艾华集团“扫”出来的电容器冠军

辛国奇

铝电解电容器，有些人听起来或许是一个比较生僻的名词，但它却会出现在你生活的方方面面：电视、空调、电脑、手机充电器、5G 通讯……

位于湖南益阳的艾华集团，主营铝电解电容器生产与销售，短短的几十年里，从“跟跑”到“领跑”，艾华集团已成为铝电容器领域的绝对霸主，占有照明、电源、充电器等市场的绝对优势，成为中国第一、全球前四的铝电容器制造商。

受2020年新冠肺炎疫情冲击，供应链中断，导致许多中小电容器厂家面临无米下锅的尴尬局面。《中外管理》发起主办的第二届“中国造隐形冠军”得主艾华集团却能应对自如，他们以世界少有的“腐蚀箔+化成箔+电解液+铝电解电容器”完整产业链，实现了疫情期间的稳定供给。

“我们基本没有银行借贷，公司手持现金充足。这一切让我们在面临疫情冲击时有底气、有信心能走得更稳、更远。”艾华集团董事长艾立华说。

动荡飘摇中泰然自若，艾华集团2020年的业绩依然迎来了逆势大涨。这一幕，2008年全球金融危机时也出现过，当年，在行业整体下滑30%的情况下，艾华集团却保持了25%的增长。

从3700元起步的手工作坊到拥有完整产业链的上市公司，从几度陷入绝境到逆势突围成为世界级霸主，艾华集团究竟做对了什么？为何他们总能找到企业发展的第二曲线、第二生产力，继而始终保持加速度增长？为何他们不赚胜可知而不可为的快钱？而是有木石心，具云水趣般痴心于实业？为何他们虽是上市公司，却一直不增发不并购、不搞市值管理？

突围：“农村包围城市”的营销策略

1958年出生的艾立华，1975年高中毕业后，进入湖南益阳电容器厂，凭借一股钻进和超强的领悟能力，成为一个技术好手，不久就当上了车间主任。

随后，同乡、现任艾华集团副董事长王安安也进了电容器厂。1984年，“厂花”嫁给了车间主任。

1985年，艾立华独立完成的一项创新成果因获得市场丰厚的回报，政府发放了1万元奖金，但工厂只奖励了艾立华一个几块钱的饭盒。

而艾立华为了钻研技术，曾经花自己一个月的工资购买实验材料，他有些心灰意冷，想到了自主创业，妻子王安安十分支持他。此时是1985年，比第一批创业的“84派”只晚一年，当时出来创业，多被遭遇冷眼，并且只能是“个体户”。

要干当然继续干老本行。1970年代，原益阳县主管部门创办了当地第一家电容器生产企业。经过多年发展，既远离市场又远离原料的赫山区竟然发展成为“中国电容器之乡”，而艾立华显然是其中起步最早的一位。

艾立华和妻子找了两名合伙人，东拼西凑了3700元，租赁了两间面积不足50平方米的废弃小平房，又从长沙购置了两套破烂不堪的旧手工设备，同时雇佣了4名工人，艾华公司就这样起步了。那时，艾立华和王安安既是老板也是工人，纯手工制作电容器，不分白天黑夜吃住在车间。还好，付出终见回报，艾立华对自己的“第一桶金”印象深刻：卖了9800元钱，赚了7000元的利润，第一笔订单就收回了投资。

卖了产品买材料，买了材料做产品，就这么日积月累、周而复始，三年时间里，艾立华和王安安将“小作坊”的营业额从27万做到了270万。回想这段经历，艾立华对《中外管理》感慨：“创业这么多年，我没有一年是亏损的。坚持做好自己的主业太重要了，我就专注于做好电容器这一件事，产品最便宜时只卖2分钱，从默默无闻的小工厂成为行业的龙头企业，营业收入比创业时增长1万多倍，靠的就是持之以恒的坚守、绝不中断的创新。”

1990年，手工作坊终于变成了工厂，“资江电子组件厂”的牌子被挂了出来，专门为电视机、收音机等厂家提供电容器。

艾华集团园区的设计，包涵着艾立华强烈的价值哲学色彩

但發展势头好了，人心也就不齐了。另两位股东想及时分钱，而艾立华和王安安却想着继续把公司做大。1992年，正是工厂形势喜人的时候，由于理念不合，另两位股东要求退股、分家。其中一位股东负责销售，还带走了所有的客户，公司一时陷入了困境。

留给艾立华和王安安的是一个极为被动的烂摊子：现金流断裂，销售渠道全失，130多名等着发工资的员工和一些旧设备。

别无选择下，艾立华夫妇开始了第二次创业，夫妻俩明确分工：艾立华负责生产和技术，从未出过远门的王安安扛起了销售的重任——这一决定，维持了将近30年。目前，王安安还负责着艾华集团的营销工作。

小企业也要有策略。艾立华始终觉得，办工厂，就是打江山。而毛泽东打江山的两条策略最伟大：一个是枪杆子里面出政权，另一个就是农村包围城市。

而对企业来说，质量就是枪杆子。质量好，走到哪里都不怕。对于名气还不大的企业来说，就得使用“农村包围城市”——从多个小客户开始，逐步向高水平的大客户进军的销售打法。

“因为在附近大家都知道你是个体户，即便质量好可能对方还不太相信。但走远了，客户在并不熟悉你的情况下，就只用质量说话了。”王安安告诉《中外管理》。

在艾立华的两条策略下，公司熬过了“苦闷期”，营销局面有了起色。

一直吃“技术饭”的艾立华，也不断发现了新的商机。有一次，公司的电话机坏了，喜欢捣鼓的艾立华把电话机拆开一看，心中一喜后大叫一声：哇！里面有17个钽（tan）电容！

