创业企业如何成功转型

方鑫 王辉 胡森

摘 要：本文以“腾讯”公司作为研究样本，从理论视角来分析创业企业成功转型的驱动力，结果表明资源（物质资本、人力资本、组织资本）和战略（多元化战略、追随战略）两者的整合会对创业企业的转型一定程度上产生积极的促进作用，使得创业企业获得卓越绩效和相对竞争优势。理论上推进了创业企业的转型机制，实践上为高科技类创业企业实施转型提供了一定的启示和借鉴。

关键词：创业企业  资源  战略  绩效

中图分类号：F279.23 文献标识码：A   文章编号：2096-0298（2020）02（a）--04

1 问题提出

当前，中国已进入“大众创业、大众创新”时代，新时代初创企业要想获得核心竞争力以及长期存活下去，创新是必不可少的关键因素。然而，处于当今如此动荡和激烈竞争的环境中，成功转型并且得以存活的创业企业屈指可数，大多数创业企业因缺乏先进的技术和市场能力不能获得长期的发展，如若遭遇了类似于经济危机这类事件，更将直接导致企业的消亡。

因此努力思考如何转型是创业企业一个要认真思考的问题。数据显示，全球范围内的70%的创业者在创业后大概在两年内相继失败。在此背景下，深入探索创业企业成长性动力不足的原因以及洞悉企业的成长现状和未来发展趋势渐渐成为学术界和商界关注的重要话题。如何及时且准确地实施有针对性的战略，是促进创业企业的可持续发展本质所在。

作为国内互联网公司巨头之一的“腾讯”，正是契合本研究话题的典型案例，其成功地克服“抄袭山寨”的萌芽期的劣势，持续创新直到最后成为国际型企业的事迹和辉煌将给以后的创业型企业提供教科书式的参考和经验。

2 理论背景和理论模型

早期的学者Pickle（1968）、Hambrick（1984）、 McCleland（1986）研究清晰地表明创业企业的绩效和创业者及创业团队呈正相关;Sandberg&hofer（1987）首当其冲地进行实证研究，提出了全新的创业企业绩效影响因素模型：战略产业结构战略产业结构;随后的学者（McDougall，1987;Robinson，1998）进一步深化了Sandberg等（1987）的研究成果，扩充了变量，但结论基本一致。Chrisman等（1998）认为Sandberg等（1987）研究存在一定不足之处，认为其模型没有涵盖到企业战略实施的基础—资源要素，他的研究表明有形资源和无形资源对创业企业的生存和成功都有积极的影响。从资源基础的观点来看（Barney，1991），物质资本资源（Timmons，2002），人力资本资源（Colombo，2005）和组织资本资源都被归纳为战略资源的梯队，然而仅仅能够提高效率和组织效率的物质资本、人力资本和组织资本才有资格被称作战略资源，而效率是企业的战略资源。

本文笔者将从资源（人力资源包含了创业者及团队）和战略的两个视角来阐述腾讯企业的转型过程。腾讯若想获得良好的发展和成果，人才和资金资源是最为紧缺的元素，这两类要素及时地获取成为战略转型基础;在战略方面要转变思维方式，在必要资源支持的基础上，腾讯企业多元化战略和追随战略并举的方式让公司的发展得到了质的突破，不再依靠着山寨和模仿来获得生存，函数形式为：

3 案例研究

3.1 案例与方法选择

本文选取的案例样本是腾讯公司，这是因为腾讯公司自从改革开放以来一直走在我国互联网企业的前沿，也是本文所研究问题的典型案例。在学术界一直存在一个有争议的议题，案例研究很长一段时间一直被看成是一种“主观的、不精确的、非经验的”研究方法，然而艾森哈德（Eisenhardt）和Graebner（2007）对AMJ提出了强烈的反对意见，并且主张案例研究也应该是一种非常客观严谨的经验研究手段，并且这种方法更贴近实际。表1详细介绍了企业的发展过程。

3.2 案例描述

当年腾讯企业找到了迅速打开市场缺口的方法。从宏观上说过，由于国家制度的不完整，互联网市场处于蓝海领域，OICQ都属于国家过渡时期的不良产物;从微观上说，腾讯的成功模式“抄袭山寨”一直是遭受到各界的批评的。显而易见，腾讯企业的成功转型是值得我们去挖掘和深思的。

4 案例分析—腾讯企业成功转型机理

腾讯企业以模仿ICQ起家，创造了中国版本的OICQ，创业的过程中，创业团队一次次的将危机化险为夷，直到ICQ的母公司AOL找上门来，马化腾才决心转型，创办属于自己企业的品牌。虽然腾讯一直以来都遭到“抄袭山寨”的批评，腾讯成功的表面是因为模仿，其实它背后的创新才是支撑它持续发展的动力。腾讯企业团队已经察觉到了危机，也拥有转型的动机来化解危机，同时需要整合利用企业的资源和能力来支持转型。

4.1 资源

Barney（1991）认为企业的资源包括三种：物质资本资源、人力资本资源、组织资本资源，同时提出了资源的相对性，他认为只有有助于企业提高效率和效能的物质、人力、组织资本，才能被看作真正的战略性企业资源。

