企业全面预算管理和绩效评价融合发展探讨

栾翔宇

摘要：改革开放后，我国经济水平得到了迅速的提升，各个企业的发展速度也不断加快，这使得他们在获得各种新机遇的同时，也将需要面对很多新的挑战，这在一定程度上增加了企业的市场竞争压力。因此，企业除了需要在国内市场站稳脚跟以外，还需要向国际市场进行扩展市场，由此来为企业的未来发展提供更多的动力，因此必须要促进企业全面预算管理和绩效评价的融合发展。本文对企业全面预算管理与绩效评价融合发展的意义进行了简单阐述，分析了我国企业全面预算管理存在的问题，同时提出了加强全面预算管理与绩效融合发展的措施，为国内企业发展提供有效参考。

关键词：全面预算管理;绩效评价;融合发展

在市场经济背景下，各企业之间的竞争越来越激烈，企业想要在激烈的竞争环境中保持稳定的发展，仅仅依靠传统单一的运营管理模式是很难实现的，现代化企业的管理需求也无法得到满足。所以，需要企业提高对内部控制工作的重视，强化内部控制管理，对企业内部管理理念与方式进行优化，让管理体系得到不断的完善，从而全面改革企业的管理机制来达到在竞争环境中稳步前进的战略目标[1]。特别是企业全面预算管理和绩效评价工作，更要重视起来，加强两者之间的融合力度，将企业内部管理从根本上提升上来，这也是现代化企业管理工作与发展的重要内容。

一、企业全面预算管理与绩效评价融合发展的意义

（一）有助于落实企业管理标准

通过融合企业全面预算管理及绩效评估，能够为企业开展全面预算管理工作提供必要的基础，同时能够在企业的多项环节和工作中融入全面预算管理标准，这在一定程度上促进了企业全面预算管理标准的落实。

（二）有助于企业预算管理水平的提高

融合企业全面预算管理与绩效评估，能够将企业全面预算管理过程中的问题和缺陷及时的找出来，并通过绩效考核的方式，进一步的优化和处理管理环节中的各项问题，分析问题产生的原因及开展管理工作的影响因素，针对这些问题可以采取科学的措施，避免再次发生此类问题，从而让企业的预算管理水平得到显著有效的提升。

（三）有助于发挥绩效考核的作用

将全面预算管理与绩效评估相结合，能够提升绩效评估工作的规范性，让其朝着企业战略发展标准的方向前进，避免了过去考核的形式主义，注重考核目标的实现，摆脱为了考核而考核的尴尬局面，全面发挥绩效考核的作用。

综上所述，从我国各行业企业的运行情况分析，在企业运营过程中应用全面预算管理理念，可以使企业整体的管理理念得到革新，并使企业整体的管理水平得到提高，若是无法融合企业全面预算管理及绩效评估，那么不仅会阻碍企业各项管理标准的实施，还会严重影响企业全面预算管理效果的实现。

二、我国企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算绩效考核标准缺乏规范性

我国很多企业在开展预算管理工作的过程中，通常将原始数据作为开展预算管理工作的基础数据，没有以企业的实际运营情况作为参考，来及时调整预算编制的内容，导致整个预算编制方式太过单一，无非就是增量与减量两种[2]。虽然这种编制方式非常便利，但是根本无法满足现代化企业运营管理的需求，导致企业大量资源被部分部门消耗掉，同时还会出现资源占用、挪用及滥用现象，大大降低了企业资源配置的合理性与科学性。

（二）预算绩效考核标准过于缺乏长远性

在当前很多企业中，在进行预算绩效考核指标的编制工作中，过于注重眼前利益的获取，缺乏长远的发展眼光，不重视后期发展目标实现的重要性。通过调查可以发现，部分企业在开展绩效管理工作时，一直将企业的经济效益作为管理工作的目标，而降低成本则作为管理工作的关键，在成本投放上给予太多限制，不重视绩效管理，导致企业预算绩效管理水平一直得不到提升，同时，部分企业为了能够降低成本，在原材料采购等环节，仅仅选择价格便宜、质量不达标的产品或零部件，虽然短时间内企业的成本投入有所降低，但是长期来看必然会影响企业的整体经济效益，甚至对企业声誉造成打击，带来严重的后果。所以，预算绩效考核标准的制定应当要具备长远性，从而为企业的长期发展提供保障。

