中国情境下的国有企业混合所有制改革研究：以宋志平的管理实践之道为例

胡亚飞 苏 勇

(复旦大学管理学院)

1 研究背景与研究问题

国有企业(以下简称国企)是中国国民经济的主导力量，做强做大国企符合人民的根本利益，而国有企业混合所有制改革(以下简称国企混改)的成败直接关系到国企能否做强做大，因此，成为企业家和社会公众关注的焦点问题[1～3]。国企混改既不是在中国情境下直接照搬西方企业发展经验，又不是盲目顺从为强势企业服务的西方战略管理理论，而是要在中国动态的情境下，为初始资源与能力优势并不出色的国企寻找合适的发展道路[4～7]。为此，企业家们在带领国企进行混改时需要总结独特经验，明晰企业层面的具体管理措施，以避免走入改革误区。中国情境下的国企混改需要解决好以下3个问题：①资本混合问题，即如何利用国有资本撬动更多资本；②资源复合问题，即如何提高国企效率；③文化融合问题，即帮助不同所有制、不同文化背景、甚至有长期竞争历史的企业如何迅速融合并诞生新的竞争力。

中国建材集团有限公司(以下简称中国建材)，在充分竞争的建材行业中，耗时16年从资不抵债的央企成长为全球最大的建材制造商。在2019年世界500强企业排行榜中，中国建材位列203位，首次超越国际业界标杆企业法国圣戈班集团(226)。北新建材集团有限公司(前期简称为北新建材，1996年改制后简称为北新集团)作为中国建材的子公司率先脱困，从濒临破产到全球最大石膏板企业(石膏板是中国为数不多拥有世界定价权的产品之一)，为母公司中国建材提供了丰富的国企混改试点经验。中国医药集团有限公司(以下简称国药集团)，从规模偏小的贸易公司发展为世界500强的医药健康领军企业。上述两家国企均顺利完成了混改，这充分体现了两家企业的掌舵人——宋志平卓越的战略眼光和独特的管理思想。

对于国企混改的资本混合问题，即如何利用国有资本撬动更多资本。宋志平通过上市融资联合民营资本和社会资本的措施，被概括为“央企市营”管理实践。央企市营管理实践实现了股权多元化，在坚持央企国有属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制，包括规范的公司治理结构、职业经理人制度、内外部市场化机制[8,9]。央企市营管理实践体现了联合思想对国企内外部资源的配置，不是以消灭民营资本为目标，而是结合国企的实力和民营企业的活力来促成核心竞争力。

对于国企混改的资源复合问题，即如何提高国企效率。宋志平通过内部化竞争对手的技术设备和人力资源，结束了行业的恶性价格战，复合形成国企的核心竞争力，被概括为“联合重组”管理实践。联合重组管理实践是指从产业结构转型升级出发，以市场公平的价格为前提，通过待人宽厚、处事宽容、环境宽松、具有向心力、亲和力、凝聚力(“三宽三力”)的企业文化，整合各方企业资源，最终实现包容、合作、共赢[9,10]。联合重组管理实践避免大量低效率、低质量的新建投资，内部化的方式解决了商业生态圈中松散联盟带来的管理问题。

对于国企混改的文化融合问题，即帮助不同所有制、不同文化背景、甚至有长期竞争历史的企业如何迅速融合并诞生新的竞争力。宋志平强调以人为中心、保留先进文化、注重文化一致、多种机制创新、强调有效宣贯的管理实践，被概括为同心模式企业文化管理实践。同心模式企业文化管理实践不仅是央企市营、联合重组管理实践的重要组成部分，而且可以促进企业、员工以及外部利益相关者的共同成长，提高企业对双元性问题的包容度。

宋志平的管理思想及其实践通过资本混合、资源复合、文化融合3个方面为国企混改探索出了一条有效路径，也给国企尤其是央企如何进一步实施混改提供了有益的借鉴。基于此，本研究参考《管理学报》发起的“中国企业家管理思想解读”征稿活动提出的写作框架建议[10]，对宋志平的管理思想及其实践进行深入剖析和研究。

2 研究方法与案例选择

2.1 研究方法

国企混改是个很复杂的多层次问题。具体如下：①在所有制改革方面，产权多元化而不是私有化等核心问题需要仔细斟酌；②在提高企业效率方面，直接内部化竞争对手或者维持与竞争对手之间的松散合作联盟相比，是否提升了新企业或者新联盟甚至本行业的核心竞争力需要论证；③无论是企业所有制的多元化还是内外部资源的重组进程，国企混改的核心问题在于相合性，即混合的各方能否在动态双元的环境中保持稳定的合作，形成竞争力，企业文化的无形作用至关重要。

