申洲国际的别样代工模式

李凌

这是一家代工企业，不靠工人“血汗”，却保持了营收17%的年化增长。

这是一家劳动密集型企业，却长期保持30%左右的毛利率和20%左右的净利率水平。

这是一家位处夕阳产业的企业，上市15年，股价从1.7港元一路上升至138港元一线，涨幅超过80倍。

申洲国际（02313.HK）就是这家低调的公司。

目前，申洲国际是中国最大的垂直一体化针织制造商，连续数年名列中国针织服装企业出口规模第一位，也是全球体育巨头品牌耐克、阿迪达斯、PUMA，以及休闲品牌优衣库的核心供应商。2019年，申洲国际营收规模226.65亿元，同比增长8.2%;归母净利润同比增长14.1%，达50.95亿元。营收和归母净利润均保持了持续增长的态势，2005年上市至今的14年中，申洲国际收入复合增速17%，净利润复合增速21%左右（图1、图2）。

2019年，申洲国际海外销售额合计155.2亿元，占总销售收入68.5%，同比增长6%。国内市场继续为公司最大的单一市场及增长最快的市场，运动类产品的消费需求增长较为迅速。销售增长的同时，销售费用反而下降46.4%至约3.8亿元，销售费用率为1.68%（2018年3.38%），总体费用为20.2亿元（2018年22.2亿元），总体费用率从10.6%下降1.7pct至8.9%。有效控费的结果是，2019年公司毛利率仍然保持在30.3%，净利率持续稳步提升至22.5%（图3）。

在全球疫情的冲击之下，零售业遭遇了前所未有的挑战，申洲国际的主要合作品牌商都遭遇了业绩下滑，但公司仍然保持了业务的稳定。2020年上半年，公司营收为102.34亿元，同比轻微下降0.4%，若排除零售业务影响，则同比增长2.3%，表现明显好于同行（降幅达20?30%）;净利润达25.12亿元，同比增长4%。

申洲国际为何能保持持续增长？最根本的原因是公司踩准产业发展节奏，选择优质赛道，并围绕核心客户和市场需求进行产业链布局，持之以恒地提升核心竞争力。

代工优衣库起家，建构垂直一体化业务模式

从全球纺织行业迁移路径看，作为二战后全球纺织行业中心的日本，在与美国贸易摩擦中被迫接受《广场协议》、日元持续升值等因素导致日本纺织业的成本优势不再，日本持续将纺织业向海外转移。对外开放程度高、消费市场广阔、劳动力成本低的韩国、中国台湾和中国香港成为了纺织业转移的最佳目的地。上世纪70年代后，这几个亚洲新兴国家和地区逐渐接力日本成为全球纺织产业中心。

1990年之后，由于劳动力成本比较低，原料比较充足，中国纺织业发展非常迅速，再加上2001年中国加入WTO，开始融入世界贸易体系，贸易自由化进程加快。2005年，WTO成员间全面放开纺织品出口配额限制，出口壁垒减小，全球服装行业开始趋向集中少数国家生产。此后，美国、欧盟虽然仍采取过相应保护措施对中国出口实施新配额限制，但中国纺织行业在全球化的浪潮中得以蓬勃发展，充分利用劳动力优势和市场优势逐步成为全球纺织制造中心。

申洲国际1988年诞生之时，恰逢纺织业中心开始转移至中国。现任集团董事长马建荣的父亲马宝兴，曾任上海针织二十厂技术副厂长兼余杭临平针织厂副厂长，当时作为高级管理人才被引进公司担任副总经理，后来担任总经理、董事长。拥有资深行业技术经验的马宝兴，不僅抓住上海纺织产业外迁的机会，为申洲国际引入原上海针织二十厂技术团队，还将眼光瞄准高端市场，承接面料要求高的日本婴儿制衣订单，逐步打造公司名气，获得日本客户的关注和认可。

1997年，公司产值尚不足1亿元，马建荣接任集团董事长后拿下优衣库订单，并为之建立专用工厂，将公司带入一个全新的阶段。其后，申洲国际又通过历史悠久的日本服装采购代理，与优衣库、伊都锦、伊藤洋华堂及日本赛施丽公司等日本知名服装品牌和零售商建立了5-13年的长期业务关系，迅速做大规模。承接日本中高端服装品牌的订单，让申洲国际较早地积累了对产品质量及精益化生产的经验，为其之后拓展欧美品牌用户打下了坚实的基础。