艾立华用“你砍我来”的悖论，保住了四川长虹这一大客户，而在绵阳磨难建厂，最后也变成极大的收获

当时，铝电容还属于技术含量较高的产品，但成本是钽电容的一半。如果用铝电容替代钽电容，电容器的使用数量也会减少，所以就能直接提升终端产品的性价比。

艾立华立即让王安安联系电话机的生产厂家，但王安安并不着急，她觉得口说无凭，得有人做个检测报告才有说服力——凭着这一当时朴素的认证意识，王安安只身来到了北京，找到电话机检测中心去做实验。

王安安绘声绘色地说起当时的场景：“当时纯粹是陌生拜访，人家也不让我进，说我们是检测电话机的，你拿电容器给我们干嘛？我就坚持说公司搞了一个新产品，可以取代电话机上面的钽电容，不信你们可以做实验。”

检测中心的人，将信将疑地接下王安安送来的电容器。最后经过性能测试、对比，对方回复王安安说：恭喜你！你们的产品完全可以替代钽电容。

王安安立即追着说：“你们得给我出个报告。”就这样，电话机检测中心将这一技术申报了成果，并且相关人员还拿了奖，而王安安获得了背书性极高的报告。

“接下来联系电话机厂商，成本降低，效果一样，当然一打一个准。那时一台电话机的利润也就不到十块钱，而用我们的铝电容，一下就可以节省五块钱。你说能不好卖吗？”王安安说。

艾华公司凭借以铝电容替代钽电容的技术，获得了丰厚的利润，一下子翻了身。

破局：“你砍我来”的悖论

随着公司体量逐渐增大，艾立华逐步从“农村”走向“城市”，他觉得只有与大企业同行才能得到更大的发展。

于是，艾立华夫妇将营销目标，锁定在当时的中国第一品牌：四川长虹——彼时的长虹，就像今天的华为，在产业界拥有如日中天的地位。当王安安费尽周折，见到长虹的营销部经理时，对方拿出一支当时只有日本企业才能生产出来的铝电解电容器，对她说，“能生产出这个，达到日本产品的水准，就和你簽订单。”

供图 艾华

这是一个市场容量较小的电容器产品，艾立华觉得这是一个获得大客户的突破口，必须拿下！在艾立华的牵头下，经过反复研制，艾华公司终于交出了自己的“作品”。

当王安安把产品送到长虹公司做试验时才发现，实际上有六七家公司都在“竞标”。试验之后，长虹给各相关公司发布了试验结果，并附上了一段话：这个产品我们一直依赖于日本企业，此次试验只有一个合格单位：艾华公司。

如此，艾华将产品打入了长虹，一年超过1000万元的合同随之签下。

“现在看起来，这个产品就是‘小儿科了，但当时情况下，是很难的事情。我们那次做的最好，所以就抓住了机会。”艾立华回忆说。

不料，和长虹合作仅一年多后，危机又来了。

1997年，受亚洲金融危机冲击，四川长虹准备大幅精简供应商，要对9个电容器供应商进行缩减，砍掉5个，抓大放小。

当时，艾华公司在这9家供应商里面，是规模最小的，还是唯一的民营企业。

如果不采取行动，第一个砍掉的肯定就是艾华。好不容易才谈下来的客户，才一年就要泡汤，艾立华当然不情愿。而且一旦失去这个大客户，企业可能又将陷入绝境。

艾立华和王安安一起商量，他反问王安安：你知道悖论吗？悖论就是反过来做，我们要依托名牌办品牌，他们要砍掉我们，我们就要背水一战，去四川绵阳就地办厂，就地服务！

艾立华倾其所有，带着有限的资金来到绵阳，当地政府听说有投资来了极为欢迎。艾立华也加快速度，一天时间就完成了选址征地和工商税务手续，“四川绵阳资江电子元件有限公司”很快就有了雏形。

四川长虹听说艾华竟然“上门办厂”，被艾立华的诚意所打动，还是把艾华的供应商资格保留了下来。

“他要砍，我要来。艾华身为最小的企业没有被砍掉，现在其他8家企业有的已经倒闭，有的全部加起来，还没有艾华的实力和名气大。我们就稳稳当当地站住了脚跟，目前长虹80%的电容器都是出自艾华。”艾立华感慨说，这是他这辈子最重要的一个决定。如果不走出益阳，可能就像井底之蛙，跳到井外，才知道外面的天地有多大。

但开工之后，艾立华还是有些彷徨：一个规模尚小的工厂，长虹怎么会轻易用你的产品？这么大的名牌，怎么会把产品质量押在你身上呢？

在艾华集团一尘不染的车间，地面就像“镜面”

果不其然，合作又陷入了僵局。“长虹换了一个机型，就不用我们的产品，我们去调整。结果再换一个机型，又不用了。”艾立华陷进了深深的苦恼中。

彼时，亚洲金融危机影响着整个产业链。覆巢之下，焉有完卵，“四川资江公司”亏损严重，甚至连湖南益阳的“大本营”，也都净亏了1400多万元，公司甚至有倒闭的风险。

艾立华的女儿、艾华集团CEO艾亮经常听父母说起这段惊心动魄的往事：“当年是负资产1400万，不是一般人可以承受的。但艾董事长为了保障员工的收入，并没有下达车间停工的指令，因为一旦停工，对他们收入的影响是非常大的。”

