购成本

海外项目在建设工程中，如何及时获取价格相对合理的材料、设备和劳务是一个非常棘手的问题。因此首先需要收集、筛选优质供应商，整理成资源信息库。其次综合考虑运期、价格等因素，选择合适的采购地点。再次提前结合进度计划、材料用量，做好大宗材料设备的采购计划，进行集中采购，降低采购成本。

3  加强海外项目属地化管理

3.1 企业文化属地化

海外项目顺利地实施需要项目管理者在注重实现项目目标的同时，重视企业文化与当地文化的融合。尊重项目所在国的文化，对其进行扬弃和吸收，结合当地法律法规，在中国企业原有的企业文化基础上形成在海外项目管理中切实可行的价值观念、规则制度，为海外项目顺利实施提供助力。

3.2 项目管理人员属地化

建立项目所在地管理、技术精英人才库，尽可能在项目前期就吸收优秀当地工程师参与项目，以便有效解决当地法律、技术标准、商务经济等一系列差异化、属地化问题。在项目实施过程中尊重、信任当地工程师，充分发挥当地工程师的主观能动性，能为项目节省大量時间和成本，为实现项目目标提供有力保障。

4  结语

综上所述，对于海外项目，尤其是海外EPC工程的项目管理，首先应未雨绸缪，在平时加强海外项目各方面的工作积累，在项目实施的设计阶段加强设计的精度和合理性，在施工阶段优化劳务管理和成本控制，通过属地化管理提高海外EPC项目管理的综合能力和水平。

参考文献：

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