浅谈房地产项目成本精细化管理

姚敏

[摘 要]房地产企业成本控制管理水平直接影响到开发项目的经济利润，同时也能呈现出房地产开发项目的市场竞争力。文章以精细化管理的内涵为起点，剖析了当前房地产企业项目成本管理存在的问题，分析了如何从项目策划到成本控制向精细化管理要效益，力求项目价值的最大化。

[关键词]房地产项目成本;精细化管理;运营管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.34.109

1 精细化管理的内涵

精细化管理是针对企业粗放化管理而提出的在管理上的进一步细化，是企业运营管理理念上的创新和转变，强调数量化，目标的分解和落实，以提高企业各部门的绩效为目的。它既是一种管理的理念，又是一种管理的方法和工具。这个概念突出两个层面的内容：一是涉及对所有员工的管理，精细反映在每个员工的日常工作中，并通过对所有员工的参与来实施企业的各项活动，其中涉及岗位职能的定量、复核、工作效果的最优化和工作流程的标准系统化;二是整个过程的管理，精细渗透到管理的每个环节中，任何一个环节都不能遗漏、放松，尽量做到道道把关、环环相扣，也就是所强调的细节管理。精细化管理的目的是为了落实各部门管理的责任，并将责任数量化和具体化，每天都要对当天的工作进行检查总结，分析出现异常指标的原因，并及时解决问题。核心在于实行规范系统的制度，指导各部门员工的工作思路，约束员工的行为，强调落实责任的重要性，以形成良好的企业工作作风，用优秀的文化提升企业竞争力。

2 房地产企业项目成本精细化管理存在的问题

2.1 缺乏规范系统的全面预算，没有精细化管理的理念

很多房地产开发企业在项目开发前期都没有重视全面预算管理，或者预算编制得粗枝大叶，只有大的指标方向，并未将指标层层落实细化。没有结合各行业部门运行的特点，预测在此过程中可能存在的风险，也没有一种精细化管理的理念，未将各部门的责任明确化和具体化。这样在整个运营管理过程中，不能及时发现成本指标偏差的根本原因，不能及时采取措施调整策略，达不到成本有效管理的目的，造成资金和资源的浪费。

2.2 没有科学有效的成本管理措施

大多数房地产企业的领导受传统成本管理的影响，没有成本管理重要性的概念，不去制定适宜本企业的成本管理制度，导致成本管理工作在进行过程中缺乏目标设定。或者很多的房地产开发项目虽然制定了成本管理制度，但却只流于形式，没有将各项成本管理指标具体化和数量化，或者执行力较差，达不到成本管控的效果。总之，要想有效地控制房地产项目的开发成本，就要依据公司整体的战略目标，因地制宜地制定科学系统的成本管理制度，形成明确的管理方案。但是在实际工作中，很多开发项目都没有制定与之相匹配的有效的管理制度、执行方案，无法实现成本管理的实效和意义。

2.3 绩效考核达不到成本管理的目的

成本管理的效果与企业成本考核体系及其实施情况有着密切的关系。有效的成本考核体系，能够将员工的工作绩效与员工的薪酬利益挂钩，从而充分调动员工参与和自主成本管控的积极性，保证成本目标的实现。但从实际情况看，很多房地产企业缺乏科学系统的绩效考核方案，不重视成本的动态偏差幅度，并没有将员工的实际成本控制数据与目标成本的绩效考核挂钩，员工仅仅是为了完成任务，成本控制的积极性很低。

3 房地产企业向项目成本精细化管理要效益

从国内房地产企业成本管理的实践来看，一些企业开始聚焦成本策划和成本控制的联合管理，通过成本策划和成本控制的精细化理念提高项目的目标收益。成本策划重点解决目标成本的合理性问题，侧重设计阶段的成本计划方案。成本控制则强调在开发过程中对目标成本进行合理的过程控制，重点管控好即将发生的成本，做好动态成本的回顾，管控目标成本变动率。

3.1 成本策划

目标成本制定的核心和难点是基于项目收益与不均衡分布两大视角下的合理性问题：项目成本在数量计算、材料选定、市场价格等因素的约束下总额是否合理，分项是否合理，即结构性成本、敏感性成本、功能性成本的区分。总额的合理性问题是要充分考虑产品和客户两方面的约束。通过营销部门的市场反馈和公司的收益目标确定目标客户是谁、若购买产品能承受的价格区间，从而得出需要提供什么规格的产品、如何进行相应的功能配置，在这样的建造标准下目标成本总额是多少，在目标成本测算后即可观察收益情况。如果不满足公司既定的目标利润就需要重新调整产品配置方案，力求达到公司利润指标。分项的合理性问题体现了成本的高效投放，保证成本高效投放的基础是基于当前市场环境下正确分辨出产品的结構性成本、敏感性成本和功能性成本，在保障安全的前提下，严格审核结构性成本的投入，重点关注基于客户购买意愿的敏感性成本，合理的投入功能性成本。结构性成本指对承受各种荷载起骨架作用的空间体系（如桩基、基础、柱、梁等）所投入的成本。这类成本应在保障安全的前提下进行严控。敏感性成本的核心在于抓住购买客户视角的“敏感”二字。成本策划主要考虑在让客户看得见、能感受到，并为此增加购买意愿的地方，比如大堂装修、外立面、入户门等。功能性成本分为基本功能和附加功能。基本功能是实现项目用途必不可少的。附加功能是指能让项目锦上添花的其他功能。相对于基本功能之外的附加功能，如果它还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，增加产品附加值，产生品牌效益，提高成本回报。