因此，有员工当时发现，公司在不停地下订单，不停地生产，但好像却卖不出货。

艾立华承受的压力可想而知，情绪一度极其低落。生死存亡之下，王安安只好用最快的速度，在全国范围内寻找客户。“一天当两天用，最多的一天跑了5座城市，谈了5家客户。”王安安说，幸运的是，公司最后还是“缓过来了这口气”，当年营收恢复到2000万元以上，最后奇迹般地没有出现亏损。

给《中外管理》讲述完这段“非常时刻”后，艾立华喝了口水润润嗓子，感慨说道：“在四川绵阳建厂给了我四年的磨难，但所有的‘坎我都迈过去了，最后也变成特别大的一个收获。从那之后，我也搞明白了：企业之间合作一定要对等，文化要对等，规模要对等，否则就会很痛苦。那个时候我们还是个小孩，长虹是个大人，为什么小孩非要只和大人一块玩呢？”

当时长虹一年的电容器需求大概是两个亿，而中国电容器市场有200亿。为什么只抓着这1%不放，剩下的99%却放弃？想清这个道理后，艾华公司就多找了一些“小朋友”来玩，这样“童年”就过得舒服了，越做越好，慢慢成长起来。反过头来，再做长虹的订单也就越来越轻松。

后面的发展，顺风顺水，尤其是艾华集团在2015年成功上市后，公司更迈进了发展的快车道。

艾华集团车间里的“废品分类收集柜”艾立华认为，废品是最好的教育方式

“扫除道+”：全面提升核心竞争力

走进艾华集团总部，第一感觉就是干净、有序。如果不进入楼内的车间，根本觉察不到这是一家生产制造型企业。听不到机器轰鸣声，花园绿化的就像公园，道路干净无尘，连墙外空调机箱的外壳看起来都一尘不染。简洁现代的员工餐厅里桌椅摆放得整齐划一，白色的椅子上没有任何油点，地面看不出有污渍，加上餐厅前一片“枯山水”式的园林景致，宛若置身于一家高档星级餐厅……

这一切，都让人不禁纳闷：这真的是一家工厂吗？

在艾华集团，帮你安装鞋套的机器无处不在，甚至连上厕所都需要换上专用的拖鞋。艾华员工进入车间，都要換上布鞋套，整个车间清爽整洁，一尘不染。车间的地面斜着头望过去，没有任何脚印。《中外管理》注意到，在车间，不少员工随身携带抹布，工作间隙会随手把机台擦得干干净净，以至于机器的每个螺丝钉都是干净的，地板也随时拖得像一个“镜面”。

“我们工厂是一尘不染的，所有地方都干干净净，全部要求达到五星级标准。我觉得财神爷是不会到邋遢的地方去的，一定会到干净的地方去。有一位客户，来艾华集团参观，看到整洁无比的车间后叹了一口气说：同样的价钱，不买艾华的产品吃亏了。”艾立华在对外介绍独有的“扫除道”时，经常这么说。

而从艾立华了解扫除道，到践行扫除道，继而结合企业实际摸索出自己独创的“扫除道与企业管理”，前后不到半年时间。

2018年底，华为公司副总宗润哲来到艾华集团参观，他发现艾华的工厂很干净，于是就给艾立华推荐了一本由“日本清扫学习会”创办人键山秀三郎所写的《扫除道》，这是一本探讨“清扫哲学”的书籍，其基本精神就是“凡事彻底”、“感恩惜福”。

作者键山秀三郎秉承匠人精神，创立一套完备的扫除流程与模式，致力提高作业效率和质量。在键山秀三郎的发起下，日本成立了130多个扫除活动基地，几乎每天都有扫除活动举行，他坚持了60年扫除，唤起了风靡日本的“厕所革命”，改变了整个日本社会。键山秀三郎曾说过：“邪恶滋生于肮脏之所”，打扫很干净的地方自然散发一种正气。

拿到《扫除道》一书之后，艾立华就很激动，以至于连续几个晚上睡不着觉。“键山秀三郎打扫了60年，我打扫了45年，但这45年里我没有总结成方法，只是今天说一说，明天做一做，没想到还有一本书专门来讲述‘扫除这个看似不起眼的事情。”

事实上，在看这本书之前，艾立华就十分在意车间的整洁度。因为电容器作为一种大规模、批量化、定制性生产的电子元器件，对生产环境清洁度的要求很高。被带入车间的杂质会造成元器件良品率大幅度下降，给下游客户和公司股东带来损失。

艾立华父女（左为艾亮）在2019年“第28届中外管理官产学恳谈会”《如何成就“创二代”？》论坛中，分享了他们的接班故事、相处情感和传承信念

“排我们前面的全是日本公司，为了赶上他们，艾华一定要做得更好，否则客户一来看，生产环境比不上日本企业，怎么放心把订单交给你做？”艾立华说。

同时，艾立华认为“企业是从家庭开始的”，所以要求家里也要达到“5S标准”，以至于因此帮助留学澳大利亚的女儿艾亮当年成功租到了房子。

“大女儿艾亮当时和我视频聊天，我就说车间要搞5S，家庭也要达到5S，你房间的卫生间、卧室、走廊等，都得用5S的标准来进行‘管理。”艾立华回忆说。

在国外，租房子是为了更好地保护房子，部分洋房东甚至对中国留学生有了些许偏见，所以有一些不注重整洁的留学生迟迟没有租到房子。

“那一年我换了一个地方住，找了一周也没有人愿意租给我，艾董事长就让我把之前租房居住的照片拿给房东看，他们看了之后立即就跟我签合同了。”艾亮告诉《中外管理》。

不仅如此要求子女，艾立华更是以身作则，严于律己，在出差时，他会把宾馆恢复成“好像没住过人一样”。“被子叠整齐，口杯放回原位，如果连续住几天，我会专门写张纸条：今天不退房，牙膏还可以用，请不要更换。”