2005年，申洲国际收入规模已达25亿元，并成功登陆香港联交所。此时，公司已位列中国针织服装出口商榜首，以优衣库为主的日本客户订单持续增长，贡献了公司81.2%的营业收入。其中仅仅优衣库一家贡献的营收就超过50%。财报数据显示，2006年优衣库的订单占据公司收入的53.7%。

能够获得日本众多品牌商的青睐，与公司在发展初期就高度注重设备改造和技术投入密不可分。公司1997年就投入3000万元建设污水处理厂 ，仅2003年至2005年5月31日期间，共投入约9.5亿元兴建楼宇（包括在建工程）及购置厂房及从德国、日本、美国、意大利和中国台湾等地进口先进设备，提升生产工艺。而且2005年上市融资的9亿港元也全部用于设备升级改造，为公司长远发展奠定了基础。

不过，上市前的申洲国际约80%以上的收入来自日本市场，过度依赖单一市场的风险凸显。为此，申洲国际一直有意调整产品组合，添置专用生产设备、提升生产及设计能力，坚持新面料研发及推出新设计，以达到增加制造及销售运动服装等具较高利润率的针织服装产品比例的目的。

马建荣及管理层在财报中表示，“专注于开发产品及制造高增值新型优质面料和服装，可一直保持集团的业务竞争优势，得享业务快速增长，相比其他纯粹采用代工（OEM）方式且缺乏研发能力的传统服装制造商，本集团的产品取得相对较高的利润率。”

在这样极具前瞻性的经营理念主导下，申洲国际不断引进美日欧等地区的先进机器设备，始终将公司的染整工艺技术向同期国际一流水平看齐。在上市的2005年当年，集团位于宁波经济技术开发区的新染整厂区建筑面积达250000平方米，包括四个高规格漂染车间及其配套设施，以及拥有一个面积超过6000平方米、达到中国先进水平的面料实验室。此外，在新厂区还建有一个60000吨污水处理系统与10000吨中水回用系统。

正是由于在设备、面料研发、环保等关键环节上的持续投入和关注，再加上多年瞄准利润率更高的运动服装并持续投入开发，使得申洲国际在2005年成功与阿迪达斯、耐克及Puma等欧美知名运动品牌客户开始签订长期订单，推动公司当年的运动服装销售占比从上年的1.9%提升至约8.8%，成功切入运动服装赛道。这不仅摆脱了自成立以来过度依赖休闲服装品类的风险，也成功打入欧美市场。

在IPO公告中，申洲国际称“已发展出纵向一体化针织服装业务模式”——将纺织业务的面料织造、染整服务、印绣服务和针织服装产品的裁剪与缝纫等生产工序合而为一（图4）。在马建荣看来，凭借这一模式，申洲国际可在针织服装制造业中提供完善周全的服务，“节省了从一个生产工序转移到另一生产工序的前置时间及物流成本，有效降低单位固定生产成本。”而这一模式不仅让申洲国际得以在短时间内为现有客户送交大量优质产品，而且让公司能够为新客户提供快速的销售和市场推广策略服务。

申洲国际上市后15年的成长历程表明，具有可持续性和抗风险能力的纵向一体化模式，一直是其核心竞争优势之一。

与世界级运动品牌共成长

根据前瞻产业研究院数据，2007?2019年全球运动服饰行业的复合增速为4.1%，高于同期全球服饰行业增速的1.8%。上市之后的申洲国际顺利切入运动赛道，并迅速成为龙头运动品牌头部供应商，充分享受到了行业增长红利。

● 绑定运动龙头品牌

2005年之后，申洲国际顺势强化和加深与耐克、阿迪达斯等国际知名运动品牌的合作，运动品类订单开始大幅增长。

申洲国际不断引进美日欧等地区的先进机器设备，始终将公司的染整工艺技术向同期国际一流水平看齐。

2019年，申洲国际来自前四大客户销售收入187.7亿元，占总收入比例为82.8%。来自耐克的收入达67.8亿元，同比增长8.3%;来自阿迪达斯的收入达50.4亿元，同比增长26.2%;来自优衣库的收入达45亿元，同比增长16.3%;来自PUMA的收入达24.6亿元，同比增長15.9%。来自这四大客户收入占比分别达到29.9%、22.2%、19.9%、10.8%，来自国内品牌销售收入占比约5%，相较2018年上升1个百分点。

