麦肯锡7S模型在民营建筑设计公司中的应用研究

■杨卫东

（上海市水利工程集团有限公司）

1 麦肯锡7S模型介绍

1.1 产生背景

上世纪70年代，美国经济不景气，为了使的企业找回信心、走出危机，服务于麦肯锡公司的两位学者，走访了美国最优秀的62家大公司，挑出了43家杰出的模范公司，并且对这些公司进行了深入调查、分析、讨论，总结了这些成功公司的一些共同特点，提出企业组织七要素，简称“麦肯锡7S模型”。

1.2 麦肯锡7S模型内容

麦肯锡7S模型全面地、系统地指出了企业在发展过程中需要考虑的七个方面要素，包括战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(Systems)、共同价值观(Shared Values)、员工(Staff)、技能 (Skills)、风格 (Style)。

在麦肯锡7S模型中，战略、结构和制度被认为是“硬件”，共同价值观、人员、技能和风格被认为是“软件”，软件和硬件同样重要，不能忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，具体见图1。

图1 麦肯锡7S模型

2 麦肯锡7S模型在民营建筑设计公司中的应用

2.1 民营建筑设计公司内部管理存在的主要问题

由于历史原因，许多民营建筑设计公司，或是改制过来的，或是从体制内收购过来的，或是公司老板是从原来体制中出来，所以还保留着原来体制内的惯性思维，有此公司还保留着“院长”、“所长”等称呼。目前，大部分民营建筑设计公司还处在生存期，普遍存在的主要问题如下：

2.1.1 公司治理机构不合理、制度流程不重视

有些公司没有设置股东会、董事会、监事会；有些设置了，也形同虚设，监事会或监事从来没有行使过职责；相关的议事机制、议事制度更是谈不上。公司的重大决策，老板一个人说了算，如错了，也找不到责任人；团队以跟随为主，团队自我决策能力差。

有些公司认为管理体系、制度流程、内部控制不重要：组织架构也不明确；管理制度“早定夕改”，也不执行；内控体系更是形同虚设。大、小事，都不走流程，直接汇报老板，由老板定。

2.1.2 管理方式老套、没有市场理念、创新能力不足

有些公司管理方式还停留在老的体制内，内部制度迂腐，官僚气息严重，业务还是以“老东家”、“老朋友”、“老圈子”为主，不主动面向市场，或不相信招、投标。

有些公司缺少市场开拓能力，客户开发手段单一，没有大客户管理，也没有对市场开拓投入合理的费用。对外地市场，更是棘手无策、无从下手。

有些公司创新精神不强、创新能力不足。目前，市场竞争激烈，只有技术创新和设计理念创新，才满足客户的需求，才能在激烈的竞争中占优势。

2.2 “麦肯锡7S模型”在民营建筑设计公司中应用

下面以“江苏某建筑工程甲级设计公司”为例（以下简称：A公司），应用“麦肯锡7S模型”。

A公司是改制了近10年，纯民营企业，拥有建筑工程设计甲级等资质，员工200多人，营业收入曾达到6000万。但最近几年，行业竞争激烈，业务严重萎缩，公司整体处于亏损的边缘，明显感觉到生存的压力。

全局Moran's I取值范围为[-1,1]，I＞0表明各样本点互为正相关，且值越大，正相关程度越大；I＜0表明各样本点互为负相关；I=0表明没有相关性。

2.2.1 战略(Strategy)

战略是长远的、总体的规划，是公司的顶层设计，战略管理对公司影响是根本性的。在综合分析A公司内外环境的基础上，制定公司的战略。

（1）SWOT分析：

内部优势S：有一定品牌知名度、数百项业绩。

内部劣势W：市场开拓能力弱，业务主要靠老板个人；A公司人均产出远低于同行；年轻人流失严重；设计业务偏重后端施工图设计，对于前端概念设计重视程度不够；同时，资金实力较小。

外部机会O：生态、环保、绿色、总包、全过程咨询等新需求，需求升级。

外部威胁T：房地产宏观调控，直接影响建筑设计行业；同行多，产品同质化、竞争激烈；综合实力强的总包单位、施工企业拓展设计业务来抢分市场。

2.2.2 结构(Structure)

目前，A公司以“生产部门+职能部门”的形式来设置组织架框，生产部门主要包括建筑技术部、方案所、建筑结构综合所、机电设备所、景观所、规划所等；职能部门包括综合办、财务部等。

由于业务主要靠老板个人，所以没有专门的市场部，从组织架框看，偏重于设计生产部门。典型的“轻市场，重生产”架框。

组织架框适应战略的选择和调整，应单独设市场中心、大客户部、创新业务部，从组织保证市场开拓功能、创新功能的实现，并给予资源和经费支持。

2.2.3 制度(Systems)

制度保障战略落实，战略实施过程中需要制定相对应的制度。A公司有制度，但有些制度陈旧，不太适应内、外环境的变化，同时，战略调整和选择，也需要调整制度。

为了扭转“业务主要靠老板”的局面，A公司建立相关体系和制度：鼓励市场人员开拓业务；鼓励全员拓展业务；引进营销高手、有资源的能人。

目前，有些制度严重阻碍创新活动，唯经验至上，A公司应鼓励业务创新、技术创新、机制创新、管理创新，并加大创新投入，应该制定相应制度来保障创新战略的落实，包括用人机制上创新。

另外，财务制度、财务控制手段也相对落后，A公司虽然有OA系统，但老板还是不放心，每笔费用支出都要老板亲自手工签字；公司也没有使用网银系统，款项支付只能通过银行柜台或签发支票。A公司应淘汰陈旧的、低效的管理手段，与时倶进，并制定相应的管理制度。

2.2.4 共同价值观(Shared Values)和风格(Style)

A公司虽然成立10多年，但管理理念落后，总体上给人感觉，死气陈陈，缺少活力和创新精神，员工没有归属感、流失严重，尤其是新员工。A公司老板认为这些是虚的东西，不重要。

事实上，这个重要。共同价值观是组织文化的核心，管理风格是共同价值观的体现。组织文化、共同价值观、领导者管理风格对组织成员具有导向、凝聚、约束、激励的作用，直接影响公司战略的实现。合伙制、分享理念、非正式的沟通、宽松的工作环境、共同的目标、创新理念，也许这些软环境对员工更有吸引力，更能激发员工的创造力，更能提高工作效率。

2.2.5 员工(Staff)及技能(Skills)

研究表明，人才对战略成败的影响程度为40%，所以要“让合适的人做合适的事”，保证公司战略的实现。

公司一方面，建立吸引人才的企业文化、共同的价值观；另一方面尊重员工的价值 、人格，并制定具有竞争力的薪酬制度、激励机制；还要建立培训机制，提高员工的技能，促使员工的技能和企业发展相匹配。

目前，A公司要在建立软环境的基础上，引进高端的经营管理人才、营销能手，同时，加强培训，提高员工能力，鼓励创新，满足公司创新业务的需要，包括生态建设设计、特色小镇设计、装配式建筑设计业务、BIM技术的运用等等。

3 总 结

本文运用“麦肯锡7S”理论和方法，来解决民营建筑设计公司面临的主要问题，帮助他们增加信心、走出困境。七个要素互相不可替代、相辅相存；并相互作用、彼此制约，使企业达到最佳绩效，促进企业和员工的共同发展。