了解了这些背景，我们便可以理解为何艾立华接触到日本人所写的《扫除道》后，会如此激动不已。

艾立华准备践行扫除道，并摸索出自己的一套独有模式。就像产品也要做试验一样，他起初并没有“声张”，而是“偷偷摸摸”地在艾华集团的五厂进行试点。艾立华与五厂时任负责人赵新国——也是艾华扫除道培养出的第一位“道长”，亲自去打扫车间、厕所，并且擦拭机器。试点几个月后发现，整个人的精神面貌和车间的环境都有了提升。

在车间和家庭亲身践行数月后，艾立华有了新的感悟，他觉得扫除道可以有五大“功效”：成为细心的人、成为谦虚的人、培养感动之心、萌生感恩之心、磨砺心性。

但扫除道只是工具，并不能完全照搬日本的扫除道。如果扫除道再加上企业管理，那么无疑对员工的敬业度和家庭和谐都会有极大促进。

艾立华下决心在全公司推广扫除道，他通过自身体悟确立了《扫除道与企业管理》十二条：1、营造和谐的入与人的关系;2、提升团结协作的团队精神;3、打造积极向上的氛围;4、理顺工作条理，提高工作效率;5、减少人员，提高在职员工的工资;6、创造和改善优质的工作环境;7、减少费用，节约成本;8、改变工作态度;9、減少工作场地使用面积;10、锻炼身体延长寿命;11、提升家庭幸福指数;12、扫除道是一项一辈子可做的快乐工作。

乍一看，这和稻盛和夫的经营12条有相通之处。

一开始，有员工心存疑惑，从小就在学校搞大扫除，到了公司还要搞，做这事到底有多大意义呢？还有人说，艾立华不务正业，不去搞大战略，打扫什么卫生？

但看着老板带头去打扫厕所，不少员工也就没有了抵触心理，自愿跟随去做。

“扫除道有一个核心点，它要求的是自上而下，老板首先要以身作则俯下身去打扫。”艾立华说，自上而下的“扫除道”行动，从内到外洗涤员工思想，让员工切实感受井然有序干净整洁的魅力，追求极致工作状态，最终提高公司产能。

“艾华扫除道”的精髓在于，从家庭开始打扫，再到企业生产设备和车间、食堂、员工宿舍等。艾立华觉得，从家庭的改变到环境的改变，再到幸福指数的改变，这一道理对企业管理也适用。企业管理的核心，是培养好的工作习惯、减少浪费、提高效率。而这和扫除道的目的——丢弃、整理、去污是完全相通的。

而艾立华一直认为，扫除道不能成为墙上的标语和嘴中的口号。“知道没有力量，做到才有力量;做到没有力量，坚持做到才有力量;学习扫除没有力量，亲身体验才有力量！同时，扫除是在扫心，心不扫，也是白扫。扫除道，其实是扫心之道。扫除，实为明心。”

按照艾立华的“分配”，扫除道应该3 0 %在家里，10%在工厂，60%在企业管理，所以打扫卫生其实是最其次的，更主要的是用在企业管理的“打扫”上。

《中外管理》看到，艾华集团的扫除道责任清单上，详细标注了需打扫物品的区域、数量、打扫频率、主要使用工具、责任人等，而打扫时间主要集中在早上上班前及中午休息时间，时长大多为十多分钟。

“我们提倡的是十分钟扫除道，从思想到行动，扫除一切不必要、清除一切不良品。把家庭工作环境变为优越，把产品品质带向卓越。”艾立华说，“每天打扫十分钟就足够了，不用抽出专门的时间，否则有可能会影响正常工作，员工也容易产生畏难情绪，不容易坚持下去。”

艾亮觉得，扫除道极具磨砺心志的“功效”：“厕所那么脏的地方，你都可以俯下身去清扫。还有什么是你不能够俯下身去做的？还有什么做不好，还有什么放不下的？艾董事长就是希望大家去做最难的事情、最辛苦的事情、别人做不了的事情、最有挑战的事情。”

因此，不再有做不了的事，不再有开不了的口。“有的员工之前觉得公司领导高高在上的，结果发现公司领导也要同大家一起去打扫厕所，这样就没有什么心理距离了。有些话以前不敢讲的，现在都敢说，有些不敢提的，现在随便提。更不会有什么所谓的办公室政治了。”艾亮告诉《中外管理》。

在《中外管理》发起主办的第二届“中国造隐形冠军”评选颁奖典礼上，中国人民外交学会原会长、中国驻德首任大使卢秋田（左）为艾立华颁奖

艾立华还独创了扫除道“分享会”的模式，并成立了艾华扫除道志愿者团队。

而加入这一团队，有着严格的审核流程，在艾华，能加入这个志愿者团队已成为一种至高荣誉，艾立华会亲自给每一位志愿者“授徽”。

“如果你的衣服上带着志愿者标志，可以说你的人品和能力都是被尊敬的。”艾亮说。

而扫除道志愿者的至高荣誉，便是被艾立华请进装修典雅的公司餐厅包间，享受美食，艾立华会亲自做厨师，感谢每一位扫除道志愿者。“估计在全国的上市公司里面，上市公司老总请‘打扫卫生的吃饭的可能只有我一个人。”艾立华笑着说。

艾华的扫除道分享会每月都会召开。而开分享会的初衷，就是不断给扫除道成员们“加油”“充电”，同时产生互动，激发热情，更重要的则是让普通员工在大雅之堂展现自己，体现一个有价值的人生。