本研究采取同一案例对象的多案例研究方法应对有关研究问题的复杂性和动态性要求。主要原因在于：①管理思想层面，同一案例对象的多案例研究设计从时空维度能确保全面、具体、准确地提炼企业家独特的管理思想；②管理实践层面，同一案例对象的多案例研究设计与宋志平个人的职业经历十分契合，即同时带领两家央企进入世界500强，成为双料董事长[11，12]，其管理思想在多企业、多行业得到验证，具备可复制性，一定程度上改善了单案例研究可推广性不足的问题。

2.2 案例选择

为了更好地契合国企混改的研究问题，本研究根据立意抽样原则将企业家宋志平确定为核心研究对象[13]。研究区间为1993～2019年，共26年。具体原因如下：①宋志平个人对中国建材(北新集团)和国药集团的战略制定和战术实施起到关键作用；②宋志平独特的管理思想不是为混改而混改，而是在资本混合、资源复合与文化融合3个方面实践总结了一套可操作性很强的管理实践方案，有效帮助国企迅速完成混改；③尽可能地覆盖宋志平的任职阶段，以求全面准确地反映其管理思想演化进程。

2.3 数据收集

本研究采用一手数据与二手数据交叉验证的方法，有效避免了研究者回溯性释义带来的偏差，提高了案例研究的信度和效度。具体数据来源见表1。

表1 案例研究数据来源

注：限于篇幅，有关一手资料和二手资料未能全部列出，有兴趣的读者请与笔者联系。

2.4 数据分析步骤

具体如下：①课题组成员对宋志平本人进行了长达3小时的一对一访谈(1)具体见《改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录二》宋志平部分[14]。。通过分析一手访谈资料，确定宋志平在中国建材(北新集团)与国药集团两家企业面对的共同难题为国企混改。②由国企混改问题驱动，本课题组成员精读宋志平的5本专著，既包括回忆色彩浓厚的个人成长记录，也包括企业经营改革的详细故事。以期在企业家本人的视角下，深入时空背景和企业情境，通过编码归纳具体的管理问题与实践方案，提炼国企混改的核心问题，即资本混合、资源复合与文化融合。③比较了宋志平个人的不同专著对相同管理思想和实践的总结反思，细致全面地刻画了管理思想的演变。数据编码示例见表2。

最后，基于国企混改的3个核心问题——资本混合、资源复合与文化融合，本研究重新梳理了宋志平近3年的访谈视频(按照时间、相关标准整理)、公共演讲、企业资料和学术资料等二手资料，并进行交叉验证，提高信度和效度。

表2 数据编码示例

注：限于篇幅，有关数据编码示例未能全部列出，有兴趣的读者请与笔者联系。

2.5 若干代表性事例描述

为了解决国企混改的资本混合和文化融合问题，宋志平通过推动企业上市、规划主营业务和创新董事会治理机制，即央企市营管理实践，来落实联合与结合管理思想。具体管理实践如下：①推动中国建材2006年上市，融资12.5亿港元。上市融资不仅帮助企业顺利度过“拨转贷”改革，而且成功实现企业扩张，自然而然地完成了国企混改的产权改革。②进行战略制定与修正，中国建材从装饰材料转向水泥业务，选择了有足够潜力的行业定位来支撑长远发展。③引导建立完善的公司治理机制。宋志平在中国建材担任董事长，同时，兼任国药集团5年董事长，个人的职业变化并不影响两家企业在正确的方向上稳健经营。

为了解决国企混改的资源复合与文化融合问题，宋志平通过公平定价，合并公司和留用人才，行业升级，即联合重组管理实践，来落实复合与结合管理思想。具体管理实践如下：①将企业的上市融资作为重组资本，挑选重组企业时不仅要选择“会下蛋的老母鸡”，而且要多付两个月的“鸡蛋钱”。例如，中国建材收购海螺集团，重组浙江“四大天王”水泥公司时的出价都非常有竞争力，甚至曾被质疑国有资产流失。②重组要具有行业升级观，行业升级之后的价格红利与空间红利足够弥补并购溢价问题。例如，中国建材联合重组水泥企业后，国内水泥市场价格回升，行业竞争有序，市场占有率高，为中国建材带来的利润远远超过联合重组水泥企业时的溢价。③运用公司合并以避免中企降级，留用原有管理层为新公司储备人才，达到“以弱胜强”的效果。例如，国药集团重组实力远强于自己的中生公司时，将其作为下属公司并没有影响央企的地位，而中生公司管理层进入国药集团任职不仅解决了新企业的人才储备问题，而且为联合重组后的整合奠定基础。