2020年上半年，上述来自四大客户的收入占比继续提升到83.5%，耐克、优衣库、阿迪达斯、PUMA占比分别为29.4%、24%、19.6%、10.5%（图5）。由于四大品牌客户各自在销售市场上的表现有区别，特别是面对全球疫情的冲击，在持续时间和程度上有一定差异，但总体反映在公司的收入中保持稳定。

应该说，申洲国际在伴随耐克等核心客户的全球化布局和发展中获得持续的成长。财报数据显示，2014年至今，耐克、优衣库、阿迪达斯、PUMA四大品牌商为申洲国际带来的营业收入占比均达到80%左右。

以给申洲国际带来最大业务收入的运动品牌耐克为例，2010年其开始进入新的一轮增长。2006年，作为耐克最早录用员工之一的马克·帕克（Mark Parker）接任CEO，并于2012年做出了向DTC（Direct To Consumer）型企业转型的关键决定，并对董事会进行了一轮大“换血”。来自通用电气、IBM、微软、德勤等科技企业的高管陆续加入董事会，其中，包括苹果公司CEO蒂姆·库克（Tim Cook），以及现任耐克CEO的约翰·多纳霍（John Donahoe）。

2013?2020年，耐克DTC营收占比从原先的 22%提升了43%。帕克在任的2006-2019年的13年期间，耐克年营收从149亿美元增长至391亿美元，股价累计上涨超 800%。

这也刚好是申洲国际运动服饰代工快速扩张的13年。从2010年开始，公司代工的运动类服装占总收入的比例开始超过50%，首次超过休闲服装。2019年，申洲国际运动类服装占总收入的比例已高达72%（图6）。

从纵向数据分析来看，2012?2019年申洲国际来自耐克、阿迪达斯和彪马的订单复合增速分别达到22.2%、14%和16.7%，高于三家品牌自身的服饰类收入年化复合增速7.5%、5.2%和8.7%。优衣库方面，由于公司策略调整，订单增速稍慢于优衣库自身收入增速。显然，公司在核心运动类客户中的供应商市占率逐年提升，伴随品牌的增长获得自身的成长。

● 在海外复制一体化模式

与此同时，申洲国际前瞻性地根据四大国际品牌客户的订单需求在海外扩张投资，优化产业全球布局。

2010年，走出亚洲金融危机的中国服装行业出口迎来反弹，但棉价产生了剧烈的波动，劳动力成本上涨压力也促使很多国际品牌向东南亚转移订单，同时内销市场出现了前期快速增长和库存危机爆发后的大幅萎缩。2013年，公司开始在越南建设面料生产基地，计划将其在国内行之有效的纵向一体化生产模式复制至海外，更好地满足核心客户的订单及贸易需求。

2014年之后，中国服装出口趋向停滞，劳动成本压力越发明显，中国供给侧改革与环保要求趋严也倒逼劣质产能出清，欧美贸易摩擦频发，东南亚展现出成本与政策的优势，中国服装出口在全球出口份额开始出现小幅下降趋势。在这样的背景下，申洲国际的海外纵向一体化模式初具雏形，在应对国际贸易变局上发挥了巨大作用。据公司财报，设于越南西宁省的面料生产基地一期工程于2014年11月顺利投产，同时公司也启动了越南成衣工厂的建设，并于2015年1月取得越南政府颁发的投资执照。

越南面料生产基地同时为申洲国际的柬埔寨和越南成衣工厂提供面料，提高了海外成衣工厂的快速反应能力，在减少运输成本的同时，大大提升了公司海外基地的生产效率，推动集团逆势获得年均15%左右的收入增长。截至2018年底，越南德利面料工厂已能够承担集团45%的面料供应。到2019年底，越南德利面料工厂实际产能已达280万吨，产能占比进一步提升至48%，与总部的宁波北仑面料工厂300万吨产能相差无几，未来1?2年还分别拥有70万吨、50万吨的提升空间。

