浅谈国有企业绩效考核体系的构建与实施

李海骁

摘 要 绩效考核是推进国有企业改革发展的有效管理手段，通过构建科学合理、导向明确、客观公正的全员绩效考核体系，实现任务层层分解、压力层层传导，形成管理合力，能够有效促进企业目标的实现。

关键词 国有企业 绩效考核 管理

企业管理的重点是要解决好管理链条上各个组织单元的责任与利益分配问题。而当前许多国有企业在管理上还不同程度地存在权责不清晰、不对等，利益分配不明确、搞平衡，责任追究不严格、不到位，这也是许多国企难以克服的通病和顽疾，同时也是当前国企改革的重点。虽然，当前许多国有企业都在推行绩效考核，以此为抓手来解决这些问题，但是考核制度不适应企业实际、缺乏可操作性、不能实现全覆盖，制度朝令夕改，考核结果不与职务晋升和薪酬分配充分挂钩等现象导致绩效考核很快便失去生命力，开始流于形式，没有起到更好的助推管理的作用。

一、绩效考核体系构建的关键

著名管理学家杰克·韦尔奇曾经说过“绩效管理是世界性的难题”，可见绩效考核没有标准答案，比较主流的KPI、MBO、BSC、OKRs、360等考核方法，也只是给我们提供了绩效考核体系构建的框架流程和方向思路。在国有企业绩效考核体系搭建过程中，重点要把握好以下几项原则：

（一）坚持目标导向、结果导向和问题导向

在构建国有企业绩效考核体系时应坚持以业绩考核为主，其他考核为辅。在业绩考核指标方面，要紧盯组织目标和管理问题，树立起“用事实说话”的考核理念，坚持以“干成了什么”而不是“干了什么”作为衡量组织和个人绩效的主要标准，坚持重视功劳，淡化苦劳，要努力打造公司的绩效文化。

（二）坚持指标分级分类和指标量化

绩效指标可以按照组织层级逐级分解，按照国有企业常见的组织架构，每个考核主体可以按照3个层级来进行指标分解。公司整体层面3个层级可以按照上级对本公司考核、公司对项目部（或分厂）考核、项目部（或分厂）对协作队伍（或班组）考核逐级分解;公司管理机关层面3个层级可以按照公司对分管副职领导考核、公司对各业务及职能部门考核、部门对各岗位考核逐级分解。

业务部门、子企业的考核指标应该尽量量化、细化，可采用平衡计分卡法进行考核，即以业务指标、财务指标、质量指标等为主要考核内容。管理部门、机关单位的考核指标更侧重于工作量、完成时限、工作质量、服务态度等。考核指标要具有一定的挑战性，达成目标的难度要适中，如果被考核人認为目标无论如何也无法达成或者很轻松就可以达成，绩效考核就难以发挥作用。

（三）坚持考核结果与员工职业晋升和薪酬挂钩

“大锅饭”现象在很多国企中还是不同程度地存在，薪酬分配搞平衡这些传统思维导致国有企业没有了“狼”，全变成了“羊”，这也是国企推行改革、推行绩效考核主要解决的问题。要调动组织和职工的积极性，使员工有一定的“狼性”，那么在绩效考核体系构建上，就要坚持将考核结果与工资分配、职务晋升、教育培训等紧密挂钩，做到奖惩明确，绩效考核的导向作用和管理抓手才能充分发挥作用。

国有企业可将薪酬结构调整为固定和浮动两部分，固定工资包括基本工资和岗位工资，浮动部分包括月度绩效和年度绩效，月度工资与月度考核挂钩，年终兑现与年度考核挂钩。国企还可以依据绩效考核排名来选取每年的优秀集体、先进个人，并给予表彰和激励，充分调动员工的积极性，增强绩效考核的权威性。此外，还应将绩效考核作为员工培训的依据，通过绩效考核成绩，发现员工的不足，针对性地制定与之相适应的培训计划与课程，做到有针对性地提高员工绩效成绩，同时提高员工工作积极性。

（四）坚持过程公开和程序公平

在国有企业绩效体系构建过程中，要坚持程序公平一致、标准明确、过程公开，这样才能起到监督和激励双重作用。要营造绩效考核是组织发展的需要、也是职工个人发展的需要的文化氛围，充分听取被考核单元及员工的意见和建议，最好能够让其共同参与到考核体系的搭建、执行、实施和监督过程中来。企业单方面强行推行绩效考核体系，不征求被考核单位和员工的意见，虽然能够快速搭建起绩效考核体系，但是往往推行的阻力很大，意见很多，使得制度的生命力不高。

