华为究竟做对了什么？

顾启扬

华为自1987年创办以来，在32年时间里，逐渐成长为世界通信设备产业的领先企业。全球有170多个国家300多个电信运营商是华为的客户，华为人服务全球30多亿人口。三十年来，华为人始终坚持聚焦主航道，抵制一切诱惑;坚持不走捷径，拒绝机会主义;坚持长期投入，厚积薄发;坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，并保持自我批判，始终如一。

华为为客户与合作伙伴创造价值。华为坚持“以客户为中心”，携手产业链合作伙伴，为电信运营商提供创新、安全的网络设备，为行业客户提供开放、灵活、安全的ICT基础设施产品，为云服务客户提供稳定可靠、安全可信和可持续演进的云服务。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。

华为为奋斗者提供舞台。作为一家100%由员工持有的特大型民营企业，华为目前拥有全职员工接近20万人，其中参与员工持股计划的人数接近10万且全部是公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。

华为推动信息技术与通信产业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与广大客户及伙伴合作协作推动技术创新、扩大产业价值，形成良性、健康的产业生态。华为公司加入400多个国际国内标准化组织、产业联盟和开源社区，积极参与并支持主流标准制定，推动产业良性发展，推动社会可持续发展。华为致力消除数字鸿沟、促进数字包容，在珠峰、北极圈内等偏远地区建设网络，在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场恢复通信;同时，积极推进绿色低碳和节能环保，帮助培养本地ICT人才，促进数字经济发展。

不久前，笔者有机会与华为公司产生近距离接触，并通过一些业务上的往来，逐渐了解到华为的一些“特性”。

以客戶为中心

在跟华为接触的过程中，我有幸深度了解了华为公司的三大业务线：电信运营商业务（传统业务）、个人业务（智能手机）、企业业务（华为服务器及云服务）。但交往过程中，给我印象最深的是华为人奋斗不息的精神面貌和整齐划一的行动效率。一个月的接触时间里，华为专家、学者首先为我们做了上门咨询，全面介绍了公司独特的产品及解决方案。之后，我们受邀参观了华为深圳总部的研发中心和数据中心，两日的行程可谓安排极其详尽体贴，从机票、火车票、酒店、餐厅、工作会谈、实地参观，所有的环节都有专人全程陪同。接下来，我们又去了上海浦东参加了华为每年一度的全球客商大会;三万多人、好几十场高水平的学术交流活动，从策划、组织到实施，无不体现华为公司的大家风范和对客户无微不至的关心。这种超级VIP客户级别的体验是独特的，尽管我们还不是华为的客户，但心里实在是觉得，未来如果不跟华为做生意，一定会产生“亏欠”的感觉。试想一下，优秀的产品、到位的服务，还加上卓越的品牌，我们还可能有拒绝的理由么？华为人就是以这种专业化加职业化的态度与精神，在生意之前就已经赢得了信任。

在谈到华为公司“以客户为中心”这个基本原则时，华为总裁任正非毫不掩饰地说，华为的客户就是华为公司、华为人的衣食父母，是华为的一切，并且旗帜鲜明地宣称：

·客户需求是华为发展的原动力：公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求;面向客户是基础，面向未来是方向;

·必须“以客户为中心，以生存为底线”：帮助客户取得商业成功就是华为的成功;华为的最高纲领是让企业能长期活下去;华为公司最终目标一定是取得商业成功。

在谈到华为公司的价值主张时，任正非说：

·客户的价值主张决定了华为的价值主张：为客户提供价廉、物美的产品，并满足其快速响应需求，是客户最朴素的诉求;为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是华为生存下去的唯一出路;

·以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是华为公司的核心价值观：核心价值观是华为的胜利之本;围绕以客户为中心坚持思想上长期艰苦奋斗;

·华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产品和到位的服务取胜：以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的;从客户中来，到客户中去，端到端地为客户提供服务;

·以客户痛点为切入点，并帮助他们解决面向未来的问题：要让客户看到华为能引领这个社会如何变化;致力于提供面向未来的客户体验;

·在客户面前，我们要永远保持谦虚，并维护良好客户关系：加强与客户的沟通，倾听客户的心声;重视普遍意义上的客户关系管理;优质资源向优质客户倾斜，构筑长期的战略合作伙伴关系。