（三）预算管理不能与绩效评估进行有效的融合

在企业管理工作中，绩效评估方式能够提升企业管理工作的科学性，在企业全面预算管理中，还需要与绩效评估工作进行充分融合[3]。然而当前很多企业没有认识到两者融合的重要性，认为两者之间并不存在紧密的联系，从而没有加强两者之间的融合，这样不仅会限制全面预算管理水平的提升，并且还会明显降低绩效评估工作的效率与质量，使其过于形式主义。

三、加强企业全面预算管理与绩效评价融合发展的措施

（一）充分结合全面预算与对标指标，保证绩效考核的公平

在企业中充分融合全面预算管理和绩效评价，不仅能够对预算偏离情况进行考评，同时可以完善对标考评机制。（1）在偏离情况的预算工作中，当分公司接收到总公司下达的预算考评指标后，要根据预算考评指标来合理规划企业的生产成本投入、资源配置及管理费用等，如果企业实际指标与下达的考核指标偏离，那么企业在考评预算偏离度时，对于负偏离情况要进行减分，而对于正偏离情况要进行加分，这样可以提高分公司促進预算管理指标达成的积极性。（2）对标考评机制以功效系数法为基础，由于不同企业的行业动态及规模存在较大的差异性，所以各企业的功效系数及考评制度也不一样。例如：在建筑企业中，企业功效系数法的对标考评可以根据企业营业利润、应收账款周转率以及EVA来进行，制定三个层级，分别为差、中等、优良，每个层级分别给予0.2、0.6、1计数分值。此外，企业可以将不同单位的标准值公布出来，通过对比标准值与实际数值，了解到企业的偏离情况，并为后续纠正提供参考。

（二）完善企业组织架构，建立预算科

全面预算管理与绩效评价之间是相辅相成的关系，企业可以将绩效优化目标作为出发点，对企业财务部门的人员配置与职责进行适当调整。通过建立一个预算科，并将预算与考核管理工作作为预算科的核心工作，对企业年中及年终的预算方案进行编制与考核，同时负责企业预算方案、绩效评定方法制定等工作[4]。通过建立预算科，还可以使企业绩效考核中的扯皮和浑水摸鱼现象得到明显减少。

（三）树立良好管理意识

为了更充分的融合企业全面预算管理与绩效评价，企业在确保整体预算管理水平得到提升的同时，还要将绩效评估效率与质量提升上来，在此过程中，需要树立良好的管理意识，将这两项工作当做同一项内容看待。对企业管理意识进行明确，利用专业知识、丰富的管理经验及技能来促进全面预算管理与绩效评价的融合发展。对于企业管理人员来说，更要明确两者融合的作用及意义，为两者顺利融合提供必要的环境和条件。

（四）加强考核工作流程监管

在传统的绩效考核工作中，由于考核周期较长，同时在非考核期内，考核监管工作得不到落实，所以导致整个绩效考核工作仅仅是为了应付上级监管而开展的。因此，在实际绩效考核中，除了要对考核及非考核期间进行科学划分以外，还要在企业运营工作中充分融入考核管理工作，使考核工作的准确性与真实性得到保障[5]。此外，在考核体系落实的过程中，要定期向外公布考核结果，及时找出并处理发现的问题，为后续绩效评价提供参考依据，确保企业绩效评价满足企业管理与发展的需求。

四、结语

由于企业过去经营模式存在较多的弊端，企业想要提升自身的核心竞争力，必须要对自身的管理理念及管理手段进行调整与改变。通过从全面预算管理与绩效评价方面着手，加强两者之间的融合，能够进一步的提升企业内部管理水平，有助于企业整体管理目标的实现，为企业的长期良性发展奠定了坚实基础。

参考文献：

[1]张佳丽.企业绩效评价优化研究——基于企业全面预算管理视角[J].现代经济信息，2018 （25）：284.

[2]程光远.制造业企业全面预算管理存在的问题及对策研究[J].中国集体经济，2017 （19）：35-36.

[3]王丰.集团公司全面预算管理与绩效评价融合的思考[J].现代企业文化，2019 （18）：138-138.

[4]张玲.企业全面预算管理问题与对策探析[J].经贸实践，2019 （2）：255+257.

[5]刘霞.企业全面预算管理与业绩评价融合发展的探索[J].财会学习，2019，216 （07）：71-72.