对于制衣环节，根据券商的估算，2019年申洲国际的成衣产能已达到174.5万件/天，处于行业领先水平。并且公司新建工厂的产能还处于不断释放的过程中，申洲国际规模化产能的优势有望进一步提升。

2020年上半年，公司越南、宁波面料产能均达到300吨/天，预计年底将合计达到700吨/天，为2021年申洲国际下游生产提供有效的面料供应。公司制衣环节产能在中国、越南、柬埔寨三地工厂的比例达到62%、21%、17%，体现了公司海外生产基地持续扩张以及经营更加稳定的结果。而越南德利成衣工厂达到4500人，相比2019年底3000人有所增加;柬埔寨新工厂也已竣工，一期在2020年三季度开启招聘，年内预计招聘3500?4000人;宁波厂区招聘预计在春节后增加较多。按照公司未来产能扩张计划，预计3年后海外成衣产能占比也将达到50%（见前页表1）。

海外一体化布局对申洲国际具有长远的战略意义。首先，借助海内外的一体化布局，申洲国际有效抵减了生产成本上升带来的不利影响，以及全球贸易环境变化带来的冲击，从而保持了盈利能力的相对稳定。2020年2月，《越南与欧盟自由贸易协定》获欧洲议会正式批准通过，同日欧盟委员会宣布将部分撤销柬埔寨目前享有的“除武器外全部免税（EBA）”的待遇，涉及出口金额约占柬埔寨对欧盟出口总额1/5。欧盟关税政策变动对柬埔寨的服装产业带来不利影响，公司在柬埔寨的服装厂也受到相应影响。而越南贸易环境将进一步改善，申洲国际在越南的一体化布局解决了相关资源供给，有利于不同国家基地间之产品生产调配，有效地完成主要客户的订单需求。

在贸易环境波动的情况下，海外产能的布局还使得公司交付能力更具稳定性。一方面，申洲国际的主要出口市场欧盟、日本分别对柬埔寨、越南实行免税优惠，从而位于两国的海外工厂可以有效帮助客户节省贸易成本、灵活安排生产。另一方面，在全球贸易环境不确定性加强的情况下，海外工厂可为客户灵活调配生产，更具抗压性。如申洲国际位于越南的产能已经足够承接目前出口美国的订单总量，可有效对冲中美贸易摩擦的冲击。

四大品牌、四大市场、三大品类抹平波动风险

在完成纺织品生产垂直一体化海外布局的同时，申洲国际也一直将中国内地视为最具增长潜力的市场，积极拓展国内客户。这使得公司的产品结构和收入结构都得以不断改善，均衡化发展，抵抗市场的风险不断增强。

2019年，申洲国际国内市场收入占总收入的比例达到31.5%，较上年增长4.65%。这不但为今后国内市场的销售增长奠定了较好的基础，降低人民币汇率波动、贸易政策变动对公司可能带来的负面影响，同时也有利于申洲国际分享快速增长的国内服装消费市场的份额，优化公司的收入均衡化，增强抗风险能力（图7）。

迄今，伴随海内外垂直一体化的规模化产能成型，公司形成的耐克、阿迪达斯、优衣库、PUMA四大代工品牌，中国、欧盟、日本、美国四大市场，运动、休闲、内衣三大品类均衡化布局，有效構成了公司的抗风险能力。

申洲国际与品牌客户以及同行2020年上半年的收入和净利润数据对比，可以清楚看到公司这种抗风险能力。2020年上半年，面对全球疫情冲击，公司主要品牌客户和同行大多出现超50%的利润下滑，而公司业绩超预期平稳（图8）。

三大壁垒：申洲坚实的护城河

如果说在上世纪90年代拿到优衣库的订单，让公司抓住纺织业向中国转移的历史机遇蓬勃发展。那么，十多年来一直牢牢锁定耐克、阿迪达斯、优衣库、PUMA等行业头部服装品牌的订单，占据这四大品牌第一大供应商的位置（分别占它们服装采购量的12%、14%、30%、14%，2006年上半年数据），申洲国际依靠的不仅仅是顺势而为的眼光，更是马建荣对行业核心竞争力的把握及前瞻性的战略布局，让公司拥有从面料到生产的一体化完整产业链，海内外完善布局的规模化产能，对每一个生产环节的精细化管理能力和服务能力构成的稳定交付能力。