（五）坚持动态控制和持续改进

绩效管理是PDCA不断循环的过程，绩效考核具有导向性，什么样的考核指标就会产生什么样的绩效反馈，面对复杂多变的市场形势和管理问题，我们需要适时修订考核指标。同时在绩效考核实施过程中，不可避免地存在体系构建有缺陷、程序不够完善、指标不够科学等问题，需要我们动态控制和持续改进。在实践中，我们可以按照“抓住KPI、重视行为指标、强化目标考核、简化绩效评价流程、多途运用绩效结果”的原则，持续优化绩效考核体系。同时我们还应特别注意，绩效考核还应在一定时期内保持实施的稳定性，不能朝令夕改、造成绩效考核实施不严肃。

二、绩效考核体系实施的关键

（一）“一把手”要亲自参与绩效考核实施全过程

无论是企业高管层，还是基层员工，都要从目标落实的角度认识绩效管理，理解什么是目标、怎么分解目标、怎么把目标落实到本职工作中，最终完成企业和个人的目标。许多国有企业在推行绩效考核时，公司“一把手”不注重这一点，不调查研究、不分析研判、不明确目标、不明确方式方法、不参与过程考核和纠偏，直接交给人力资源部门去制定、考核，最终导致制度缺乏可操作性行，执行推动不下去，又抱怨人力资源部门工作不力。

要真正做好企业绩效管理，就应该把它摆在“一把手”工程和高管层重点关注对象的位置去抓。体系搭建、制度制定、过程参与、兑现落实、持续完善，都要纳入重点管理的范畴，通过过程对事项的反复盯控推动，实现绩效体系的正常运转，最终达到用体系盯控管理的目标。

（二）严格的执行是绩效考核实施的突破口

国企不同于民营企业、外资企业，存在人情关系复杂、体制文化根深蒂固、管理层对绩效考核关注度不够等情况，使得考核工作者不愿意得罪人，当老好人，这些问题严重制约了很多国有企业绩效考核的有力执行。刚性的制度，弹性的执行，使得员工对绩效考核漠视，我们不能追求架构、体系、制度的十全十美，而应该在明确目标方法后想方设法去推进。不能遇到阻力就畏惧不前，要加强沟通达成共识;不能遇到困难就推倒重来，要完善管理再求推进。刚性的制度需要刚性的执行来维护，这是绩效管理能够充满生命力的关键。

（三）绩效考核要通过绩效文化实现软着陆

国有企业绩效管理在实施过程中很容易形成考核者与被考核者的对立，导致员工抵触或者抱怨，这也是很多国有企业绩效考核中途夭折的主要原因，而形成这个问题的原因主要是：一是缺乏绩效沟通，绩效考核在构建、实施过程中没有让员工参与，绩效考核的结果不够公开透明，普通员工对绩效考核实施的目的、意义的理解不够透彻，往往将绩效考核单纯地理解为“扣工资”，一开始就在心里产生抵触情绪;二是忽视了统一高管层思想，很多企业一直都在强调统一员工的思想，却恰恰忽视了统一高管层思想这个关键点，这也是前面提出绩效考核是“一把手”工程的原因，统一高管层思想关键要靠“一把手”发挥作用，员工总是上行下效，如果高管层思想得到统一，绩效文化的形成便成功了一大半;三是绩效制度本身存在缺陷，在执行过程中管理者未及时调整完善，考核结果往往与实际管理结果存在较大偏差，导致制度流产。

绩效文化不会一蹴而就，解决好上述3个问题，通过良好执行，用实际结果逐步改变员工对绩效管理的认识，直至产生认同，这需要1～3年的时间。形成绩效自觉，我们会发现许多管理难题会自然而然地消失，以结果为导向、以行为规范为要求的管理目标会使公司的管理变得更加高效。

三、结语

国有企业绩效考核制度的构建和实施，一定要根据企业自身实际，合理制定绩效考核制度，强化制度执行和领导参与，坚持对绩效考核结果的多途应用，不断改进绩效考核方式，持续改进和简化考核流程，打造正向的绩效文化。国有企业能够通过绩效管理这个有力手段实现改革发展，充分调动各级组织和员工的工作积极性，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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