关于国有景区资金管控模式的实践探讨

■魏 飞

一、管控意义

美国芝加哥商学院麦肯锡教授认为，“现金流量是企业的脉搏，是企业生存的关键信号，现金流在现代企业管理中的重要性要胜过利润，企业管理是以财务管理为中心，而财务管理的中心是资金管理，资金管理的中心则是现金流量管理”。资金作为企业资产的重要组成部分，是企业资产中流动性最强的资产之一，管控好坏意义重大。只有做好资金管控，提高资金运行效益，防控好资金风险，有效确保资金安全性与流动性，企业才能持续健康稳定发展。

这就好比人体与血液的关系，一个人如果缺少血液或者血液不健康，势必影响身体每个器官正常运转，乃至死亡。正如中央财经大学谢桂荣博士所认为：“财务是公司的‘心脏’，现金流是公司的‘血脉’，资金是公司的‘血液’”。

二、管控模式

根据现代理论界与实务界的实践总结，资金集中管控主要有统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心、财务公司五种模式，内部银行模式在我国现阶段使用比较少，对景区操作性和参考意义不大，在下文中不做具体描述。

（一）统收统支模式。该模式高度集权，最大特点是成员单位不单独设立银行账号，资金收入存放于母公司，资金支出统一由母公司财务部门来执行，资金审批权高度集权于母公司。这种模式有利于母公司全面了解和控制企业的经营状况和资金运作，减少资金沉淀，实现收支平衡。但因集权过大，管控过于僵硬，比较容易出现企业经营效率低下、财务灵活性不足的问题。

（二）拨付备用金模式。该模式与统收统支模式基本相似，不同点在于母公司财务部门根据成员企业实际需求，按期拨付一定数额备用金供其使用，企业在支出后持有关凭证到母公司财务部门报销以补足备用金。与统收统支相比，成员单位拥有一定的资金支配权和决策权。

（三）结算中心模式。作为内设部门，结算中心是不具备法人资格，它的首要任务是服务，其次是盈利，核心是做好资金的整合融通与投资决策，主要职能有五个。

1.账户管理。母公司在指定银行开设基本账户和结算账户，成员单位在结算中心开设二级账户，适时归集资金和办理内部结算。

2.结算管理。一般情况，成员单位资金一到账就适时转入结算中心账户，结算中心根据成员单位的申请拨付所需资金，再由成员单位直接对外支付款项。

3.信贷融通。作为内部融资的唯一供应者和外部融资的牵头人，结算中心能获得更优惠的存贷款利率和更高的授信额度，降低单个企业的融资成本，提高闲置资金的理财收入，避免成员单位因效益等问题无法获得银行贷款的难处。通过调剂成员单位资金余缺，减少外部借款，节省财务费用。

4.预算管理。对所归集资金，实行包括资金预算编制、资金计划审批执行、资金调度、银行结算在内的全面预算管理。

5.监督管控。母公司依托专业资金管控平台，从更高层面及时掌握成员单位的经营信息（业务流、现金流）与资金状况（资金静态余额、动态信息），及时发现虚假财务信息，避免营私舞弊行为，为母公司经营战略的调整、转型、发展提供决策依据；通过建立包括风险预警系统、投融资管理、风险激励约束机制的风险防控体系，将财务风险控制在合理范围。

（四）财务公司模式。作为非银行金融机构，财务公司在母子公司内部承担着结算中心、筹融资中心、资本中心的功能，其持有的金融牌照属于稀缺的战略性资源，具有一般企业无法比拟的价值优势。

1.与其他金融机构相比，可以开展更广泛、更齐全的金融业务。不仅可以开展商业银行业务，还可以开展证券投资业务、证券经纪业务以及涵盖结算类、担保类、代理类、投行类的中间业务。