对服装行业，申洲国际管理层有非常清晰的认识，“服装市场的消费需求总量很大，生产企业也为数众多，作为充分竞争的行业，产品是否符合消费者的爱好是决定企业市场份额和盈利能力的重要因素。公司加大研发投入，并吸引优秀人才，利用新技术、新材料、新工艺，增强新产品的开发能力，以优质的产品来满足消费者不断提高的需求，并抵减成本上升对企业盈利带来的影响。”

事实上，申洲国际基于领先的面料研发水平构建的垂直一体化模式，让公司具有了全球范围的价值链整合能力和应对市场变化的快速反应能力，大大提升了合作品牌商的供应链效率，从而增强了对合作品牌商的粘性。而这也是申洲国际多年构建的竞争壁垒。

● 壁垒一：面料研发+持续设备技改

在面料坯布制造环节，由于生产设备的趋同性，并不具备门槛，因此面料质量成为服装产品竞争力的关键因素。面料的高附加值性能主要来自原材料配方（特殊功能纤维）设计、面料的结构设计以及染整环节，因此面料研发具有更高的价值和壁垒。

拥有一支专业研发团队的面料研发中心，是申洲国际的核心部门之一。该中心具备专门用于开发优质面料的设备，与外部科研机构建立了广泛的合作关系，在提升面料传统质量指标基础上，一直致力于突出面料的科技含量，开发系列在功能性、环保性等方面具有差异化优势的新颖面料。在面料研发上的持续投入，申洲国际具有高于同业的面料研发能力，每年都申请相关专利。截至2019年，申洲国际在新材料面料类申请的专利数量已达143项（图9）。

以申洲国际2013年5月申请的“一种多功能内衣面料”专利为例（专利号为CN201320261716.8），该面料包括外层和内层，外层由纤维素纤维与弹性纤维组成，内层由咖啡炭纤维与纤维素纤维组成，外层和内层之间以纬编双面多针道罗纹对针编织法织成。目前该专利用于网易严选平台“咖啡碳保暖内衣”的生产。

在马建荣看来，“专注于开发产品及制造高增值新型优质面料和服装，可一直保持本集团的业务竞争优势，得享业务快速增长，相比其他纯粹采用代工（OEM）方式且缺乏研发能力的传统服装制造商，本集团的产品取得相对较高的利润率。”

这从申洲国际与客户合作开发面料带来的成果可见一斑。与优衣库共同研发的功能性面料Airism、与Nike共同研发的透气面料TechFleece以及针织鞋面Flyknit等，这些面料研发成果均为客户带来了可观的销售成果。

以申洲国际把握机遇承接Flyknit订单来看，更能体现面料研发为申洲国际和品牌方带来的巨大效应。2011年，耐克邀请其另一供应商丰泰作为Flyknit鞋面技术落地生产的合作方，丰泰首批购入150台编织机，为其试产了700双Flyknit运动鞋，但丰泰方面认为Flyknit技术是否能够推广存在不确定性，而且Flyknit生产机器无法用于生产其他产品，生产工艺又难以掌握，因此在2012年放弃了Flyknit量产订单。

竞争对手放弃的项目，在申洲国际眼里却是一次重要机遇。2012年起，公司逐步投入2000多台设备用于生产，累计投入超过7亿元，前期承担了Flyknit全部的订单，目前也仍占Flyknit鞋面供货量的70%以上，形成对Flyknit订单的垄断。2016上半年时，Flyknit对申洲国际的营收贡献超过4亿元，占比达到6%，同时Flyknit较高的毛利率也拉动了公司整体的利润水平。

与优衣库合作开发的功能性面料Airism也是很好的案例。

事实上，持续投入积累了深厚的面料研发功底，使得申洲国际尽管在成衣生产环节为OEM模式，但在面料生产环节却实现了ODM模式（原始设计制造商，由采购方委托制造方提供从研发、设计到生产、后期维护的全部服务，而由采购方负责销售的生产方式），即根据客户的设计及功能性的要求研发制作相应的面料并生产成衣。