在物质资本资源方面。腾讯婴儿期得到贵人相助，及时的风险投资让腾讯成功渡过了难关;通过腾讯上市以来近 5 年的财务数据整理，见图1，腾讯公司的营收相当可观且拥有超强的持续盈利能力。技术上，腾讯公司掌控着中国完善的IDC资源，其当前已经在深圳、天津、上海等地相继成立了 IDC 中心，强大的基础设施资源可以有力地保障腾讯高速业务发展需要，为广大网民持续提供优质服务。

在人力资源方面。腾讯创立之初，马化腾委托父亲来协助做财务工作、母亲来担任法人代表，在资金极度缺乏的情况下是允许的，一旦企业获得了发展的势头，企业要招聘到与岗位相匹配的员工;为招募到优秀毕业生和社会精英，腾讯每年举办“创新创造价值”为主题的大赛及07年专门建立了腾讯研究院，企图为公司人才培养打下坚实的基础。另外，腾讯拥有一支专业能力强、职业素养高的优秀创业团队，CEO马化腾在产品方面资深且专业，CTO张志东有很強的技术架构和规划能力;总裁刘炽平曾担任高盛亚洲基础设施投资银行部的执行董事等，腾讯公司的三大灵魂人之间配合紧密协调、有条不紊，其创业初期的核心团队的完整性和异质性也是后续腾讯公司在产品、技术和运营上始终良好发展的重要基石。

在组织资本资源方面。员工的人数和规模快速膨胀，这要求腾讯公司必须拥有合理的人力资源制度和管理模式。为了保证公司内部高效的执行力，公司执行了与之相匹配的约束和激励，例如提供高额薪酬和员工福利、精确完善的制定了绩效考核体系;同时，在组织的结构层面腾讯公司也独具匠心选择了扁平化的组织结构，同时内部组织又根据相关业务范畴的活动被划分为八个子业务系统，每个子系统又下设相应的产品和职能部门。

4.2 战略

众所周知，当今的互联网行业处于一个完全竞争的状态，在这种大环境下，腾讯不但要接受新进入者的挑战，同时也要应对一些已经形成规模优势和先发优势的大型企业，如百度、阿里巴巴等;即使拥有内外部优良的环境和氛围，但如何有效整合这些优势实施战略才是形成卓越绩效的关键，Porter（1980）认为竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。

首先，巧妙的多元化战略。腾讯的产品線不是盲目扩大，而是围绕网民每天的在线生活拓展。网民需求和情感诉求是腾讯公司在产品设计之时的重要参考因素，这种对用户体验的极度重视，自然而言地使得腾讯产品总能在细节方面做到面面俱到，从而赢得到用户长期信任并最终稳固市场。业务多元化的执行和发展自然而然使得产品和服务的类别多样化，同时循环拉动作用也因产品之间的相互渗透和整合得以形成，QQ 这一核心平台也将被不断巩固强大，用户长期被维系在腾讯生态圈内部，此时便能轻而易举地获得用户认可。

其次，实施了追随战略。在学术界或实践领域常常有人说腾讯的发展主要依靠山寨，比如：QQ 模仿 ICQ、TM 模仿 MSN、QQ 游戏大厅模仿联众等。但是我们必须思考一个问题——作为追随者的腾讯为什么总是能够后发制人迅速超越对手，在几乎所有涉及领域所向披靡呢？针对其产品和服务进行一番研究和分析之后，我们认为腾讯的所作所为并不是本质上100%复制，这是一种非常灵活而非僵化的准随战略。在市场已经存在的成功产品之上进行改进甚至创新，这是创造良好客户体验的关键之处，也是获得用户认可的基本标准。值得一提的还有其强大的资源能力，对用户群、竞争对手和市场的时时把控将保证腾讯公司百战不殆，这一点必须依靠强大的资源能力才能得以实现。

综上，任何创业企业绩效模式都应该意识到资源和战略的关键性。首先要注意到创业企业绩效取决于创业者整合内外部资源和识别创业机会的行为，然后制定战略利用资源来追寻外部的机会，所以如果创业的资源匮乏，则预防失败率就很低;其次，创业企业的发展依赖人力资源中的创业者及团队的业务水平，创业团队的完整性和异质性对企业早期阶段产生了积极的影响。

5 结语

从管理学视角分析创业企业的转型问题，转型的过程类似于战略的中心命题：“做什么，怎么做，由谁做”（项宝华，2007）。做什么—为了实现创业企业的转型，怎么做—在资源和能力的基础上，通过实施战略，由谁做—企业创始人是转型的发动机，内部成员积极配合。最后来看，创业企业凭借着其持续的产品和技术创新，为企业的转型注入强大动力，同时逐渐形成自身的核心竞争力来保证长期稳固发展。

在考察企业竞争力时，一定不能以一时盈利、短期获利为标准（刘琼，2011）。陈明哲（1996）的动态竞争研究指出企业的竞争优势是不可持续的，都是暂时的，企业需要保持强大的创新力来维持暂时的竞争优势。需要切记的是所有的捷径都是弯路，不去即时改变的话最终只会昙花一现。

参考文献

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Chen， M.-J. COMPETITOR ANALYSIS AND INTERFIRM RIVALRY： TOWARD A THEORETICAL INTEGRATION. [J]. Academy of Management Review， 1996， 21（1）.

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