艾华集团的高管，几乎每个人都去打扫过公司的厕所。而最后大家发现，厕所不用去安排专人打扫了，因为始终处于“被打扫”的状态。

艾华集团有近4000名员工，原来每个车间就配有四五位保洁员，而现在全集团只有4位保洁员。在艾华园区的3栋厂房里，只配备了一个卫生员——这在外界，肯定是无法想象的事情。

目前，艾华集团的扫除道文化早已不局限于集团内部，更伸向了周边城镇。“我现在捐了50多万元在附近的村里推广扫除道。”在艾立华的设想中，扫除道可以“+”很多东西，加号后面可以是企业、学校、机关、农村等。所以艾华的扫除道分享会，会邀请很多来自学校或农村的“旁听”人士，以不断影响他们，有一次，艾立华就请了130多个村干部来旁听。

在一次分享会后，一位三年级的小学生，竟然写出来了自己学习扫除道的12条方法，第一条是建立良好的同学关系。艾立华知道后，很受启发，就让这位小同学来分享会分享，同时建议所有人撰写自己版本的“扫除道12条”。

近几年，已有30 0 0余人来艾华集团学习扫除道，艾立华不收分文，他希望把这项事业做成慈善，让更多的企业、更多的人从“扫除道与企业管理”中获益。

采访中，艾立华反复强调艾华集团独创的“扫除道与企业管理”模式与日本扫除道的不同。“中国传统文化里，就提倡打扫，还有‘一屋不扫何以扫天下的古训。本来我想把这个‘道去掉，就叫‘扫除与企业管理。但我看日本每年还在增加汉字，那为什么我们不能继续用这几个字呢？虽然艾华的做法已经完全不一样了。”

扫除就能赚钱！

设备就是制造企业打仗的武器，这个“武器”的维护保养，无疑决定着最后的成败。

数年前，艾立华在日本札幌一家企业参观时，问对方眼前的轧机用了多少年，对方说：“应该和你的年龄差不多，60多年了。”这让艾立华大为感慨，别人的机器为什么能用这么久，中国企业为什么不可以？

扫除道文化中有一项很重要的指标，就是“还原”。运用在生产上，即培养工人们“随时归位”的机械保养习惯。

通过扫除道，一些设备本来使用10年就该淘汰了，但在艾华完全可以继续使用。

“机器保养得当，它的使用寿命就会延长，产能也更有保障，质量也会更加过硬。我们要做到所有设备丢弃的那一天不少一个螺丝钉。”艾立华给《中外管理》算了一笔账，打个比方，假设艾华集团含设备在内的固定资产近15个亿，如果设备使用寿命再延长十年，每年可以为企业带来近1.5个亿以上的利润。而通过扫除道减少浪费减少垃圾的理念每年为公司节约成本300万元以上。

也就是说，做扫除就能赚钱！

艾亮向《中外管理》讲述了一个故事：照明事业部的员工邓凤玲刚入职时，只能操作四台机器，通过一年的勤学苦练、日积月累后，达到了一人操作八台机器的技能水准。但她认为还可以再增加，她的目标是操作十台机器，那么怎样才能突破瓶颈提升到十台机器？

艾华集团推行《扫除道与企业管理十二条》后，其中的第四条给邓凤玲带来了思考——理顺工作条理，提高工作效率。

邓凤玲对工作方法进行了改进，对好用的机台与不好用的机台进行分解，保障运转顺利的机台创造出最大的效率，然后再来处理有故障的机台。她发现，开胶机容易接触胶水，长时间结痂就容易造成不良品，邓凤玲随时准备酒精抹布，对设备重要部位进行擦拭。细心的邓凤玲还做了统计：卫生干净的机台效率比卫生差的机台效率要多做 2000 支产品。

坚持践行扫除道一年后，邓凤玲顺利通过工作效率、品质、成本评估，拿到A+级技能证书，可以同时操控十台机器。

“扫除道，已经成为我们的第二生产力！”艾立华说，通过扫除道，艾华员工变得更加“正能量”，提高了共同作业的集体意识和相互配合的协调性，公司内部的人际关系显著提升，职场气氛变得和谐。而和谐的工作环境有助于心灵浮躁的消失，员工能微笑面对一切，家庭氛围也能更和谐。“幸福指数改变了，工厂的浪费减少了，设备损耗降低了……扫除的目的不只是打扫卫生，而是挖掘从根本上改变人的强大力量。”

《中外管理》注意到，在艾华集团的车间里，摆放了很多“废品分类收集柜”，里面有各种不合格的废品。

这也是艾立华的一个创意，他觉得，废品是最好的教育方式，废品也是财富，只是放错了位置。所以，不能把废品白白扔掉，如果仔细分析废品产生的原因就会避免再次犯错。

除了扫除道的志愿者，艾华集团还有废品管理的志愿者，他们用扫除道的精神将所有的废品分类，继而改善提高。

“不理解扫除道就以为是抹桌子扫地，其实‘扫除废品、分析废品，也是其中一项重要的工作。要把废品当老师！”艾立华说。

名曰打扫，实为管理，艾华的扫除道要达到管理的目的，而长期坚持下去是其中最难的事情。艾立华觉得，中国有些企业没有做好，就是因为没有坚守的定力。往往是头脑一热，坚持几天，之后就坚持不下去了。

“有一家江苏的企业来艾华学习扫除道，回去之后激动得不得了，老板也亲自打扫卫生、擦马桶。但一个星期后，可能就没几个人继续了，一个月后再去看，根本没人做了。”艾立华说，“这些企业就是没有学到真谛，只学到皮毛，他们真的以为扫除道就是打扫卫生。其实打扫卫生只是一张电影票而已，后面的电影才是最精彩、最重要的。”