也就是说，申洲国际从设计环节开始就参与其中，帮助客户找到合适的面料设计，并承担从面料到成衣生产的所有环节，在节省客户的供应链管理精力的同时，实现了与客户的深度绑定。这不仅大大提升了公司对品牌商的议价能力，还让公司能够采取成本加成的定价模式，有效将成本上升压力转嫁给下游客户，还更有利于及时锁定潜在的高毛利订单。

申洲国际面料研发的核心优势可以从以下几个角度验证：一是从财务指标上观察。公司持续的单价提升与较高的毛利率水平体现了公司在产品研发创新上的优勢;二是从公司的研发成果数量观察。公司持续提升的专利数、新品数验证了公司的研发能力持续强化;三是从品牌的实际应用上。公司为品牌客户开发的代表性的面料产品有耐克的Dri-FIT、TechFleece、鞋面Flyknit，以及优衣库的AIRism，均得到大量系列产品的广泛应用。

此外，我们也可以从品牌客户结构看到，四大客户耐克、阿迪达斯、优衣库和PUMA均为对面料质量和研发含量要求较高的国际龙头品牌，申洲在四大品牌的针织服装采购份额均占首位，侧面证明了公司的面料研发种类、质量、附加值上的领先优势。

● 壁垒二：一体化模式快速响应，一站式供应链服务

保持面料研发的领先水平之外，公司也持续提升制衣环节的效率，坚持服装一体化生产，并一直强调“模块化生产”，即对某一款式的服装制造特定的生产模具，从而有利于提升制衣工人的效率，提升产品标准化程度。

对于品牌商来说，面料厂商和制衣厂商的产能匹配是实现供应链快速反应的核心难点。申洲国际的海内外基地都将面料厂、制衣厂等相关厂房建立在同一工业园区内，大大减少了厂房间货物配送的物流成本，也提升了面料的利用率，把各个工序间的沟通成本降到最低。因此，申洲国际的一体化生产模式不仅很好地完善了面料供应和成衣制造的匹配，还在物理层面实现两个关键环节的无缝对接，极大地缩短了订单的交付时间，实现柔性化的生产需求。特别在目前消费者对产品时尚度需求增加的背景下，这能帮助公司进一步加大对现有客户的渗透力度，吸引更多新客户。

其次，申洲国际还为客户提供一站式服务。传统服装行业较为复杂，品牌服装的设计团队需要请专人进行全程供应链管理。而在申洲国际的垂直一体化生产模式下，除了纱线环节外购外，内部工厂就实现染整、印绣、裁剪和缝纫、包装和运送等全套服务，各个环节可产生协同效应，并实现中后台管理共享，减少不同厂区之间沟通成本的同时，还提升了面料使用率和最终产品的良品率，实现产品质量全程管控。这无疑极大缓解了客户供应链端的管理压力。

不仅如此，对于合作的大品牌耐克、阿迪达斯、优衣库和PUMA等，申洲国际还分别建立专用工厂，能一站式完成从面料研發、设计、打样及生产等所有环节，保证品牌间生产的独立性和保密性。这种“拎包入住”式的代工方式国内领先，国际品牌甚至直接将设计中心搬到了申洲国际的厂区，让设计环节与制作环节更加紧密结合。品牌设计师提出的修改意见，公司在几小时内就能修改完成，大大缩短了产品的前导时间和新品投放市场的周期。这样的模式为品牌商提供了对市场需求快速反应的能力，保障了更稳定的生产交期。据估算，申洲国际的平均交货周期可达约1?2个月，部分配套辅料充足的订单可实现约15天的快速反应供货。这样的效率远高于行业平均水准。

在传统制衣周期中，由于面料生产环节与成衣制造环节脱节，导致成衣供应商在接到品牌商订单后通常需要1个半月左右的时间等待品牌商提供面料，因此生产周期通常超过3个月。

为了保证一体化模式的持续良性运转，申洲国际还专门设置了成衣创新中心，致力于制定符合公司生产工艺的个性化设备需求方案，推进自动化项目以及引进自动化设备，以提高生产和管理效率、减少人工投入实现减员增效。“尤其是通过各环节的资料分析、比对，形成预判、预警信息来引导管理的前置干预，以进一步提升本集团短交期之能力、促进现有产能之最佳利用及预防各环节之差错，并实现有效之成本控制。”公司在财报中强调。