2.与结算中心相比，可以更好地发挥金融中介和资金管理功能。

（1）结算功能更加优质完善。通过嫁接银行的结算功能，扮演支付中介，为成员单位提供更高效的支付系统和更优质的结算服务（详见图1）。

图1 财务公司资金结算流程图（含内部资本市场）

（2）筹融资渠道更加灵活多样。利用各种金融工具，拓宽筹融资渠道（详见图2），有效降低融资成本与外部债务规模。①通过吸收成员单位存款，培育和构建内部资本市场和“资金池”，依托金融牌照优势，获取高于一般存款利率的同业存款利率，为成员单位提供合法、高效、快捷的内部贷款，增加资金收益，配合成员企业销售业务，开展买方信贷、分期付款和融资租赁业务；②合理开发和有效利用外部资本市场，满足企业多层次资金需求。通过同业拆借市场借入借出资金，动态满足企业临时性资金需求；通过票据转贴现、再贴现解决短期资金困难，降低短期融资成本；通过承销成员单位的企业债券和“搭车发债”模式，筹措业务发展所需资金；通过商业银行信用贷款，获得更低的贷款利率和更高的信用贷款额度；通过内部放贷形成利差，间接分享商业银行的信贷利润。

图2 财务公司内外部资本市场构的融资渠道构成简图

（3）资金管理更加安全高效。通过信息技术、数据分析、管理优化等多种手段，对归集资金进行合理配置和有效使用，在防控投资理财风险的同时，持续改善资金头寸，避免流动性过大造成盈利水平下降和效率损失问题；同时充分发挥内部财务金融专家职能，将闲置资金投资于各类金融理财产品，增加资金收益，配合成员单位收购或持有某些公司股权，进行战略性扩展。

三、资金管控模式在国有景区中的探索实践

（一）ABC 景区概况。

ABC 景区作为自收自支事业单位，是一家年度游客接待总量超过200 万人次的国家4A级旅游景区和全国重点文物保护单位。该景区成立于八十年代，以门票收入为主，属于典型的门票经济型旅游景区。目前旗下有全资子公司2 家，其中A子公司负责景区经营、B 子公司负责节庆会展、信息化建设、电子商务、文创等旅游服务。

该景区收支未纳入国家预算管理体系，资金管理模式比较传统，财务控制权比较分散，会计部门以事后核算为主，事前事中管控比较少，所属子公司独立核算，拥有独立财务权，享有独立的资金调配权、筹资权、收益分配权。

（二）构建以虚拟现金池为主体的资金管控平台。

结合财务公司、结算公司的特点，ABC 景区主要通过与国有商业银行战略合作，依托正在开发建设智慧景区平台，探索构建以虚拟现金池为主体的资金综合管理平台，从而整合景区的资金流和数据流，为ABC 景区商业模式创新提供重要的风险控制后台和财务创新平台。

1.设计逻辑。

（1）基于智慧景区平台环境的IT 集成平台。

该平台嫁接在ABC 景区“智慧指挥中心”系统（详见图3），依托其后台软硬件支持，外接各类支付端口、旅行社、游客、商户以及战略合作者等终端，在资金流的心脏之“财务处理模块”（中国银行模块）中提供“虚拟账户体系”，形成“虚拟现金池”。同时针对产生的渠道、合并报表等数据，通过智慧景区系统进行采集、分析与管理，形成资金流、数据流的良性循环，达到集中管控资金的目的。

图3 ABC 景区“智慧指挥中心平台”部分系统功能图

目前，ABC 景区已搭建完成线上线下闭环式票证系统（详见图4），先后绑定支付宝、微信、银联卡网上支付以及现金、POS、二维码等支付渠道，打通包括携程、同程、途牛、驴妈妈、易通卡等OTO、B2B、B2C 线上线下合作者，基本实现适时监管、风险防控、账户结算和商业价值再造的目的。

图4 ABC 景区智慧票证系统图

（2）基于ABC 景区战略转型的管控目的。

关于智慧景区的建设项目，智慧化是整个项目的灵魂所在，最终目的是要打通线上线下，依托线下资源优势，构建线上电子商务平台，通过跨界强强联合，达到改变现有单一门票经济的盈利模式，形成闭环式的多方共赢的生态商圈（详见图5），最终实现两个方面的战略转型。一是财务管理的战略转型。在智慧景区建设的基础上，实现财务部门由成本中心、利润中心最后向投资中心转型，逐步搭建资金归集、数据监管、风险控制、财务创新四大平台；二是商业模式的战略转型。景区大数据平台与战略联盟的商业价值发挥，需要这种资金集中管控，包括下一步探索线上入驻商户、跨界产品供应商和产品分销商等合作模式。