磨砺出来的管理理论

有一年，艾立华经常在公司仓库里转悠，他发现很多不需要的产品，生产了一大堆，而紧俏的产品总是没有货。

同时，艾立华发现员工的工资忽高忽低，虽然实行了多劳多得制，但他感觉员工的工资仍然存在不平衡的现象。而且每一次评选先进，总是那几张熟面孔，没有新面孔。工厂需要的是人人先進，而不是“先进一个人，落后一大堆”。

艾立华想找到一个办法，把优秀员工的结构从“正三角”变为“倒三角”，同时解决掉库存积压的问题。他就开始分析先进员工的特点，有的确实手脚快、技术好，而有的则是和班组长关系维护的好，会“挑”产品去做，比如选择速度较快的机器，有意避开速度慢的机器。

在这种情况下，实行多劳多得的计件工资制，显然不合理。在此背景下，艾立华创造性地提出了国内首创的“定量管理模式”：对于生产增加计划性，需要多少产品，当天完成多少产品就可以了，如果增加则需要提出申请。而只要计划完成，不论做了多少工资都是一样的，完成任务后就可以下班。

“定量管理就是让员工们有序地做工作，是有计划地保证每一个人按照指令完成任务。每一天大家都可以把自己的劳动成果拿回去，员工们可以自己设定工作时长和同时看管机器的数量。”艾立华说，“在艾华可以不用考勤，自己的时间自己做主。对于机器不需要连续运转的产业，完全可以进行复制。”

艾亮告诉《中外管理》：“通过团队组合，员工们之间还出现了互帮互助、去短板的状态，今天的产量如果因为某种原因没有完成，下一个班组的人会替上一个班组去补做。因为完成任务了整个团队的工资也会提升。”

通过定量管理，艾华集团有效减轻了生产管理的难度，也减少了原材料浪费现象，实现了生产效率与员工收入的双升双赢。

如此，艾华员工的工资也稳定了，优秀员工也越来越多了，员工的凝聚力、归属感和主动性都有了突破性的转变。

“定量管理”生产体系的另一个好处是，让艾华比同行具有明显的成本优势。

业界也在纳闷，为什么艾华集团在全球铝电解电容器行业产量能高居第一，并且利润也能排名前列？

王安安将之归功于夫妻之间的默契配合。“艾总有40多年生产经验，而我则有30多年的销售经验，艾总能把成本控制到最低，而我能把性价比高的产品卖得最好。”王安安半开玩笑地告诉《中外管理》。

而艾立华觉得，艾华集团成本低、利润高则另有“秘密”。他有一句名言：工厂是设计出来的。凡事先算账，算完账再设计，把成本压到最低。

在艾立华的设计下，艾华集团可以做到满负荷生产。“假如说这个平台一天可以做1000万只产品，那么管理费用就按照1000万只来设计。如果一天只做800万只产品，那么成本自然高了。”艾立华说，“而有的企业则是今天300万，明天800，后天600万。产量一旦不稳定，成本显然是完全不一样的。”

这些管理理论，都是艾立华在多年管理实践中悟出来的。他也十分擅长从日常生活、旅游中总结悟道，并马上能用在实处。

2000年，艾立华到江西临安的天目山游玩，上面有一大片原始森林。导游说，里面有一个树王，因为这种树的树皮可以入药，所以100多年前人们都去剥这个树皮，结果树王就倒下了。

而艾立华发现，周边的树木都长得郁郁葱葱，树王旁边的两棵树加起来肯定要比树王的体积大。

艾立华就悟出一个道理：有意识地分开，才会长的更好。他将之命名为“天目山原理”，回来之后就把整个集团看成一棵大树，其他分厂都看成一棵棵小树。

“从那时起我们就推行了分厂制，不要求所有分厂的管理一致，反而要求必须存在个性。于是就搞了很多不一样的管理，引导大家比、学，赶，帮、超。”艾立华告诉《中外管理》。

“不用我去定目标、下任务，完成多少任务，都是各个分厂自行决定。除了销售、财务统一管理外，其他都是自由的。就好比分散了几个羊群，他们都在规定的领地里吃草。我的工作就是看羊，只要不跑出来就可以了。”艾立华说。在“自治”模式下，每一个分厂都发展的很好。

“企业家不是培养出来的，是磨砺出来、努力出来的，不然，企业家如果可以培养出来，我们需要1000个就可以培养1000个。”艾立华说。

除此之外，艾立华还把“二八理论”用于生产管理，做计划的时候就是将80%的订单，服务于20%的客户，同时把80%的利润留给20%的产品。

同时，艾华集团还提供“中药铺”式的供给，客户一来按照“方子”拿药即可，如有特殊需求再特殊照顾。

目前，艾华集团在经营模式上提出集技术、产品、物流、售后为一体的服务模式，灵活满足客户的差异化以及快速响应的要求。通过准确识别客户需要，第一时间提出元件最佳匹配方案，交货周期大为缩减。

成功传承：从小就开始做“热身”

“这是今年我第15次来公司，之前都是几个老客户来访才来的。”采访开始前，艾立华如此对《中外管理》说。

而在2020年1月，艾华集团的“春晚”上，艾立华的女儿艾亮，说了一番动情的话：“我来自湖南益阳艾华集团，我是一名80后，我将为艾华集团服务18年。”

