富美服饰乐在其中的帽子生意经

2020-04-07史亚娟

中外管理 2020年12期

史亚娟

人生最大的幸运，莫过于把兴趣爱好经营成一项事业。

在由《中外管理》发起主办的首届“中国造隐形冠军”评选上摘得桂冠的南通富美服饰公司（以下简称“富美”），其董事长孙建华，就是这样一位幸运儿。创业二十余载，他默默深耕着--自己戏称“头等大事”的小众行业：帽子，从20平方米、四五个人的“作坊”起家，带领团队一步步做成全国品类最全、最具文化与艺术内核，集设计、研发、生产、销售于一体的全能型帽饰企业。

帽子行业，怎么看也不是一个可以产生巨无霸的地方。而孙建华对于“做大”也并无冲动。他喜欢“按自己的节奏自由生长”，坚信“任何行业都可以做好并极致生根”。

而对于“永争一流”，孙建华又有着一股难以克制的执念——坚持差异化，用艺术和美，为冰冷的工业制造注入灵魂，做出一些真正能够触动内心的东西，成为帽子行业人人称羡的翘楚。

“我不希望在帽子界，第一的事情让别人先完成……理想是做全球帽子品牌的整合者，‘为未来收藏今天，给所有爱帽子的人一个因爱而结缘的地方。”孙建华的情怀别人不一定懂，做一些不同寻常的事，给世界一个惊喜，与有缘人分享快乐——这就是他的价值观。

坚持差异化：用艺术和美为工业制造注入灵魂

1996年，孙建华创建富美，从外贸做起，给阿玛尼、G-star等大品牌做贴牌生产。

随后，孙建华发现，做代工、OEM，永远无法发挥自己的核心竞争力。于是，从1998年开始，富美选择从布帽打样间做起，坚持自己设计，并把积累的经验逐渐应用到工厂中。2004年，富美终于有了自己的设计师团队，并迅速扩充针织帽、草帽、呢毡帽、运动帽等全品类生产线。4年后，富美的自有品牌——帽仕汇HATTERS HUB，在上海成立。

“据我所知，帽子行业是没有排名的，如果硬要排出个名次来，那就是按照营业额，但是很多企业的营业额是保密的……坦白讲，论市场规模，富美并不是业内最大的，之所以被有些同行列为标杆，或许因为我们把文化艺术和帽子结合得比较好。”孙建华这样告诉《中外管理》。

让孙建华心驰神往的，不仅是一顶顶精美的帽子，还有帽子背后传递出的生活态度

孙建华坦言：我本身喜欢文化、艺术，也常去博物馆和艺术馆看展览……文化要的就是一种震撼人心的力量，有些艺术品你不需要懂，看了之后能够震撼心灵就可以了。慢慢地，对于艺术和文化，你就有了发言权，也会不自觉地把这种艺术感觉应用到企业管理中去，为“冰冷制造”注入一些人性温度。

在此理念之下，酷爱艺术，又“玩性不减”的孙建华开启了自己的“帽子收藏之旅”。

孙建华在全国各地到处飞，每到一个地方就停下来玩儿两天。有一次，在天津某市场，他发现了一顶民国时期的帽子，就兴奋地到处问：有没有老帽子，有没有老帽子？

除了发现宝贝的兴奋之情，让孙建华心驰神往的，不仅是那一顶顶造型独特、工艺精美的帽子，还有帽子背后隐藏的历史故事，以及传递出来的生活态度。

不仅限于国内，孙建华还隔三差五地往国外跑，法国、日本、意大利……淘回来的藏品也越来越多。而且出手越来越阔绰，少则几千块，多则几十万、上百万。

为了更好地存放这些“宝贝”，孙建华顺势打造了一个专属于帽子的博物馆——“中国国际帽饰艺术中心”。不知不觉间，他为这座国内品类最齐全的博物馆，已经投入了三四千万元。

