浅析集团企业全面预算管理存在的问题及对策

谢薇

[摘 要]全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要管理方法，著名管理学家戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，可见其在企业管理中有着至关重要的核心地位。对于企业来说，尤其是集团企业，管理跨度和难度都很大，尤其需要全面预算管理这样综合性强的管理方法来代替管理，但是在实际的运行中还存在不少问题。文章从企业全面预算管理的特征与职能出发，对目前集团企业全面预算管理中存在的问题进行探讨，并相应提出加强集团企业全面预算管理的几点对策建议。

[关键词]集团企业;全面预算管理;全方位

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.34.093

1 企业全面预算管理概述

1.1 全面预算管理的含义

全面预算管理是指以企业的战略目标为导向，通过对企业未来一定时期内生产经营活动的预测和计划，确定企业在这个特定期间的经营管理目标，并将该经营目标逐层分解后，从横向和纵向落实到企业内部的各个单位、各个部门、各个环节及各个岗位，并制定以价值形式反映企业在未来期间的全部经济活动和相应财务结果的计划，同时，通过对实际执行过程的监控，将实际与计划不断对比和分析，及时做出改善和调整，并对计划执行结果进行分析、考评的综合性管理办法。概括来说，全面预算管理必须具备事前计划、事中控制、事后考评。

1.2 全面预算管理的特点

全面预算管理作为一种现代化的重要管理手段，具有综合性、市场性、主动性、战略性等鲜明特征，而从内涵上来分析，它最突出的特点则主要体现在“三全”，即全方位、全过程和全员参与。

全方位是指全面预算应当涵盖企业生产经营相关的一切经济活动，包括财务、业务、人力资源、资本运作等;全过程是指每一项经济活动的事前计划、事中控制、事后追溯考评全部都要纳入预算管理过程中来;全员参与是指企业内各个单位、各个部门、各个岗位及所有员工都要有全面预算的观念意识，都需要共同参与预算的整个编制、执行和考评。

1.3 全面预算管理的基本职能

全面预算管理办法融合计划、管理、协调、资源配置、控制、激励、评价等诸多功能于一体，是一种贯彻实施企业战略目标的综合性管理机制。它的基本职能主要体现在以下四个方面。

1.3.1 战略支持

全面预算管理是一种战略管理，通过对未来的发展规划来指导企业当前的实践活动，其目标就是贯彻和实现企业的战略意图，使短期计划与长期目标衔接一致。

1.3.2 资源配置

预算管理能将企业的资源进行整合并优化，将集团企业所属的各二级单位及其内部各个层级整合起来，围绕企业的战略目标运行，通过内部化管理来节约交易成本，实现资源最優配置。

1.3.3 全程控制

预算管理是一种控制机制，从编制到执行，再到差异分析和考评，实现了事前、事中和事后控制，使其控制职能贯穿到企业生产经营的全过程。

1.3.4 管理协调

预算管理的根本就是通过预算来代替管理，使预算成为企业的自动管理机制，使集团企业内各二级单位、各部门的目标相互协调，形成有机整体。同时，为企业内部绩效考评提供依据。

2 集团企业全面预算管理面临的主要问题

2.1 预算管理意识薄弱，预算制定缺乏战略导向

目前，很多企业对全面预算管理的概念还理解不够，对其职能认识不足，仅仅将预算作为一种预测未来的工具，没有将它作为企业内部控制的重要管理方法来使用。因此，在编制预算时，从领导到员工，大多认为预算是财务部门的事情，往往将重点单纯地放在财务的一些具体的数字和表格，而没有将预算与企业的实际生产经营管理有效地结合起来，这样编制出来的预算只是流于形式，并不能发挥全面预算的管理职能。同时，在这种前提下，企业战略目标的重要性也往往被忽视，在缺乏战略导向前提下制定的预算目标，可能造成预算指标与企业长期的发展规划相冲突，导致企业管理者只注重企业的短期经济效益，而忽视企业的长期经营目标，从而难以提升企业核心竞争力和企业价值，影响企业的可持续发展。

2.2 预算管理环境有待完善，预算指标缺乏有效性

全面预算编制原则都是遵循“自上而下、自下而上、上下结合”的参与性编制，经多次反复，才能形成正式的预算，再逐级下达执行。集团企业在这个实际运行过程中，最常出现的问题有：各基层单位故意低估收入预算指标或高估成本预算指标，这样就有利于指标情况可以轻松完成，并且增加了超额完成业绩的可能性，可以获取领导的肯定、工作职位的升迁和相关考评奖励等;另外，故意虚报费用预算计划，以防经营过程中某些不确定性风险的发生，以及占取更多的企业资源。比如，在上年度实际的执行过程中故意增加日常费用等支出，以便在下一年度预算时可以获取更大的支出预算的标准。在以上情况下，都会造成预算指标缺乏有效性，由此带来的业绩虚增有失客观公正，同时也会造成企业资源的分配不合理。此时，各基层单位和部门只热衷与其考评相关、利益挂钩的预算目标的完成，而忽视了集团所要实现的企业战略目标。