在谈到华为公司的商业模式时，任正非说：

·“深淘滩，低作堰”是华为商业模式的生动写照：节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱;华为要成为世界主流电信设备供应商，价格一定是低重心的;华为只赚取合理的利润，让利于客户、供应商和合作伙伴;

·不断挖掘内部潜力，确保对未来的投入：不断挖掘内部潜力，消除不给客户创造价值的环节;降低内外交易成本，紧紧抓住大地;确保对未来的投入，增强核心竞争力。

在谈到华为公司对员工的要求时，任正非说：

·客户满意是华为生存的基础，是衡量一切工作的准绳：客户的利益所在，就是我们生存发展最根本的利益所在;只有让客户满意，我们才有明天;

·公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据：以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系;成就客户的成功，从而成就华为的成功。

以奋斗者为本

在“以客户为中心”基本方针指引下，华为公司在业绩增长和效率提升方面，进行了艰苦卓绝的不懈努力，歷时三十余年，终于取得巨大成功。除了传统电信运营基础业务，最近十年来华为也在半导体芯片制造、智能手机、云计算、人工智能等领域取得了长足进步。尤其在半导体芯片制造领域，华为的能力实际上已达到与美国的顶尖跨国企业平起平坐的高度，并因此引发美国政府的高度警惕，将其列入受出口限制的“实体名单”。

新加坡国立大学商学院院长杨贤说：华为是中国领先的非国有企业;它的全球性成功是中国商业企业和经济奇迹的一部分。这种奇迹根植于华为公司引人注目又令人难忘的先进管理创新——它能在员工之中发展形成一种强大、积极的企业文化——“以奋斗者为本”。这种文化不仅让我们领会华为公司的内在价值，也让我们深入领悟驱动华为在全球取得成功的精神领导力量。

笔者认为，在华为诸多成功因素里面，“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”是整个华为企业文化中最具特色的部分。这种企业文化，就像人类遗传基因中的双螺旋结构（DNA）一样循环反复、周而复始，它是保证整个华为公司不断进取并取得成功的强大内在动力与精神基础。

那么，什么叫“以奋斗者为本”？华为人自己是怎么描述“以奋斗者为本”的呢？

在《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书中任正非说，一个企业的运营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业如果想在激烈的市场竞争中生存下来并维持可持续发展，其价值创造与价值分配系统必须合理;而企业的价值创造与价值分配系统合理的必要条件，是企业的价值评价系统必须合理。至于企业价值评价系统要合理，价值评价的基本原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

企业之间的竞争，从长期角度看，是企业文化、价值观、机制和人的竞争。企业价值是靠谁、靠什么机制创造出来的？在任正非看来，所有自然资源都是会枯竭的，唯有文化才会生生不息，一切工业产品都是靠人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是这种朴素的思想哺育了伟大的企业。

全力创造价值。

企业存在的最低纲领是什么？显然，是活下去，是长期活下去。放眼全球，各行各业能够活到最后的企业一定是最好的企业。这个简单的道理，是一个企业生存发展的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去，要积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造价值。什么是价值？用经济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效增长。这就是华为对企业价值的理解。

在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的;相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。任正非显然深谙此道，所以他说得更彻底：为客户提供合适的产品及服务是华为存在的唯一理由。

关于价值创造的要素，在华为公司，一个突破性的观点是，劳动（对应基层员工）、知识（对应专家学者）、企业家（对应经营管理者）和资本（对应投资人）共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做全新的理解和确认，尤其突出知识和企业家在整个价值创造过程中的作用。这种确认实际上突破了古典经济学关于价值创造的理论（亚当斯密：土地+劳动+资本），也突破了一般传统意义上劳动创造价值的理论，从而为华为的价值分配系统的设计奠定了基础。

在华为公司，企业的一切活动都是围绕全力创造价值而展开的，实现这一目标的关键在于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。价值创造解决的是公开问题，价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题。这几个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。

正确评价价值。

价值评价是对员工为客户、为公司创造价值的贡献进行评价。价值评价系统的设计要合理，价值评价的标准必须是客观的、中立的。企业的价值观系统和文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