为什么是18年？艾亮告诉《中外管理》，说这番话时，她并没有和父亲艾立华商量。艾立华事后也如此反问道。

“因为18年后我55岁了，就可以退休了。我觉得如果18年以后，艾华还没有发现比我更优秀的人才，如果在那个时候我还不能够退下来的话，那说明艾华还不足够优秀。就像艾华的技术一样，如果不能够在老一辈的基础上翻倍式地迭代，那艾华的技术又叫做什么？”艾亮语气中带着一股笃定。

艾华集团为外人津津乐道的，一个是其独创的“扫除道+企业管理”，第二个便是其颇为成功的传承。

殊不知，为了2020年1月的那一时刻，艾立华足足准备了几十年。“交班方面，我从50岁就开始准备了，培养女儿的意识和思维，帮她做热身运动。犯小错的话就让她犯，这样才能历练出来，摔几个跟头没事儿的。”

也许正是因为有长期的心理准备，面对《中外管理》提出的接班时，正是新冠肺炎疫情开始在全球肆虐的时候，“危难之际”有没有感到压力的问题，艾亮坦然一笑：“没有特别的担心，感觉这都是顺水推舟、水到渠成的事情。可以说，从我有意识开始，我就知道并决定服务于艾华集团。”

艾立华在女儿们还小的时候，就经常对她们说：“按理说应该男孩穷养、女孩富养，但爸爸没有男孩子，只能按照男孩来‘穷养了。”

可能受在银行工作的母亲影响，艾立华有着超强的数字意识和成本意识，他计算电容器的成本可以细到以“毫”为单位。“母亲经常跟我讲一句话，油是挤出来的，钱是算出来的，这句话对我影响重大。我也经常对女儿讲，一个不会算账的老板，赚钱不知道怎么赚的，亏损不知道是怎么亏的，那迟早要倒闭。企业家首先要学会算账，数字概念都不清楚，还做什么企业？”

女儿们上大学后，艾立华要求他们每到一个新地方，必须先记一个月的流水账，接下来就开始分类，分析哪些合理、哪些不合理。第二个月，就必须把不合理的全部减掉，做到合理开支。如果第三个月和计划一模一样，那第四个月就不用再记账了，一直按照计划支出就可以。

而女儿们上大学时每月的生活费，艾立华“抠门”地只给1000元。以至于女儿们当时给家里打电话，都要響一声就挂断，让家里人再回拨过来，以节约长途电话费。

“这就是要让她们有全盘的数字概念，现在你管理的是1000元，以后1个亿，100个亿，可能都需要这么去管理。”艾立华说。

艾亮印象中，艾立华很少发脾气，但只有一次例外。还在上大学的艾亮和妹妹，在看到家里的床铺被亲戚的小孩尿床尿湿后，私下决定去外面的宾馆住。刚要躺下睡着，结果最后被艾立华强硬地叫了回来。

艾立华大发雷霆：去住宾馆要两三百块钱，为什么不想着去买一套床单被子？一个是纯粹的支出，一个是流动资金变成固定资产。钱要用得恰到好处，用到有价值的地方。就因为家里做生意有了些成绩，就可以铺张浪费吗？

“父亲当时要求我们深刻地反省，并写下检讨书。我觉得一生最大的收获就是：父母给我建立起来的人生观和价值观。”艾亮说。

艾亮接班后，艾立华也没有忘记“扶上马送一程”，王安安继续负责着艾华的营销工作，替艾亮分担一些压力。

“其实在整个公司的内控方面，比如人力资源的布局，我觉得完全可以交班了。她（艾亮）现在还要补课的是品质管理体系，因为你不专业的话，别人反映的问题就会听不懂。”王安安说。

王安安经常给女儿打气：作为一个CEO，你就是总指挥，要指挥千军万马去打仗的，能不能打赢，就是取决于总指挥。所以要有纵览全过程、全体系管理的视野，从内控管理、技术管理到生产管理、品质管理、财务管理，必须样样精通。

而作为总指挥，艾亮在接班之初就面临两场硬仗：服务好华为和韩国三星两个顶级客户——这两家公司对于核心供应商的要求相当苛刻，容不得有半点的缺陷，稍有不慎就全盘皆输。所以要确保万无一失，要把工作做的更精更细。

面对压力，艾亮的应对方式就是沟通。“在接班的过程中，两代人要有充分的沟通。‘创二代一定要认清定位，在公司的定位就是一名职业经理人，职业经理人要对公司业绩负责任，必须要对得起公司。”

艾亮告诉《中外管理》，艾华集团倡导“用爱去管理”，但不是人性化管理的概念，追求的是科学的、换位思考型的管理。所以，这也可能是成功传承的一个必备因素。

艾亮曾和父亲开玩笑说：“这个世界上谁能读懂你，除了我，还有谁？如果是站在你的基础上超越你，除了我，还有谁？”

所以，艾亮已然有了更高的目标。“爸爸给我创造了一个中国第一，我一个人比不上爸爸，但到时候我们肯定一定会超过爸爸，做到世界第一。”

采访期间，《中外管理》和艾立华畅聊了整整一下午，期间没有任何人打扰，没有任何电话。从这个角度看，他确实成功交班了。

而艾立华的布局似乎更长远，他的外孙2020年已上小学，本来在益阳的贵族学校学习，但艾立华的女婿发现，孩子在那里似乎并不开心。“因为外孙是在我们集团内部幼儿园长大的，在这里和员工的孩子们打成一片。所以女婿就建议我，还是把外孙接回到艾华集团捐建的普通学校，继续和员工的孩子们一同成长。”