走入孙建华的博物馆，古今中外的帽子，在绚丽灯光的照耀下显得格外耀眼——从久远的辽代高翅铜銮金女冠到清代的银点翠七凤冠，再到现当代设计名家的经典之作;从巴拿马草帽到印第安鹰羽帽，再到中国各民族的帽饰;从各类帽架、帽盒到顶戴花翎、眉勒，再到各色荷包、暖耳、云肩……350平方米的艺术大厅里，来自世界各地、仅占他十分之一收藏的近400件精品帽饰汇聚一堂，潜移默化地传递着这家制造业企业的文化软实力。

孙建华做企业的初衷简单而质朴：把事情做好、让客户开心，让他们认可自己的经营理念与为人

“我们不仅收藏老的帽子，也是在为未来收藏今天。”孙建华说，“为未来收藏今天”这句话，出自一位收藏界老艺人，他听了之后赞同不已。他觉得富美今天做的很多事情，在50、100年之后依然是有价值的，而富美就是在做世界帽子歷史上从未有过的创举。

“我们还将整合全国非物质文化遗产继承者和国家级民间工艺大师，用他们的传统技艺演绎帽饰，并做全球巡展。此举将成为全国甚至全球首创！”孙建华满怀激情地告诉《中外管理》。

结合博物馆，富美还主导了中国国际帽子设计大赛，以及中国帽子节。这也是富美差异化竞争的体现，孙建华希望借此机会，传播帽饰文化，整合全球资源。

“第一次比赛是2008年在江苏省内举办的，2012年又办了一次……好的服装设计师其实不难找，稀缺的是帽子设计师，所以，我们想通过帽子设计大赛发掘一些潜力选手;而帽子节，可以也让更多的人知道帽子的重要性，提升富美在整个服饰品行业中的地位。”孙建华道出了深耕帽子文化的用意，这一切，都是为了提升公司的行业影响力。

事实上，目前国外市场已占到富美业务的3/4。相比国内，国外更看重产品背后的文化内涵，博物馆对未来公司国际地位的建立，也会产生重要影响。

风险管控：鸡蛋放不同篮子的“艺术”

“我刚开始创业时，只有一位英国客户，还是我做学徒时师傅让给我的。这位客户是我事业上的领路人。”孙建华向《中外管理》回忆道。

“当第一个客户开始合作时，我们就拼命发展第二、第三、第四位客户了。”但创业初期，富美在帽子行业确实没有什么地位可言，对于外资品牌，富美只有仰视的份儿。

但孙建华的一招，让公司开始有了起色。

孙建华觉得，高档店铺吸引高大上的客户，普通店铺吸引一般的客户，像富美初期的这种“小摊位”，吸引的往往是追求个性化的小客户。所以，富美尽量在产品上做到差异化，以另辟蹊径。“那时的客户大多都有自己的设计，但我们依然坚持把自己设计的作品打样后推荐给他们。我当时的想法很简单，就是要做和别人不一样的设计，给客户新鲜感。”

在这个策略下，开始有一小部分客户出于“喜欢”，纷纷向富美投来了橄榄枝。

随后，孙建华又带着团队先后到美国、日本参加展会，积累了一批数量可观的客户资源。

截至目前，富美的业务还是以出口为主。鉴于孙建华本人较强的风险意识，其早在10年前就设计了一个相对均衡的出口市场分布：日韩、欧洲、北美各占1/3——此举无疑具有前瞻性，也为富美出口业务长期稳健的发展埋下了伏笔。

尽管远销日韩、欧美等国际市场，但孙建华并没有放弃对国内帽子市场的开拓。从2015年开始，他不断给公司高层灌输：“富美要大力开发国内市场，争取国内市场份额占到总营收的1/4左右。”孙建华坚信，通过5-10年的持续打造，国内市场将大有可为。

