做一个合格的数字化领导者

方跃 *

埃森哲董事长兼CEO南佩德（Pierre Nanterme）曾在采访中被问到“作为高管如何引领企业数字化”，他回答：“企业和商业模式的未来将结合商业和技术带来的机遇，数字技术正在成为新商业模式的普及和推动者。关键不是让CEO和其他高层领导人成为技术专家，而是要让他们有一定数字修养以开拓出新的商业模式。”

全面了解数字化的内涵、提高数字化认知、具备“数字化头脑”已成为企业管理者角逐未来世界必不可少的重要砝码。

数字化领导者的画像

引领数字化变革必须从提升数字化认知开始。

企业数字化有两层含义。第一层含义称为“信息”数字化，意指企业利用现代信息技术对业务流程进行设计、开发、改进和重组，以达到提升企业边际效益的目标。总的来讲，近三十年来，不少企业已经基本完成了这一阶段的数字化工作。

然而，我们此处讲述的“数字化”强调的是它第二个层面的含义：在数字化（转型）的战略框架下，实现整体业务的数字化和向数字业务转移，提高数字化竞争力，最终实现商业转型。

数字化时代，企业的成功与否很大程度上取决于企业高层管理者对数字化的重要性和緊迫感的认知。

领导企业数字化，特殊知识或技术背景并不是必需的。随着数字化进程的不断推进，所有管理者都将成为数字化管理者。管理者之间的唯一区别是有些人在数字化的实践中成长为优秀的数字化管理者，而有些则因不愿领导或参与数字化变革而被时代所抛弃。

那么，合格的数字化领导者应具备什么特征和能力？

杰拉德·凯恩（Gerald Kane）等学者曾在2016年做过一个关于企业数字化领导力的调研。他们用了5年时间，通过调查问卷的方式，调研了28个行业、120多个国家的2万多名企业高管，收集企业数字化转型方面遇到的问题和挑战。研究者还采访了来自多个行业的140多名企业高管，以深入了解企业数字化过程中存在的实际问题，以更全面地解读大规模调查问卷所获得的数据。

将受访者的答案汇总起来，能够很好地勾勒出一个合格数字化领导者的画像。

数字化领导者的两个最关键的特征和能力是变革愿景和前瞻性思维。变革愿景有助于领导者了解技术发展和商业趋势是如何演变的，前瞻性思维的能力让领导者能够引领企业应对这些趋势变化。

了解技术是数字化领导者第三项最重要的特征和能力。这项特征和能力，重视以往在技术领导岗位上的经验，但也强调，重要的是领导者需要具备基本的数字素养。

排在第四位的是变革导向。在数字化转型中，领导者必须以变革为导向，思想开放、适应能力强并具有创新精神。

尽管数字化时代对领导力提出了新的要求，但如下三项基本领导力技能在数字化变革中仍然十分重要：

第一，识别有价值的项目并积极进行投资。令人意外的是，凯恩等学者的研究显示，在面对纷繁复杂的数字化实践时，领导者往往过度关注技术维度，而忽略了探讨企业是否有足够的资源支持技术产业化和商业规模化的顺利实现。

第二，为员工成功创造条件。数字化转型工作既需要高层自上而下的推动，也需要员工自下而上的努力。那些重视为员工提供数字化转型所需的培训和支持的企业，数字化转型取得显著效果的比例可以达到72%以上。

第三，愿承担转型重任。CEO和企业最高管理层应成为引领企业数字化进程的主角。企业高管将重要数字业务的责任委托给技术人员，大概率会导致失败。

一个数字化头脑的董事会

今天，数字化转型已成为很多企业的头等大事。为应对数字化变革所带来的挑战，一个拥有“数字化头脑”的董事会能为CEO提供支持，为企业克服数字化过程中所遇到的各种阻力和困难指引方向。

皮特·维尔（Peter Weill）等人的研究表明，拥有一个“数字化头脑”的董事会是企业在数字经济时代实现业绩增长的新因素。

为了找出哪些关键词能够描述“数字化头脑”，维尔采用机器学习技术，从4万多位董事的履历中抽取关键词（见右边图表），然后迭代生成编码方案。研究样本覆盖了3228家公司，每家公司的董事成员不少于6人。

关键词的字体越大，说明它在此类董事的履历中出现的频率越高。

什么样的董事会才称得上具有“数字化头脑”？

维尔等的研究显示，董事会是否具备“数字化头脑”，有两个决定因素：董事会成员的个人背景以及拥有丰富数字化经验的董事会成员的数量。

首先，董事会成员的个人背景很重要。董事会中需要有成员对当前的技术有企业级的理解。这些技术对数字化转型至关重要，它们不仅能够帮助改善客户体验、提高运营效率，还能促进和推动新商业模式的发展。

