企业并购后财务整合研究

韩莹

摘 要：财务整合是企业并购后的科学管理方法，也是企业制定相关决策的有力根基。企业扩张需要财务整合，企业对子公司实施管理也需要财务整合。在企业并购后子企业多少存在一定的财务问题，如成本费用过高、资产结构的不合理等，企业并购后财务整合对以上问题具有规避的作用。本文通过对企业并购后财务相关问题的分析，深入剖析问题根源，并制定有效的解决方案。

关键词：企业并购  财务整合  策略

一、财务整合相关概念以及对企业并购的意义

强化企业核心竞争力、提高竞争优势、是企业并购的主要目的。通过对财务整合过程中企业的成本管理、风险控制、财务管理过程的持续改进和优化进一步改变财务基础环境为企业创造更多的利润。

关于财务整合不同的企业都有不同的制度内容，但多数都遵循以下原则;财务整合和目标内容都是以利润最大化为基础原则的。所以企业并购后财务整合必须以企业的发展为战略方向。

国内参与并购的企业在资金和管理方面都有相对雄厚的实力和先进的经营思想。但并不乏并购失败的案例。如海航集团自2015年至2017年3月底，进行海外并购，期间交割完成的海外投资项目共28个，总额约255亿美元，涉及航空、酒店、物业、金融等多个领域。但2018年起海航集团出现流动性危机，大举剥离海外资产，并逐步回归航空主业。由此可见，在并购后如何进行有效的整合才是真正并购行为的开端。

二、企业并购后财务整合出现的问题

（一）企业管理缺陷

企业管理的规范程度是财务整合的重要先决条件。在对被并购后企业管理过程中存在一定的管理经营惯性，如新的管理层在不了解被并购企业原有的资源和管理制度的前提下制定出具有缺陷或者错误的管理方法。这样的管理方式直接或者间接影响企业并购后的发展。

（二）企业财务资源整合缺陷

存在被并购企业资产结构不合理、债务过多、不良资产过大、并购后企业无法实现财务资源整合。以上问题是企业并购后出现的常见性问题，

（三）企业财务管理的缺点

存在集团企业和子公司企业之间的财务管理差距，因为是子公司和母公司的关系，在财务管理方面存在较繁琐的多层次结构，财务决策在施行过程中容易激化内部矛盾，从而削弱并购企业与被并购企业之间的关系。影响被并购公司的创造性和积极性。

（四）企业财务信息管理的劣势

并购前企业对相关公司的财务调查存在一些问题，很多财务信息在并购结束后才逐渐显现。这种情况大大加深了并购企业的财务管理难度，甚至影响企业日后的发展。

三、企业并购后财务整合应对策略

（一）建立新的企业管理措施

以政府宏观引导为基础，通过相关政策合理规划产业发展方向。高质量的协调各产业间的关系，并制定产业布局战略，让被并购企业价值最大化。

明晰产权关系，进行股份制改造。制定规范的公司内部组织管理部门和有效的分配原则，做到公平公正公开，接受各部门监督。

明确企业并购以后需要整合的流程和部门，以财务整合为其他整合方式的核心，清晰企业整合内容和思路，促进以企业利润最大化为主要目标的财务整合高效运行。

实现协同是企业并购整合的基本目标和方向，企业在生产、经营、管理等阶段需要有效协调不同环节、阶段、和各个部门之间的关系，最后把管理内容落到实处，也就是做到1+1>2。

（二）股权的合理分置

《国务院关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》中针对股权分置问题提出解决这一问题需要尊重市场规律，有利于市场的稳定和发展，其次是保护投资者和公众投资者的合法权益。

改革方案应兼顾全体股东的当前利益和长远利益，有利于企业发展和市场稳定。根据实际情况采用控股股东增持股份、上市公司回购股份、预设原非流通股股份时机出手的条件、预设回收价格、认沽权等具有可行性的股价稳定措施。

法人股和国有股持有人在对整合内容作出相应承诺时需要结合证券登记结算公司的技术条件，不能盲目承诺。

法人股和国有股持有人在履行相关承诺前，不可以直接转让其持有股份，需要受转让人同意并具有实际代偿能力时才可以继续转让。

改革方案应对表示未明确表示统一的非流通股股东所持有股份的处理提出合法可行的解决办法并予以解释说明。

资产重组程序与股东分置改革程序遵循中国监证会的相关规定，具体内容为：注入优质资产、承担债务、实现盈利、财务改善等。

（三）优化财务资源配置

创新管理观念，整合企业组织框架，提升相关项目运行效率，追求市场份额最大化。对企业定期进行财务资源的动态监控，按照份额最大化的目标不断调整财务资源使用方向，改进人事劳务管理体系，实现劣质项目的及时取消。

减少管理层，让管理方式尽量扁平化，加大对创利层和盈利层的投入，不断明晰管理层相关职能，培养优秀的综合型管理人才，通过这样的方式让项目运行更加高效，成本更低。

强化成本控制，在现代企业制度的要求下，各个部门都应该主动提高自身的经营效率。由于成本控制的全面性可以结合每个单元和营销机构的业绩，引导经营资源向业绩良好的营销单位倾斜，以便创造更大的企业利润。

完善信息系统，全面优化资产负债、资金转移、财务集中管理系统，用来处理企业内部资产配置引发的相关问题，在通过对账面收益水平进行调整的过程中强化风险后的收益状况，真实反映企业资本增值情况。

（四）加大整合前后财务监管工作的力度

完善资产事前、事中、事后的考评机制，把考评结果与相关人员的薪资挂钩，对大型项目的支出需要进行严格的审核并制定效益预算，对项目内容实施全面考查和反复测算，检查资产投入的应用流程，对不达标的项目要进行及时整改。

对企业固定资产的管理和维护需要统一上报，保证固定资产管理不分散，杜绝出现维护费用使用不当的情况。细化流程管理，整合成本核算和业务发展，搭建统一平台，有效的施行全面整合控制，提升员工勒紧裤腰带过日子的思想。

建立全面的财务规章制度，根据财务制度从财务监督的角度重新制定，树立或优化公司各个环节的流程。根据各流程制定详细的财务操作细则。将各类原始数据责任落实到各部门及相关职能人员，保证数据的及时、有效和准确性，定期对公司的帐实进行核对。对执行结果的差异分析成因，明确责任，奖罚分明，建立全绩效考核体系作为财务监督的有力保障。

四、结束语

企业并购始于十九世纪末，是社会资源重新配置、提高资源利用效率的一种有效经营方式。在当下企业发展过程中，其规模和形式逐渐扩大并且呈现多样化。是使用低成本获得利益最大化的一种扩张和经营途径。风险与利益并存，据权威机构统计，企业并购成功率约占并购总比率的三分之一。我国关于企业并购方面的研究内容相对较少，所以本文针对企业并购后财务整合中出现的具体问题展开分析，通过整理提出一些相关建议，希望为企业并购后财务整合提供文字依据。

参考文献：

[1]劉兴旺.企业并购后的财务整合问题研究[J].企业改革与管理，2017.

[2]刘双双.企业并购重组后的财务整合探讨[J].经贸实践，2018.

[3]梅峰.关于企业并购后的财务整合问题探讨[J].中国国际财经，2017.