“我想想也对，说不定他的同学——这些员工的孩子里将来会有公司的高管呢！”艾立华意味深长地说。

未来：为“国产替代、自主可控”发力

综合来看，艾华的第一桶金，是耐超高纹波和耐超强冲击电流的铝电容器技术，以其领先世界水平受到飞利浦、欧司朗、GE等世界级照明客户的肯定，颠覆了照明用铝电容一直由日本企业统领的局面。目前，艾华在全球中高端照明市场占有率达到65 %左右。“每个艾华人，不管去到世界上的哪个城市，只要看到万家灯火，他们都会由衷地自豪，因为有光的地方就有艾华。”艾立华如是说。

艾华的第二桶金，是以缩体、抗雷击、长寿命的铝电容器领先技术，获得两大手机巨头及三星、OPPO、VIVO、小米等客户的青睐，成为全球智能手机快充市场占有率最大的企业。

艾华集团在新材料、新技术上方面掌握主动权，形成了“腐蚀箔+化成箔+电解液+铝电解电容器”的完整产业链，增强了公司对上下游产业链条的垂直整合能力。

中国在中高档铝电解电容器产品方面，仍主要依赖进口日本产品。随着2019年一系列“断供”事件刺激，下游主要大客户意识到，供应链断货风险会直接影响企业正常经营社甚至造成生产停摆。

华为以往一直采购日本企业生产的电容器，“断供”事件发生后，他们开始储备“战略备胎”。华为公司专门派人前往艾华集团进行相关辅导，助力艾华制造自己需要的电容器。

目前，艾华已有超过130个规格的电容器产品送样至华为技术，主要用在手机充电头、通信基站电源、服务器等领域。在完成相关的检测、认证等程序后，艾华将会对下游主要大客户批量供货。

而为了实现国产替代和自主可控，艾华集团成立了“基础材料研究院”“产品研究院”“工业装备研究院”“产品应用研究院”，这为艾华集团发展持续助力，提升产品性能的同时降低了生产成本。艾立华想打造基业长青的百年企业，他觉得想基业长青就要学恐龙同时代的蟑螂，恐龙灭亡了，但不断调整自己、適应各种环境的蟑螂却一直活着。做企业，也如是。

方法论

1、常怀危机，日日忧患

艾华集团董事长艾立华经常向外界阐述他的危机观：“我们是一家时刻心怀危机感的企业，这种危机感伴随我们穿越市场波动，直到成长为今天的艾华集团。”

正是心中常怀危机感，在实际经营中把危机感转化为全员的责任感，艾华集团打通电容器上下游产业链，与供应商、设备商、员工一道结成了牢固的命运共同体。在2020年新冠肺炎疫情袭来的时刻，这一产业链命运共同体发挥出强有力的作用，有效抵御了多方面的冲击。

而每年春节后上班的第三天，艾华集团专门设有一个“忧患日”，同时每季度也设有“忧患日”。他们将所有内外危机都清理一遍，比如关税、原材料涨价、安全消防等，并找到应对解决办法。

显然，始终保有忧患意识，是企业长寿的必备基因。

2、让“二代”扑打和呛水，方能“会当击水三千里”

改革开放40余年，第一批企业家渐步入老年，越来越多的民营企业进入交接班的历史时刻。外界眼中的“二代”们，有着更好的教育背景和国际化视野，甚至截然不同的管理风格。再加上与上一代存在巨大差异的经济环境和产业阶段，因此在交接班过程中，需要克服重重困难是必然现象。

但在艾华这里，似乎难度大为下降。提前设计和谋划，大胆放权让“二代”摸爬滚打，都成为艾华传承的成功因素。艾立华对后代的要求是：先到外面打工两到三年，然后再回到企业后从基层干起。他曾把小女儿放到工厂最差的地方去劳动，女儿体验了一周的辛苦之后，抱着父亲大哭，当着父亲的面做了三条承诺：第一、尽最大努力改善环境;第二、大力改善工厂的设备能力，让工作变得轻松;第三、尽最大能力给工人涨工资。可见，二代顺利接班，除了需要基本的知识和技能之外，还要培养他们正确的价值观，更重要的是对企业的热爱。

所以，请提前放手，提前布局，今天的扑打和呛水，都是为了明天的“自信人生两百年，会当击水三千里”。

3、远离诱惑，清醒认知

为了努力做好实业，艾立华坚持两个关键词：传统和创新。传统指的是坚守主业，他坚决不做金融，不投房地产。艾华集团对面有一块土地，本来可以用来投资做房地产，但他坚决不要，退给了政府。艾立华觉得，只要沾了房地产，就不会再踏实去做几分钱一个的电容器，两者的价值观是冲突的，人心会变得极为浮躁。“很多人一上市就不认识自己了，就好像无所不能了，什么都可以做了。其实跨一行，你就是小学生。我就是不忘初心，做好主业，我们甚至不做专门的市值管理，就用真正的竞争力说话。”

供应链企业点评

深圳新宙邦科技股份有限公司

艾华公司是全球著名的电容制造商，也是国内第一大电容器企业，新宙邦与艾华集团是战略合作伙伴，长期友好合作，共同为国内电容器事业发展助力。在与艾华集团打交道时，我们对于艾华的企业文化、企业愿景、发展历程、管理理念以及研发投入等，都十分钦佩。艾华集团的隐形冠军特质，体现在公司独特的企业文化以及工匠精神多个方面。

艾华的产品是行业的领导者、独树一帜，领先同行，他们产品系列非常全面，各方面都代表着行业的领先水准。在技术实力、市场营销、管理体系等方面，艾华集团的整体综合实力都非常强大，远远强于同行，其技术实力非常雄厚，研发投入力度很大，营销和管理体系是行业的标杆，这些都倾注了艾华人的心血和汗水。祝愿艾华集团蒸蒸日上，越来越牛。