令孙建华本人也没有预料到的是，均衡合理的国内外市场布局，让富美在随后的“中美贸易战”中显露了优势。

“‘中美贸易战刚打起来时，我把其对企业经营带来的影响，设想得很悲观，比如营业额会不会大幅下滑，资金链会不会受到影响？但实际情况远比我想的要好得多。特别是2020年，在新冠肺炎疫情影响下，如果没有国内市场的强力支撑，富美总体业务肯定会受到很大的冲击。”孙建华不无庆幸地说道，“这说明经过近几年的调整之后，国内帽饰市场开始升温，尤其在经济内循环和消费升级的大背景下，国内市场的发展前景不可限量。”

富美服饰CEO李芳告诉《中外管理》：海内外市场布局的重新调整，正是富美成立以来一次重要的历史转折点，其效果，也是显著的。

李芳分析说：从1996年公司成立到2020年疫情之前，富美整体发展一直都很稳健，平均每年都有15%的增长。虽然近两年没有达到15%的增长预期，但刨去外部经济环境的影响，实际上依然做到了整体可持续增长。“这足见富美当时北美、欧洲、日韩市场均分的战略，以及果断调整‘重仓国内市场等决策的正确性和前瞻性。”李芳说。

隐形冠军的特质之一，就是不盲目追求利益最大化，不把所有雞蛋都放在一个篮子里，从而把风险降低到最小，相当于把企业置于双重保险箱之中。同时，面对市场变化，及时在存量中找增量，摸索出公司发展的第二曲线。

比如，富美在全球市场布局明确之后，继续调整了相关业务线。2021年，富美增设了ODM板块，并力争在未来十年做到OEM、OBM、ODM三大板块各占1/3”

“严格控制各业务线占比，是企业建立风险管控的一个重要方面。企业家做任何生意都要想办法占据主动，无论何时何地都要有风险意识。”孙建华阐释说，“在富美，即便是最大客户的业务占比，也不会超过15%。因为正常来讲，富美每年的营业额都会增长15%，就算一个客户突然不合作了，也不会影响公司的正常运转。但如果一个客户的业务量占到总营业额的25%以上，一旦合作崩盘，企业就会受影响。如果占比再达到50%以上，合作失败就会关乎企业的生死存亡。”

得益于市场开拓和研发设计能力的不断提升，富美平均每年都有1500万顶帽子出口日韩、欧洲、北美，年销售额近4个亿。

从商业模式上说，富美早已从最初的只做贸易，发展到现在的“品牌+贸易+工厂”模式。其产品不仅覆盖针织帽、布帽、草帽、毡帽、运动帽全品类，又拥有全渠道的优势——既与阿玛尼等大品牌合作，也借用名创优品等快时尚及其他设计师品牌的渠道。

所以，富美的市场布局，的确比任何帽饰企业都要均衡，这无形当中也增强了抗风险能力。

利润不是目标，是服务好客户的结果

“近10年来，富美中国市场的业务，进展得还算顺利，只是国内同行们习惯把价格压得很低，导致内销平均利润率远低于外销。同时我发现国内市场有一个明显特点——付款方面普遍不如国外。”孙建华同时希望中国企业应该以良好的付款提升自己的品牌形象。

有时订单如期完成后，应收款迟迟收不上来——这种现象在供应链繁杂的中国制造业企业中，并不鲜见，“催账难”成了很多企业掌门人内心的隐痛。对此，孙建华有着自己的一套应对之策。

比如说某客户欠富美30万美元，孙建华会告诉他：“你付我5万美元，我给你一个3万美元的提单;你再付我3万美元，我再给你一个2万美元的提单。”“用这个办法，我们在国外几乎没有什么坏账。”孙建华笑言。而这一招，也是他从一位国外朋友那里学来的。

在孙建华看来，做企业，如果老是让客户欠自己的钱，不得不满世界地追账，本身就很“low”。做人做事都要讲一个尊严，就像富美的使命——“要做帽子行业令人尊敬的引领者”。而要让人尊敬，一方面是不能拖欠别人的钱，另一方面，属于自己的钱，就必须及时收回来。“赚多赚少是另一回事，就怕钱砸在外边。”