因此，尽管一体化模式的优势也吸引其他同业公司进行产业链纵向扩张尝试，但多年来尚未有新进入者实现完整高效的一体化。一是由于服装非标准化程度高，多环节一体化的经营管理难度相比单一环节有指数级上升;二是一体化模式的应用前提不仅需要公司配备强有力的研发团队，更需要有单一款式足够规模化的订单，若订单过于分散，那么，为某一个单独款式研发生产工具是缺少经济效益的;三是上游面料产能严格的环保准入条件、研发能力、大额资本开支，以及下游成衣生产多环节细致繁杂的生产管理均构成重重壁垒。

目前拥有垂直整合能力的公司比例较低，以缅甸、越南以及柬埔寨为例，越南约2%的供应商拥有垂直整合的能力，而缅甸、柬埔寨尚无一家。

● 壁垒三：技术和管理支撑的高制衣效率

应该说，申洲国际依靠精细化管理和自动化能力，不断催动一体化生产模式发挥更大效能。

公司多次在财报中强调，“本集团一贯重视精益生产管理，将通过进一步的业务流程梳理，以及完善相关的考核指标，来达到理想的成本控制。同时，不断引进自动化设备，减少生产对人工的依赖性，并提高资源的利用率，以应对经营中出现的各种困难。”

应该说，自成立之初大部分产品出口日本，而日本服装零售商对服装供应商的产品质量设有比较严格的标准，倒逼申洲国际不断提升生产管理能力和客户服务能力，进而建立起了一整套的管理体系以及客户服务体系。

与同类型龙头公司横向比较显示，申洲国际的人均制衣效率优势突出。根据国信证券经济研究所的比较研究，从人均销售指标（成衣收入除以成衣生产人数）看，2019年申洲国际人均销售约33.5万元，而业内规模领先的中国香港、台湾地区制衣龙头人均销售约19?21万元，斯里兰卡、中国台湾的一体化制衣龙头以及泰国龙头制衣企业人均销售在12?17万元之间。

显然，无论是专业成衣生产商，还是具有面料和成衣一体化生产能力的全球其他龙头运动品牌供应商，申洲国际的人均制衣效率均较之高约50%?100%，生产效率均遥遥领先。

此外，随着产能的不断提升，申洲国际的人均效率还在持续优化。根据财报数据，公司上市至今的制衣人均销售、人均收入与利润，均处于持续处于提升进程中，证明了公司持续推进生产自动化的成果（图10）。

在员工管理和福利方面，公司从事的面料和制衣行业为劳动密集型产业。截至2019年底，公司共有员工数82700人，其中中国、越南和柬埔寨地区员工分别为48923人、24505人和12272人。如此庞大的员工基数下，员工流动率持续降低，从2015年的4.7%下降至2019年的4.26%。

持续下降的流动率与公司的员工管理能力密切相关。首先，近8年员工平均工资保持了约10?12%的涨幅。在员工福利方面，公司已连续10年春运包车回家，并在春节过后安全接回，平均每年花费超过1000万元;2016年在宁波地区投资1亿元建造新的中央厨房;每年都推出各种福利文化活动。

在客户服务层面，一个案例足以佐证申洲国际令客户认可的交付能力背后，还有其作为龙头代工企业的服务能力和服务意识：2018年，为了将PUMA和阿迪达斯等大客户的加急订单及时交付，申洲国际选择了以空运的方式将货物运送至北美和欧洲，为此公司当年的运输费用高达约2亿元。

更重要的一点是，申洲国际股权集中，马氏家族持股比例超过45%，有效保证了公司战略和管理的一惯性和持续性。截至2019年9月底，协荣、富高和公众股分别直接持有公司44.76%、5.04%和50.2%的股份，其中實际控制人马建荣、妹夫黄关林、父亲马宝兴分别通过千里马、BMX和利华分别持有78.89%、14.69%和6.42%的协荣股份，堂兄马仁和通过MCC持有富高77.08%的股份，若干高级管理层（包括执行董事王存波和陈芝芬）持有富高22.92%的股份（图11）。