3.1.1 项目策划

项目策划是在充分考虑公司战略方针的前提下，结合当前市场环境通过优化各级别的产品组合，进行土地价值、目标利润的最大化。在成本策划的整体设计方案中，重点在于对方案中的各种产品构成进行多样的布局组合，通过对不同产品组合方案计算所能达到的项目收益，再逐一进行比较，最终选出最优方案。往往不同的产品组合，所能达成的利润指标对各个财务指标的差异影响是非常显著的，这个差异点即是成本策划最终追求的项目价值最大化。

3.1.2 产品策划

要聚焦成本的有效投放。建造成本一定是有底线的，超过了市场承受的底线，项目的质量、品质就会受到严重损害。要实现成本价值的最大化，房地产企业要严格管控相关结构性成本，合理分配投入各种功能性成本，重点策划敏感性成本的方案设计。一般来说，楼盘的品质是通过外立面、景观、公共部位的精装修来体现的。这些都属于敏感性成本，要重视这方面成本的策划，设计出适宜当下市场、成为客户购买原动力的产品。对于这些方面的考量，现在大多数房地产企业都已经意识到了，并调整了自己的成本投入。

3.2 成本控制

3.2.1 将目标成本分解为可执行的合约方案

项目启动后，要根据公司的战略总图，编制目标成本与合约方案，并确定对应的关系。通过成本预算框架得出整个项目的成本，再进一步细化分解归集，制定各分项具体的目标成本。然后具体落实到相关的职能部门，指定责任人，提出预计要签订合约的方案，通过合约方案来控制定标金额和签约金额，正确指导业务的开展。在合同执行过程中，通过合约方案来控制动态成本。

3.2.2 动态成本的过程跟踪、预警是成本控制的关键

以合约方案为核心，通过及时获取已发生的成本、根据市场环境等因素影响而预计需要变更的成本、后续待发生的成本，及时汇总形成当前项目的动态成本，并通过实时分析项目动态成本，为目标成本的执行提供精确的参考与指导。当任何一个业务环节发生异常时，动态成本可以实时监控并预警，从而实现对各个阶段成本进行管控，最终达到控制成本的目的。通过建立全员参与的动态成本月度回顾机制，使公司上下达成一致意见，形成全员成本意识，提前发现成本风险，从而快速针对性地解决当前成本问题。

3.2.3 动态成本的纠偏是控制成本的保障

动态成本的超支主要是量和价，需要具体情况具体分析。量的原因一般是与当时的测算指标不准有关，历史经验的数据很重要，实际发生如果超了，可采取的措施主要有推行限额设计及设计索赔、合约规定设计产生无效成本的奖罚。如果是价超了，通常是与材料品质标准变动有关，可在不影响销售的前提下，组织营销、工程、设计进行讨论并优化，应对大宗材料的变化规范的相应调整，如人工，铝材市场的波动，在动态成本回顾时要有预估。材料价格调整的幅度在合约中要约定清楚，多渠道询价，充分考虑采购量、付款方式、运输成本等合理因素，确定市场价格。

一般情况下，在目标管理型的成本管控模式下，为确保动态成本收益不偏差，目标成本一般会被视为不可逾越的红线，很多企业还会就目标成本设定成本管理红线制度。对超出成本实行层层备案和审批，拟采取的补救措施，调整细项成本。因此，作为成本责任人员往往视目标成本红线为高压线，不敢随意超越雷池。

3.3 以先策后控的管理思路來控制成本

在当前市场背景下，因为政府对价格的干预，以及产品的竞争力等因素导致项目的收益明显下降，触发企业审视如何能将项目价值最大化。降本就是在不降低品质的前提下降低成本。如果降低了品质，减少了配置，取消了相关功能，虽然可以挽回一部分利润，但却损失了品质形象和品牌价值，这显然不是降本的最终目的。增效就是在不大幅度增加成本的前提下能大幅度增加收益。这就需要项目公司精准的联合营销抓住购买客户的需求，在客户认同的价值敏感点上做足功课，在观感质量上严格要求，虽然成本增加不多，确可以在有限的市场资源以及激烈的企业竞争环境中脱颖而出。增效的重要途径是提高可售比，在建筑面积不变的前提下，可售比越高，可售的单方成本则越低，应注意几个核心的指标，包括停车配比、地面停车率、可售面积、建筑面积。

4 结论

综上所述，房地产行业利润的下降，使得传统的成本管理存在的问题日渐突出，应当采取相应的措施，在变更管理理念的前提下，制定科学系统的成本控制方法，以达到成本控制的目的。在开发过程中，以精细化管理理念为引线，先策后控的管理方法为指导，通过多种形式的活动和实践，寻找出适宜企业自身项目的成本管控方法，力求使项目价值最大化，实现企业最终的战略目标。

参考文献：

[1]王钰涵.房地产项目成本管理的问题分析及对策研究[J].现代营销（下旬刊），2020（2）：160-161.

[2]吴国红.房地产项目成本管理的优化[J].中国集体经济，2020（6）：44-45.

[3]黄丽平.房地产项目成本控制中存在的问题及优化措施[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2019（9）：41-42.