“孙总定下的规则是：但凡付款逾期60天以上，不管再大的客户，都不会再与之合作，这是原则。按时付款是合作的前提。这么多年来，我们所有合作的客户中，不管是国外还是国内的，很少有款项收不回来的时候。”富美轮值总经理刘月华告诉《中外管理》。

在2019年富美年会上，富美员工欢聚一堂，共同宣读“富美宣言

因为感同身受，富美也尽可能地避免拖欠上游供应商的款项。

“如果富美在某个业务链条上，发生付款延期的事情，一旦电话打到我这里，我会第一时间通知财务查明原因、追究相关责任人，所有涉及到的人，都要跟对方说‘对不起。因为，做企业如同做人，诚信是不能触碰的底线。”孙建华说。

刘月华如此阐释孙建华的理念：“正因为富美不希望客户拖欠自己的款项，所以也会用同样的标准来严格要求自己。外包加工的款项，我们更是要求严格，富美的付款速度可以说做到了最快，在行业内都是有口皆碑的。”

从对待上下游合作伙伴的态度上，我们就能看出，富美的一个文化内核——信用为上、严于律己注重责任。

赢得了客户的心，也就赢得了市场。从长远看，富美此举可谓事半功倍。“利润不是经营的目标，而是经营好人心的结果”——这是孙建华创业20余年的一个深切感悟。“真正让客户满意了，让他们感动了，怎么可能没有利润？”孙建华反问道。

很多时候，孙建华的初衷简单而质朴，他只想把事情做好、让客户开心，认可自己的经营理念、认可自己的为人……最终他收获的，是公司业绩的连年增长，利润喜人。

不管做任何行业，真正赢得了客户的心，就赢得了市场，最后自然就会有利润。这也是富美的隐形冠军特质之一，不急功近利，做好自己的本分，饱吸阳光，静待花开。

找差距、补短板：只要多努力一点儿就成功

尽管富美在文化软实力、市场布局，以及付款诚信度等方面建立了一定的优势和口碑，但其也丝毫不掩饰当下面临的短板——供应链生产方面的滞后。

刘月华直言：供应链生产，是富美整个流程体系中最薄弱的一环。“对我们而言，前端市场开拓得再好，后端生产如果守不住，也是徒劳的，因为产品品质是最重要的。”

富美的产品品类繁杂，自有品牌相对较少，70%的业务都要在外部的加工厂整合完成，而在这一过程中，产销协同存在一定的脱节。

刘月华做了一个形象的比喻：“现在富美的供应链生产就像一个陀螺，一直在转，生产负责人很少主动停下来思考：流程中哪些环节容易出现问题？以后该怎么优化调整？”

所以刘月华觉得，当务之急是，提升对生产流程优化的重视度，及时总结出一个流程技术方面的“套路”，使之更加顺畅、少出纰漏。“产销平衡将是今后我们重点突破的一项工作。”

于是，2020年2月，孙建华向所有业务高层提了一个方向——鉴于新冠肺炎疫情的突发情况，富美急需引入“订单快速反馈机制”，即从业务部门接单，到采购、生产的一整套快速反馈机制——这是一个完全区别于正常订单而形成的全新产业链。

富美之所以这么做，并不是完全为了应付一部分快速订单的需求，而是希望这种机制在组织运行中越来越常态化。因为，当一个企业慢慢变大时，很多流程环节都会变得冗长、拖沓，“订单快速反馈机制”将促使组织运转变得敏捷而高效，更加有利于小单位作战。

孙建华说，疫情期间富美推出的“订单快速反馈机制”，也称为“24小时-15天快速反应机制”，未来富美将打造24小时至15天交货的快速反应链。哪些订单可以一天之内出货，哪些需要2-3天、7天、15天，他们都一一做了样本。而目的只有一个：提升制造效率。

