民营企业薪酬管理的问题及其对策分析

潘丞以

【摘要】人力资源作为竞争力的源泉在知识经济时代发挥着越来越重要的作用，民营企业应该及时发现自己薪酬体系上的不足，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标。本文采用问卷调查、重点访谈等研究方法进行实证分析，找出了民营企业在薪酬管理方面存在的问题，剖析了产生问题的根本原因，并从多个角度提出了相应的解决对策，目的是希望能帮助民营企业改善薪酬管理现状，提高企业的竞争力。

【关键词】民营企业  薪酬管理  改善现状

一、民营企业薪酬管理存在的问题

（一）薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念是薪酬体系指导思想，是整个薪酬体系的灵魂，它鲜明的表现出一个企业在薪酬管理方面的价值导向，即企业薪酬的支付对象和支付标准。在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，也不知道该如何分配，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视，导致薪酬没有起到应有的激励作用，形成人才的大量流失。

（三）缺乏有效的薪酬管理制度

薪酬管理制度是指企业薪酬的支付对象和支付标准的具体落实和体现，是落实在企业有关规定、文件上的成文的东西，是企业支付薪酬的依据和标准。民营企业的薪酬管理往往缺乏明确的薪酬管理制度，薪酬的支付带有很大的随意性和主观性，同时，民营企业的薪酬管理制度往往具有很大的不透明性。薪酬支付随意性体现在员工的薪酬标准随意性过大，往往由企业领导人根据具体情况通过谈判来确定，缺乏有关的制度约束，往往前后不一致，甚至出现同工同岗不同筹和低岗高筹现象。

（四）薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企業，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

（五）薪酬内部分配缺乏公平性

薪酬分配的公平性是薪酬管理的一个基本目标，也是薪酬管理设计的一个主要原则。所谓薪酬内部分配的公平性，是指员工对于企业内部薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。这种公平性往往设计到企业员工对于自己本人薪酬与企业内部不同职位员工以及相似职位员工的薪酬水平之间的对比结果。这种公平性具有一定的隐蔽性，常为企业管理者所忽视，民营企业尤为突出。

二、薪酬管理问题的原因分析

（一）历史的原因

民营企业的企业主具有绝对的控制权，决定着公司发展战略和主要工作。长期以来，主要的政策一直是个体决策制，个人主观判断程度高。在创业阶段，规模小、人员少、结构简单、薪酬单一，企业主可以有效地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的家具，企业主已无法监控一切，只能依靠次级资料，这就很难保证科学性。在实际工作中，员工的薪酬主要由公司高层讨论后主观决定，而高层没有进行广泛深入的调查，就决定薪酬。

（二）公司管理原因

公司的管理制度不健全，某些应该书面化的规章制度没有进行书面化，而是以历史习惯将制度进行了默认，或者随意的由老板说了算，公司已经意识到了这方面的问题，虽然制定了薪酬制度，但是与薪酬相关的配套管理制度并没有得到制定或完善，岗位说明书不完全，绩效考评制度不完善，考评指标不够量化，考评工作认为因素影响较大，使员工总体薪酬缺乏科学性。

（三）领导者观念原因

很多民营企业在创业阶段，管理者们凭借自身的权威，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，企业主可以很容易的监控企业运作，对于员工的薪酬发放也存在比较随意的现象。如今，他们中的很多企业已经发展壮大，传统的领导者由于自身文化水平的差异，在现代薪酬管理理念、方法和技术的上显得匮乏，他们对于厂房、设备、技术方面等投资热情高涨，而对员工的薪酬水平提高却心有不甘，把薪酬视作公司的纯支出。市场和产品市场进行正确把握。

三、民营企业薪酬管理的创新

（一）建立科学合理的战略薪酬体系

根据中国中小民营企业的特点，我们可以选择以下两种薪酬体系：一是可变薪酬体系。在美国企业中，可变薪酬体系运用最为广泛。可变薪酬是固定薪酬之外的报酬部分，它主要随组织业绩的变化而变化，多采用利润分配、收益分配、小组激励等形式，它是一种按团队与组织效益为预定标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这种体系适合于中小民营企业发展初期与成长期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首先企业的员工有较高的综合素质;其次企业也要健全的人力职能部门且管理完善。它适合在中小民营企业成熟期施行。的民营企业比较适合的是第二种宽带薪酬。

（二）建立提高员工忠诚度和奉献精神的延期支付体系

大多数中小民营企业薪酬设计体系往往采用单一的支付方式，严重制约了薪酬的激励与约束作用的发挥。一些民营企业采取一年两次或三次支付薪酬，而不是月月发放，容易导致员工的组织凝聚力和企业归屬感下降，造成企业人才的流失。所以应该在企业的薪酬体系中引入延期支付，将延期支付和即期支付相结合，这不仅能够进一步强化薪酬的激励作用，更能够提高其约束作用。具体方式是：首先要合理地界定延期支付的员工范围，这里指企业的核心员工;其次要把绩效薪酬的一部分实行延期支付，合理地确定绩效延期支付的比例;最后衡量各个员工对企业的贡献，比如根据他们的工作的难易程度，承受的压力大小等。

（三）建立知识技能与效绩考核相配套的薪酬体系

这种薪酬设计理念是对传统模式的挑战，它克服了单独使用知识技能或者效绩考核的不足之处，取长补短发挥最大的激励作用。具体做法是以原有的各自模型为基础，企业根据自身特点考虑各种因素的影响，如员工知识结构、行业技能要求、绩效考核指标、企业发展战略等得出知识技能与效绩考核影响比例进行薪酬分配。同时，还要建立相应的培训机构和时间安排更加人性化的考核制度，比如可以每隔一段时间举行相关知识培训，然后有相关人员追踪进行考核。它给员工提供了更多的发展机会，有效地激励了员工，极大地提高了员工的自身素质，也相应地提高了企业的业绩和综合竞争力。

（四）建立工资集体协商机制

在中小民营企业的薪酬设计中员工参与的可操作性比较高，国外企业的实践证明，企业薪酬体系设计过程的最佳形式是让员工参与即弹性报酬。这种报酬使员工在满足其需求和个人偏好的前提下有更大的选择机会。企业的成本支出是相同的，但对员工来说报酬的心理价值提高了。同时，让员工充分理解企业的管理理念，这能为企业薪酬管理的有效执行建立良好的基础，真正实现其最大的激励作用。

（五）确保薪酬制度的内部公平性和外部竞争性

公平是薪酬管理系统的基础，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度、职位对组织目标的影响程度和工作中的责任与压力大小等要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定薪酬标准，以保证薪酬的公平性。薪酬制度外部竞争性并非是指企业整体薪酬水平高于同行业其他企业的薪酬水平，而是将企业薪酬制度构建与企业发展战略有机结合起来，将现有的薪酬成本进行合理分配。

（六）建立长期激励与福利结合的薪酬体系

建立长期激励制度是为了留住核心的人才和技术，稳定优秀员工队伍，实现企业长期发展的战略目的。很多企业开始实施包括业绩股票、股票增值权、限定股计划、股票期权等在内的长期激励制度。对于员工在福利方面，要因人而异体现个性化的需求。解决这一问题，目前对中小民营企业较好的方法有：弹性福利、员工免税福利设计、选择性福利、眷属安置等。

四、小结

随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。