图5 ABC 景区新型商业生态系统构建思路

2.应用价值设计。

通过与金融机构的合作，资金管理平台除了能提供日常资金收付、投资增值、企业融资、国际支付以及金融跨界合作等附属业务外，核心是资金管理模块（详见图6）。目前，该模块暂由账户管理、流动性管理、收付款管理、预算管理、账户查询报告五个子模块组成，必要时根据业务发展需要适时增加功能模块。

图6 ABC 景区资金管理模块数据模型

（1）账户管理模块。该模块实现了信息流和资金流的同步传送，达到有效监控成员单位的资金状态和经营信息的目的，为管理决策与风险防控提供信息支持。

（2）流动性管理模块。通过提供相应的“现金池”服务，统筹安排成员单位的资金额度，同时对内部资金进行有效计价和利息分配，合理协调成员单位利益。

（3）收付款管理模块。在管理处主账户下，根据业务特点进行定制性开发收入类、支出类的多层级账户模块，对景区业务进行账户、流动性、收付款管理（详见图8）。收入类账户，按照收入渠道进行多层级账户设置，同时建立数据自动归集机制，以时点或者金额作为触发条件进行归集，确保资金集中管理和安全合规高效使用；支出类账户，按照支出用途和款项使用情况进行渠道区分和账户设置，同时建立限额管理机制，通过限额授权分类管理，确保每个角色在授权范围内进行操作。

图7 ABC 景区收付款管理模块账户数据模型

图8 ABC 景区资金管理平台数据分析模型

（4）账户查询报告模块。该模块由交易报告单、资金监管、财务系统数据对接三个子模块组成，主要反映经营活动中产生的资金流、信息流的总体情况。针对不同财务周期和管理需求，该模块形成相应的财务报表和数据分析成果，并将分析成果反馈到景区的具体业务中，推动数据流、资金流的良性循环，从而为景区决策、商业创新以及风险监管提供重要的参考依据。

（5）预决算管理。通过终端数据采集，进行数据分析并形成未来各期的收入支出情况评估报告，形成切实有效的预算方案，有效提升资金使用效率和预算合理性。同时，在账务周期内自动生成相应的单独报表数据，提升对账效率，并在主账户与子账户的层级关系下，提取相关数据形成合并数据，方便账务周期末的账务决算。

四、思考与总结

（一）资金管控模式的创新与运用，需要与企业实际动态相结合。由于母子公司横跨多个法人单位，存在跨单位利益博弈、跨区域经营以及业务差异等因素，资金集中管控的难度与阻力会比较大，尤其是出现“内部人”抵触时，容易造成内耗损失，增加交易成本，有的时候还会因与实际经营发生冲突而产生经营风险。因此，如何选择合适的资金管控模式，必须结合单位实际，综合考虑企业的发展阶段与战略需求，在解决资金集中管理的同时，做好景区新业态与新模式的平台保障。

（二）资金管控模式的创新与运用，需要信息技术和金融服务做保障。基于支付手段的变化和智慧景区建设的不断深入，ABC 景区正在着力突破时间和空间的限制，打造跨界融合、互惠共赢的商业生态系统。要实现这一战略转型，ABC 景区立足于企业内部管理信息系统，通过与金融机构战略合作及其提供的技术和金融支持，定制性开发资金管理平台，既减少中间链条，又有效整合资金流和数据流，在提高资金使用效益的同时，通过扁平化管控和适时监管达到预期目的。

（三）资金管控模式的实效发挥，需要重新界定财务部门的角色与职能。传统模式下的财务部门主要行使会计职能，核心任务是算好账与算准账，这种模式职能单一、定位狭窄、短板明显、作用有限。在此背景下，财务部门要着力突破会计核算的职能边界，重点向现金管理、风险防控、财务创新等领域进行延伸。同时财务部门不仅要有核算思维，还要有风控意识和投资思维，逐步由“成本中心”向“利润中心”最后向“投资中心”进行战略转型，真正发挥出资金管控模式的实效。