显然，这套机制具体落地并不容易。李芳坦言：“訂单快速反应机制”不是一个点的问题，而是一个体系或系统的问题。表面看，所谓“订单的快速反应”，无非就是把交货周期从45天提升至15天，甚至是24小时之内，但背后离不开整个流程链条的通力配合，而且链条上的每个环节，都要建立统一的效率意识才可以。

具体来说，对富美的业务部门而言，怎样在相对有限的时间内快速领悟客户的需求，或当客户要求做到A，自己做不到时，怎么引导客户接受A+或A-？对采购部门而言，如何在有限的时间内获得更好的供应商，找到更符合客户需求的优质面料？这些都需要每一个链条、每一个节点都做到极致。

“永远不要说不可能，而是要去想怎么办才有可能！”这是孙建华经常向富美员工强调的一句话。

在孙建华看来，24小时交货并非易事，但富美完全可以做到。他给《中外管理》算了一笔细致的“时间账”：“比如，某个客户要定制‘30%羊绒和+20%尼龙的帽子，富美只需保证原材料永远是现成的，到时临时打版耗时1个小时，接着机械生产再耗时两个小时，如果客户非要加一个商标，再耗时两个小时，或者客户还要求做一些绣花之类的装饰，那最多也不会超过两个小时。”

“所以，24小时出货听着很可怕，但很多事情只要多努力一点就成功了。做企业，如果不想着怎么提升统筹能力、怎么提高生产效率，凭什么在市场中存活下去？这就是企业的使命——活着就要不断为客户创造价值。”孙建华感慨道。

创新：有木石心，具云水趣

对孙建华来说，创新是一件非常好玩的事，像众多“隐性冠军”企业的老板一样，他在公司的核心事务上保持着事必躬亲的习惯。公司的设计创意亮点也有部分出自于孙建华，而他不视之为一种“工作”，而是一种爱好。“因为我喜欢那种将创意变成产品的感觉，这会让我快乐。”

有木石心，具云水趣，似乎是每一位隐形冠军企业掌门人的共同特点，他们会在某个细分领域不断钻研，并且乐此不疲。

帽子设计往往被上升到艺术和美的高度，世界顶级帽子设计大师菲利普·崔西认为帽子是“某种建筑物、手工艺品、再加上某种魔力成分的混合物”。孙建华没有专门学过帽子设计，但他认为设计“很容易”，就是排列组合，将各种元素完美地揉合在一起。

菲利普·崔西喜欢从大自然中吸取创作的灵感和元素，而孙建华喜欢从各种美的事物中吸取营养，古代的，现代的，绘画，饰物，工艺品，都是他的灵感之源，再加上他对艺术和美的理解，一顶顶个性鲜明的帽子就设计出来了。

记得有一次，孙建华跟高等院校的教授探讨医疗和帽子的问题，他想设计一款可以监测情绪、疲劳程度等四个方面的高科技帽子，诸如此类的奇思妙想，在孙建华的脑海里经常涌现。

孙建华对《中外管理》说：“除了产品创新，近期他在‘设备创新这块儿，也在酝酿一个创想——把帽子工艺的种种细节都做精、做深并汇集成书，即把一顶顶帽子做成一个个‘帽子字典。比如：运动帽的标准是‘AB21，那以后运动帽的任何订单就直接打‘AB21就可以了。不需要再找专业工艺人员专门去做了。对客户而言，只要查看‘字典就能知道自己喜欢哪个款式，包括尺寸、边框等所有设计细节。选好款式后，客户就可以直接下单通知我们供货了。”

“你知道我培养一个帽子工艺人员，多不容易啊！甚至不太可能培养出来，毕竟大学里没有开设帽子工艺之类的课程。但正如彼得·杜拉克（也译作德鲁克）所说的那样：‘越是不可取代的人，越是要取代，管理者就是要把流程工艺做成一个平台、一个可以自动化呈现的系统，以此突破对原有路径的依赖。”孙建华说。