华为文化中的核心价值观，是公司对员工工作态度做出公平评价的准则;华为公司对每个员工提出明确的具有挑战性目标与任务，是对员工工作成果进行公正评价的依据;员工在本职工作结果中表现出来的能力和潜力，是比其学历更重要的能力评价标准。

坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保障。用任正非的话来讲，华为公司只推行一个价值评价体系，即只有一道菜——麻婆豆腐。责任结果导向哪里？导向为客户提供有效产品及服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升，导向公司战略的落地;一句话，导向为客户创造价值和公司的商业成功。华为以这个价值评价体系来分层、分级地度量所有员工，使内部的各种矛盾得以摆平。

华为价值评价体系面临的主要挑战，是如何平衡短期贡献与长期贡献，如何平衡结果贡献与过程贡献，如何平衡责任与结果，如何处理度量与评价的关系。价值评价体系总的设计原则是：不能够度量就不能够管理。所以必须找到度量长期贡献、过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据，以便为主观评价建立客观基础。否则，有些关系公司长期价值创造的潜在贡献就可能得不到认可，公司也就不会有未来。值得指出的是，在华为公司，一方面既以责任结果的正向考绩为主，另一方面又抓住关键事件逆向考事，二者相辅相成，兼顾了结果与过程、短期与长期、度量与评价等各方面均衡发展。

合理分配价值。

华为公司的价值分配制度是建立在劳动、知识、企业家和资本共同創造了公司的全部价值的基础上的。生产力决定生产关系，价值创造要素的贡献决定价值分配结构，其中重要的是处理好按劳分配与按资分派的关系。除了经济利益，华为公司视组织权力为一种可分配的价值资源，将发展计划和组织权力置于价值分配的优先位置，这也是一种突破性的价值分配理念。

华为公司的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺绝不让雷锋吃亏，坚持奉献者定当得到合理的回报。当员工接受了这个基本假设去自我奋斗并一再得到验证时，这个基本假设就会转化为一种工作的信念，也就是我们通常所谓的企业价值观和企业文化。

作为价值分配主要形式的薪酬管理，主要解决四个基本问题，即报酬什么，怎么报酬，报酬多少，以及支付能力。所谓报酬什么是指公司报酬的导向，华为是按贡献付酬，强调茶壶里的饺子倒不出来是不被承认的。怎么报酬是指各种报酬形式的定位，比如，工资是报酬什么的，奖金是报酬什么的，等等，应当明确定位，报酬体系只有结构合理、定位清晰才能发挥最大的作用。报酬多少的确定一是要考虑外部劳动力市场的报酬水平，再就是权衡内部应拉开多大差距，有差距才有动力。支付能力是要在期望和可能之间找到平衡，以使报酬政策保持稳定。报酬的合理、适度、长久，是华为人力资源政策的长期方针。非物质激励是报酬的重要方面，它不仅是物质激励的补充，更重要的是它可以满足员工多层次的需要。非物质激励不应是心血来潮之举，应建立一个荣誉累积制度，对非物质激励有系统性规划。

华为公司的价值分配体系，是一个复杂的过程体系，它综合考虑了多个维度，要处理好多种矛盾。比如个人与集体，劳动与资本，公平与效率，短期与长期，历史贡献者与当前贡献者，期望与现实，等等。企业成长的动力和生命力来自于矛盾的冲突与平衡，解决了矛盾，动力就出来了。任正非认为，公司的内部运作是一种耗散结构。应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这种交替运行就是一种耗散过程。过去形成的稳定、均衡、优势只有被耗散调，才能在更高、更好的水平上形成新的稳定、均衡和优势，这样公司才能保持活力和持久的生命力。

通过以上分析，我们可以隐约窥见华为之所以能有今天的成功，绝非是简单意义上的偶然现象，而是华为人“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的必然结果。以总裁任正非为首的全体华为人，已经成功地创造了全中国乃至全球范围内最先进、最有效的利益驱动机制。华为公司已经拥有运作良好的价值创造系统、价值评价系统和价值分配系统。可以这么说，是华为的企业文化和价值体系的优越性创造了华为今天的成功。