获得具备“数字化头脑”的董事往往有两种途径：一是来自科技或电信等快速发展行业，有丰富的数字化经验;二是曾担任过如首席信息官、首席技术官、首席运营官、首席数据官以及近期的首席营销官等的高层管理者。这样的董事拥有独特的视角，能够敏锐地意识到何时应该大胆尝试、何时应该全力以赴以及何时应该寻求合作。

其次，具备“数字化头脑”的董事成员的数量也对企业的财务业绩有直接影响。维尔等针对这一问题进行了量化测试，结果发现拥有“数字化头脑”董事的人数要达到3人，才能推动董事会层面展开变革，给财务业绩带来显著影响。与那些“未达标”的企业相比，其利润率、收入增幅、资产收益率和市值增幅分别高出17%、38%、34%和34%。不过，具备“数字化头脑”的董事超过3人时，企业财务业绩指标并无更显著增长。

就目前情况看，各行业具有“数字化头脑”的董事数量呈现较大差异：平均而言，信息行业中有57%的企业拥有具备“数字化头脑”的董事会，零售行业只有24%，交通运输、建筑和采矿行业则不足10%。

当董事会尚缺少“数字化头脑”时，企业可以从外部引进所谓“顶梁柱”式的人才，即在数字化转型方面具有深厚经验的领导者来主持大局，为企业提供所需的专长和视角，从而加速推动转型进程。

结合道格（Doug）和穆拉利（Mulally）、凯恩（Kane）等学者对企业调研的研究，我认为在引进外部“数字化头脑”的新董事会成员时，需重点关注几个方面：

● 具备数字化领导力和能力;

● 在打造数字化产品和服务方面有丰富经验;

● 擅长讲故事，能够说服员工和顾客直面目前的挑战，积极参与数字化变革;

● 有紧迫感且头脑冷静。虽然数字化的趋势常令管理者感到紧迫和焦虑，但“顶梁柱”式人才必须能把握节奏，不盲目行事。

与“机器人同事、经理”共事

如今，很多公司的产品是软件系统和各种算法，被其他企业购买后，成为这些企业的“电子工人”（机器人同事），为企业和社会创造价值。有些“电子工人”不但替代人类员工完成具体生产任务，还承担起管理人类员工的责任（机器人经理）。

为了适应变化，企业高层管理者必须关注人类员工和“机器人同事”及“机器人经理”之间的关系。综合现有研究结果，我提出下面几点建议：

“机器人同事”的数量在未来几年会大幅增加，企业可通过购买或雇佣“机器人同事”提高工作效率、工作能力、节约人力资源成本。

“机器人同事”的加入虽不可避免地会替代一些传统工作，但企业管理者必须让员工清楚地认识到，技术会取代人工，技术也可能创造新的工作机会。

人类经理作为工作协调员的角色将面临越来越大的压力。随着人工智能和机器学习技术的改进，“机器人经理”的数量会大量增加，它们负责的职能也会越来越广。

我个人认为，情绪感知和人工情绪智能技术的进一步发展很有可能造就出有个性的，并可以胜任同情感相关的管理任务的“机器人同事”和“机器人经理”。

管理者的主要任務是分析决策，并在某种程度上处理员工情绪。其中，许多职能和部分工作已完全可以通过智能自动化来实现，管理者的部分工作将会被“机器人经理”所替代。

传感器技术和实时数据收集使得“机器人经理”可以“跟踪”员工的一举一动，使用“机器人经理”管理员工往往会引起员工的反感和抵触。我们的建议是：①沟通和透明度;②保护员工隐私;③超越数字，综合评判员工的贡献值。

过度观望可能是一个成本高昂的策略

数字化已成为企业生存之必需，过度观望可能是一个成本高昂的策略。针对人工智能技术，麦肯锡全球研究院的杰奎·布金（Jacques Bughin）收集了19个行业中的400多个案例。他研究发现：早期投入和大规模采用人工智能技术的企业（包括零售、运输、金融服务和制造业），其利润增长预期比未投入的同行高出20%。

观望策略是否成功取决于两个因素：竞争强度和机会窗口。人工智能技术的很多应用领域竞争激烈程度高，因此晚投入的企业面临较高机会风险，很难追赶上前期投入者。另外，人工智能技术的机会窗口很小，观望的时间一定不能过长，一旦技术扩散通过关键点，机会窗口会快速关闭，技术带来的价值增长空间很快就会消失。

最后，我想将布莱恩·阿瑟（Brian Arthur）的一段话送给正在为数字化转型而奋斗的企业管理者：“当前经济发展到了基本上为每个人都生产了足够多产品的阶段……故而，我们正步入的这个新时代所面临的不再是生产多少产品，而是关于分配，关于人们如何分享生产所得的问题。”

希望企业家们认清当前技术对经济根本结构变化的影响，将关注点放在客户长远需求和解决社会民生痛点上，把握这一轮数字经济带来的价值增长机会。