在富美，帽子的某一部分应该用几层布、怎么缝制、用什么固定的手势等，都有相应的量化，等所有细节全部规定好之后，孙建华会找10个工人同步进行测试，只要这10个人按照既有流程做下来不出什么問题，就证明这套体系基本成立，是可以在生产中推广应用。

对孙建华来说，创新无处不在，不仅用于企业经营，在生活的方方面面，他都会用一些新点子让人开心，同时也让自己开心。

有一次，富美组织了一次纪念活动，通常的做法是来宾在签到簿上签到。孙建华认为太俗套，他从云南买了一种据说千年不烂的纸，很珍贵，还给每个嘉宾做了一枚帽子形的印章，嘉宾来了，把章盖在纸上，嘉宾在印章旁边签个字。开完会，盖满印章的纸已经裱好了，挂在大厅，嘉宾们见了都觉得别致，同时也被他特别的用心所感动。

“家文化”：让员工有无处不在的归属感

孙建华爱“玩儿”的精神，不仅体现在业务层面，更体现在公司内部管理上。

在富美，大大小小的各种俱乐部有十几个，例如：读书俱乐部、乒乓球俱乐部、摄影俱乐部、瑜伽俱乐部、插花俱乐部等等。只要能组织起十个人，就可以设立一个俱乐部，而俱乐部组织活动的经费大都由公司出。孙建华希望每个人都能过上丰富的生活，并乐享其中。

虽然听着让人羡慕，但是，繁重的工作之余还要参加俱乐部活动，确实也给员工造成了不小的压力。孙建华说，尤其是刚开始成立读书俱乐部的时候，真有点逼大家的意思。

当时，随着企业的发展壮大，一个问题越来越困扰着他：如何让员工跟上自己的步伐？他时常会有一种恨铁不成钢的感觉。后来，孙建华找到了一个方法：就是让大家同看一本书，所有人才只有思想统一，才能在一个频道上沟通。

“有时，一个企业的文化就是老板文化，老板是什么样子的，他的企业就是怎么样子的。”富美设计部经理袁海军说，“因为孙总本身是一个自我要求很高的人，他自己不断地学习，也希望自己的员工都好学上进……在富美，虽然每天有忙不完的事情，但每天也有不一样的收获。富美的图书馆有很多藏书，孙总常常鼓励我们要多去看书学习，无论是经营管理、个人修养，还是文化艺术方面的，涉猎越广泛越好。在富美，读书已经成为一个约定俗成的文化传统。”

事实上，富美虽然是一个帽子生产企业，但也是一个“家文化”企业。孙建华在其中一直扮演着“家长”的角色。既然是“家文化”企业，那就要为员工提供尽可能宽松、愉悦的工作环境，很多事就不能强行要求。孙建华通过一些轻松愉快、好玩儿的方式，既帮助了员工成长，同时又让他们感到自在舒服。

例如孙建华创建的“恋爱基金”，如果员工谈恋爱，请对方吃饭的开销每人有三次报销机会。如果公司内的员工动用社会力量，帮员工介绍对象，只要双方愿意见面，介绍人就可以获得500元奖励;如果最后成功结婚，则会另外奖励介绍人5000元钱。

还有，孙建华平时对守时要求特别严格，于是就规定：谁迟到了，谁就模仿一个动物。迟到的员工，通常是手脚并用，动作非常滑稽。慢慢地，开会迟到的现象就越来越少了。

袁海军觉得，富美企业文化给他感触最深的，是朝气蓬勃，同时这也是一个很有温度的企业——尽管目前公司没有上市，但孙建华愿意每两年出让一部分股份，给业绩优秀的员工，他想让大家切切实实享受到薪资之外的企业发展红利。

此外，《中外管理》还了解到，除了常规的企业福利外，富美每年都会不定期地推出超出员工想象的奖励政策：比如富美工厂的一线职工，会在退休时领到一根刻有富美LOGO的金条，10克、15克、20克不等，即便2020年疫情期间也照发不误。