2.3 预算执行不力，未建立相关责任机制

目前，我国的集团企业内普遍都缺乏健康完善的预算管理制度和预算控制机制，只预算不执行，或是重编制轻执行，成为目前集团企业中普遍存在的现象。在实际的生产经营过程中，由于未建立相关的责任机制，从管理人员到普通员工，都不会对预算控制引起重视，使得全面预算仅仅是纸上谈兵的空文。也就是说，在预算编制过程中虽遵循了全员参与编制，而在预算执行过程中，却没有及时的跟踪调查和严格的控制监督，导致预算执行的随意性很大，执行结果会与预算形成很大差异，却没有人重视这种差异，去深入地对标分析差异产生的原因。在这种情形下，企业的预算则是形同虚设，根本无法发挥出全面预算管理的效用。

2.4 预算考核不到位，未发挥预算的激励和约束作用

考核作为全面预算管理后期工作中的一个重要环节，在整个管理中也起着不可或缺的作用。现有的集团企业，大多数都缺乏与预算紧密联系的刚性的预算考评机制，主要体现在以下两个方面：第一，对于责任人和员工的绩效考评未与预算挂钩，或是虽有制度规定，但是未按制度严格的执行，缺乏约束力;第二，因考评指标的选择不够科学和全面，在考核预算时过于注重财务指标，而对于企业发展的一些其他重要的因素或是动态变化的影响因素没有纳入考虑，忽视了这些因素造成的影响，往往对于最终的预算执行结果有着很大的不利影响，这样的考评有失公正，会导致被考评责任人和员工的怨言，打消其工作积极性。因此，没有完善健全的考评机制，往往导致责任人不能有效地对预算责任负责，员工缺乏工作积极性，全面预算不能发挥其激励和约束作用，其管理职能自然流于形式。

3 加强集团企业全面预算管理的对策建议

3.1 加强对全面预算管理的重视，明确战略目标导向

企业管理者应当树立全面预算管理的理念，对全面预算管理加以关注和重视，大力支持，加以推动，带动全员对全面预算管理的认知和行动。同时，预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，它不仅是财务部门的事情，企业应设置完善的预算组织体系，必须有各个管理部门的共同参与，才能保障预算的科学性、权威性和可操作性。同時，企业在编制预算时，应当结合企业的发展战略，以企业发展战略为起点、为导向来制订预算的目标和计划，这样才能在运营过程中不断强化战略管理，不断提升企业预算目标与企业长期发展方向的协调程度。

3.2 加强企业文化建设，消除预算松弛

为保证预算的准确性，集团企业就要规避各基层单位为了完成全面预算指标而编制虚假预算指标的行为，因此，集团企业应当加强企业文化建设，引入预算管理文化，培养员工的预算意识，提升员工的预算价值观，从价值观念上减少和避免预算松弛现象的发生。同时，为了实现企业资源的合理分配，保证业绩的真实性，集团企业还可以制定相关基期数据合理度、预算准确度等奖励措施，来提升全体员工的参与感和积极性。另外，信息是企业决策和管理的基础，集团领导层应当充分认识到信息的作用和重要性，须完善信息收集渠道和相关制度，从制度出发来保证信息的真实性。

3.3 建立负责人责任制，完善全面预算控制机制

为提高预算执行力，首先要建立负责人责任制，可以设立各基层单位、各职能部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人，要求其切实加强领导，明确责任，落实措施，提高预算的控制力和约束力，在责任人和各级员工与企业之间形成责、权、利相结合的责任共同体。预算一经下达，在企业内部即具有“法律效力”，集团内部各层级都应当按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，以便情况发生重大变化时，能及时做出调整或重新制定，以达到预期的目标。

3.4 建立科学的考核体系，完善激励机制与约束机制

全面预算管理是一项全方位、全过程、全员参与的系统工程，为了确保预算目标的全面完成，必须制定科学的预算考核体系，同时还要完善有效的激励机制和刚性的约束机制。为了提升考评的科学性以及考核结果的说服力，集团企业可以引入平衡计分卡管理工具，该工具可以有效地平衡财务指标与非财务指标之间的关系，并有助于平衡企业短期目标与长期发展战略目标的关系。同时，考评结果必须纳入绩效考评体系，将预算的每位执行者的切身利益与考评结果紧密联系起来，通过多元化的激励机制最大限度地调动经营者和员工的积极性和创造性;通过刚性的约束机制对经营者和员工的工作进行约束，使其在预算执行过程中能严格遵从企业的规范进行操作，按严格的程序进行预算调整和例外事项的处理，杜绝违规操作。

参考文献：

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