仍受品牌商青睐

从品牌商选择代工厂的角度看，近年来品牌商倾向于选择申洲国际这样的“面料+代工”一体化的供应商。

据USFIA（美国服装业协会）的调查，2016年时采购模式中“直接从成衣生产商采购，但品牌商设计产品，并指定面料提供商”的采购模式仍然占据主导，但是倾向于采用这种模式的品牌商的比例由2015年的93%下降至68%，而“直接从成衣生产商采购，成衣生产商设计产品并自主采购面料”的采购模式占比由37%提升至59%，也就是说大多数品牌商更倾向于选择“面料+代工”一体化的供应商。

显而易见，垂直一体化供应商对品牌商而言意味着更高的采购效率，更低的采购成本，以及供应链的快速反应能力。

近年来，为了更好地应对ZARA、H&M等为代表的的快时尚品牌的冲击以及消费者快速变化的时尚偏好，耐克等头部运动品牌的产品生产周期大大缩短。在这样的新趋势下，头部品牌公司过去几年持续收缩和优化供应商数量，更有利于申洲国际这样的一体化供应商。

以耐克为例，服装类和鞋类供应商数量分别从2014年的430家、150家逐年减少至2019年的334家、112家，前五大服装类供应商产能占比从2014年的34%不断提升至2019年的49%（图12）。

阿迪达斯2019年的服饰核心供应商更是仅有22家，产量、产值占比均达到88%。其中59%的供应商合作年限介于10?20年之间。

USFIA根据对品牌商以及零售商的调查，还总结了影响品牌商认为的威胁供应链风险的因素，其中供应商的社会责任、生态意识排在首位，劳资纠纷排在第二位。这表明品牌商更青睐于具有社会责任感以及拥有完善员工福利体系的供应商。

事实上，品牌商对供应商环保、创新方面的要求不断提升。举例来看，耐克通过SMSI（Sourcing & Manufacturing Sustainability Index）指数来评判供应商的优劣，该指数通过量化供应商的精益生产能力、社会责任以及环保意识，将供应商分为5个等级（RED、YELLOW、BRONZE、SILVER、GOLD），产品质量、交货的及时性、采购成本以及可持续性指标在评判供应商等级中占据25%的权重。其中Bronze等级的工厂逐年提升，从2015年的86%提升至2019年的93%，耐克计划在2020年保证100%的工厂达到Bronze水平。

显然，品牌商对供应商提出更高的要求，并持续进行整合，无疑将进一步提升优质代工供应商的集中度。耐克近十年第一大制鞋、制衣工厂供应占比呈现持续上升趋势，2019年分别达到9%、14%;前五大制鞋、制衣供应商（同一供应商可能有多家工厂）供应占比分别达到61%、49%，头部制衣供应商占比呈现持续上升趋势且相较制鞋供应商集中度仍有较大差距。

而阿迪达斯近两年扩大供应商数量但同时核心供应商占比进一步扩大，但核心供应商（同一供应商可能有多家工厂）的数量和占总供应商数量的比例，2019年均明显提升。

总体而言，“品牌商一方面希望保持供应商适度的分散，以控制单一供应的风险，另一方面又希望拥有最优质的供应资源从而与其他品牌保持竞争优势。当某供应商相比其同行具备显著优势时，品牌商争取其产能资源所获得的收益大于供应集中的风险，则该供应商在品牌采购份额有望提升。”国信证券经济研究所分析师丁诗洁认为，“供应商在品牌商的采购份额，主要取决于供应商与自身产业链同行的相对竞争优势。”

同样，对于供应商来说，当某品牌相比其他品牌具备显著优势时，争取其采购份额的收益大于客户集中的风险，该供应商将加大对该品牌订单的投入。“我们认为，申洲国际在龙头品牌中的份额天花板主要取决于其相较其他供应商的竞争优势。”丁诗洁表示。

根据国信证券的测算，过去6年申洲国际在品牌商针织服装类采购份额中平均每年提升0.77百分点，2019年占四大品牌服装总共达到12.7%。可以预计，申洲国际垂直一体化模式仍将继续发挥其降本增效，提高品牌商供应链效率的作用，而这仍将成为公司提高市场份额的杀手锏。

也许我们可以看到，申洲国际这样一家持续保持进取心的传统制造企业，未来仍能保持前进的速度。