这又出自孙建华的情怀和妙想，他认为刻有公司标识的金条，员工是可以世代传下去的，是一件极有意义的事情。

“总之，我会尽我所能地对员工好一点，让他们有归属感，看到员工开心，我也很开心。”孙建华说。

传承：与年轻员工的另类谈话

谈及富美未来的发展规划，孙建华说，要将富美打造成以设计、研发为重点，以文化创意为突破，以品牌和电子商务为抓手的新型企业。而要实现这一切，必须先做好人才培养。

孙建华认为，一个企业健康与否，主要体现在业务能否正常增长，以及是否有源源不断的人才输入;如果人才储备不足，企业的未来发展就没有后劲。

孙建华目前已在考虑企业传承的问题，与众不同的是，他是从公司的年轻人中挑选培养。“我现在工作的重心就是尽快提拔新人。假设我60岁退休，以后能够胜任总经理人选的，必须先把企业文化吃透。从25-35岁的年轻员工中选拔、培养干部是最合适的。”

但不可否认，25岁左右的新生代员工，无论是年龄差距还是职位跨度，都与公司一把手隔着一道鸿沟。要挖掘并培养他们，必须首先把这道“坎”迈过去。

孙建华最初采取了促膝谈心的方式，但他很快发现这种一上来就深入交流的做法，效果并不理想：很多年轻人放不开，很难做到袒露心扉。随后，孙建华就让关键岗位的部门领导代替他去谈谈话、摸摸底。

比如，一直跟着孙建华闯天下的财务部经理，会先和年轻员工聊聊他自己的成长经历。“分享下我当时是怎么要求他的，而他又是在岗位中如何有担当、发挥聪明才智的，再连带说下我的奋斗史。对年轻人而言，身边的前辈就是最真实的榜样。”孙建华说。

通过这样的“传帮带”，以前年轻人总感觉跟孙建华没话可谈，但现在就很容易找到同理心，拉进了彼此的距离。“哦！原来孙总也和我们一样出身平民，刚创业那会儿也近乎一无所有。”富美员工如是说。

等关键部门的负责人和年轻员工沟通完毕之后，孙建华要求他们上交一份儿“情况说明”，明确告知他哪个小伙子比较优秀、哪个姑娘比较有潜力。接下来，他会有针对性地跟这些“苗子”一一沟通。

这，或许又将是孙建华的一大“创新”

孙建华在《中外管理》发起主办的首届“中国造隐形冠军”评选颁奖典礼上领奖。（左为中国企业联合会副理事长于武）

方法论

1、坚持做自己，不人云亦云

孙建华喜好创新，并且处处创新，大事小事都创新。有木石心，具云水趣，似乎是每一位隐形冠军企业掌门人的共同特点，他们会在某个细分领域不断钻研，并且乐此不疲。

只有拥有独立思考的能力，做出来的产品才有差异化、不媚俗;做品牌也如此，一个好的品牌，绝不是因为物美价廉，而是其从内到外散发出来的与众不同。

像帽子这种ZC（面向C端客户）型产品，经济、安全、增加自豪感，能够满足消费者心灵层面的需求，是其最核心的元素。就像乔布斯当年发明“home键”手机时，一定是本着实用、方便的使用需求，但又因为他做的事情是市场上从未有过的创举，所以这个过程中自然会把创新的激情，一起传递给消费者。

2、严格控制各业务线占比、“均分”市场

掌握主动权，在任何行业都是通用的。很多隐形冠军都具备这样的特质，即不盲目追求利益最大化，不把所有鸡蛋都放在一个篮子里，从而把风险降低到最小，相当于把企业置于双重保险箱之中。同时，面对市场变化，及时在存量中找增量，摸索出公司发展的第二曲线。

3、看到差距，及时补足

富美的“订单快速反馈机制”，就是一个直面不足的改善举措。这套机制不是为了临时应付几个快速订单的需求，而是可以借此让组织运转变得敏捷而高效。当民营企业从小作坊慢慢成长为行业第一、第二时，很多流程都将变得冗长、拖沓，不灵活，而通过快速订单机制，将更方便小单位协同作战。

管理其实很简单，就是把质量、交货期、成本控制做好。只要手握这“三把铁斧”，企业完全可以在所在领域内活得滋润;如果还能在此基础上，把服务和创新搞上去，那就更加锦上添花了。

4、不断学习，持续充电

从创业开始，孙建华一直不断地看书学习，注重把从书本中学来的知识，以及“逛市场”时的感悟，落实到企业管理和生产经营的实践中去。对他而言，创业的最大惊喜，不是单纯为了赚钱，而是将一个个好想法变成现实的过程。终身式的学习，无处不在的借鉴，是一个企业“修炼”成隐形冠军的必经之路。

孙建华认为，一个企业健康与否，主要体现在业务能否正常增长，以及是否有源源不断的人才输入

供应链企业点评

得利服饰：付款从不拖沓、大大降低资金压力

作为富美合作多年的上游供应商之一，南通得利服饰用品有限公司（以下简称“得利公司”）从富美公司成立开始就负责其洗标生产工作。

目前，富美的采购订单尽管较为零碎，但其一年采购总量还是远远多于其他采购商，算得上是得利公司非常值得信赖的优质客户之一。

值得一提的是，在与富美合作过程中，我们深切体会到富美是一家注重诚信、有社会责任感的公司。对于制造业而言，资金无法及时回笼的话，企业将会承担很大的资金压力。但在与富美的合作中，我们发现他们在付款环节从不拖沓，这就大大降低了我们的资金压力。也正因如此，所以我们也非常乐意与其按月付款。

随着富美产品种类的增加，单笔采购订单量也随之缩小。品类增加将直接促使上机过程中机器调试时间的延长，随之而来的，是生产周期变短。这样，相较其他采购商而言，富美的订单就显得较为零碎，无形中抬高了单笔订单的单价。所以，作为富美合作多年的伙伴和朋友，我们由衷地希望富美以后能够提升单个品种的帽子数量，订单数量增大后，辅料单价自然随之降低。

富美非常尊重上游供應商的意见，遇到问题总能耐心地沟通协调，让我们深切感受到被尊重和被重视。而作为它的上游合作伙伴，我们也非常乐意与富美一同设计和研发各种新产品，实现更多共赢。

在富美各类文体活动中，员工深深感受到作为“富美人”的自豪与归属感

鑫美帽业：富美早已把我们当成了“家人”

风雨创业路，富美董事长孙建华从未停下脚步，在逆境中积极求生，遇到困难迎难而上，带领富美一步步走到现在。多年来，孙建华董事长始终追求完美和诚信至上，使富美成为帽子行业为数不多的优秀企业。

2015年3月26日，徐州鑫美帽业有限公司（以下简称“徐州鑫美帽业”）正式成为富美合作伙伴之一。这么多年来在富美的支持和帮助下，徐州鑫美帽业才得以不断发展。6年中，富美成为了我们最坚强的后盾，在技术、订单、资金方面，都给予了莫大的支持，我们还曾获得富美奖励的两辆汽车。

2020年9月24日，徐州鑫美帽业急需一笔84万元的周转资金。对民营企业而言，84万元并不算一个小数目。考虑到前期尚有100多万元富美欠款尚未还清，一开始并没有直接求助于富美，万般无奈之下，当天夜里10点左右，同时给孙建华董事长和李芳总经理发了求助短信，没想到的是，次日下午4点就收到了李芳打来的电话：“徐州鑫美帽业是富美合作多年的朋友，我和孙总早已把你们当家人看待，鑫美的困难就是富美的困难，富美相信你们，明天就安排财务打款。”

此后，徐州鑫美帽业更加坚定了与富美长期合作下去的决心。也一定会竭尽全力地把企业做强、做大，努力成为富美生产制造环节的得力搭档，这样才能报答富美在困难时刻的鼎力相助。