3 案例背景简介

本研究根据宋志平的“双料董事长”职业生涯(2009～2014年)、中国建材(北新集团)与国药集团混合所有制改革取得的关键成果，整理央企市营以及联合重组管理实践的发展史，见图1。

图1 中国建材(北新集团)和国药集团的国企混改历程

4 研究发现

4.1 国企混改的资本混合问题

国企混改的焦点问题是资本混合，即国企如何进行产权多元化，避免私有化，利用国有资本撬动更多资本。上市融资作为引进员工持股、民营资本和社会资本的方式之一，不仅可以平稳降低国有资本持股比例，而且向市场传递了国企的盈利能力与治理水平信号，克服垄断低效的刻板印象[15]。

4.1.1提出期的管理问题与实践(1993～2002年)

面对银行“拨转贷”改革、国家财务大检查带来的资金紧缺，企业内部利润不足以扩张业务，北新建材如何上市融资脱困成为宋志平要思考解决的管理问题。

北新建材上市面临的困难主要在于：①企业全权负责发放退休金，“百户试点”揭示社会配套制度不足；②公司法人制还没有确立；③国家给企业的上市指标有限，企业没有上市经验；④北新建材的文化是以厂为家，当时情境下很难解雇550名富余员工；⑤土地为划拨用地，集团子母公司资产划分问题；⑥国家证券业监督委员会会暂停审批新上市公司。为此，宋志平采取以下应对措施：①改制。北新建材改为国有独资公司，成为《公司法》注册的有限公司，北新集团成立。②亲自担任董事长、总经理、党委书记，形式上模仿法人制，但是决策者和执行者、所有者和管理者都没有分开。③联系建材局领导争取指标，通过联系南方证券与美国高盛接洽，与国际金融公司讨论海外上市可能性。④转岗代替下岗。⑤缴纳土地出让金将划拨用地转为出让用地。⑥坚持不懈。北新建材1997年在深圳证券交易所上市，成为恢复后第一批获准上市的企业，融资2.7亿元，后增发募资5.2亿元。

北新建材上市后面临的新问题主要在于：①跨国公司进入北新建材的另一拳头产品——石膏板市场；②与法国拉法基公司的合资谈判破裂后带来价格战，承担来自产品市场和资本市场的双重压力；③公司业绩波动导致股票价格波动。为此，宋志平采取的以下应对新措施：①用合作谈判降低竞争程度，北新建材上市后同法国拉法基、英国BPB、德国可耐福等全球知名石膏板公司进行沟通交流；②与法国拉法基公司的合资谈判破裂有当时情境的客观因素，如现在看来很正常的尽职调查在当时环境中也是不允许的；③采用多种方式与股东沟通，如在《上海证券报》撰文、召开股东会议等方式获得股东认可。

综上所述，宋志平带领北新建材完成上市融资，虽然解决了融资问题，但是公司治理机制并没有完全运行；虽然国内上市成功，但是对于海外上市的要求来说还有一段距离；虽然帮助员工在每股18元时卖掉5.93元买进的股票，但是错过了全员持股的尝试，没有及时将员工和企业利益绑定，错过了建立长期激励机制的机会；虽然解决了公司内部的融资问题，但是没有解决公司之间的竞合问题。总之，上市机遇与挑战并存，成就与遗憾并存，“妙不可言”与“苦不堪言”生动体现了联合的管理思想的收益与成本。

4.1.2发展期的管理问题与实践(2002～2009年)

该阶段，中国建材面对债务逾期、子公司竞争力不强(除北新建材)、员工人心涣散，以及与中材集团(该企业于2016年与中国建材重组)的业绩差距。在北新建材成功上市之后，中国建材如何上市融资、经营脱困成为宋志平该时期主要考虑解决的管理问题。

中国建材上市面临的困难：①债务逾期，且没有信用等级无法融资，资金短缺；②国内上市借壳大同水泥失败；③国外上市因企业弱小找不到中介机构；④如何在企业效益不好、因宏观调控遇冷的基础建设行业打动投资者。为此，宋志平采取以下应对措施：①向北新集团借款9 000万元，一次性还清信达资产公司债务；后与信贷公司重组债务20亿元。②尽管得到了大同水泥企业和山西省政府的支持，但是并没有能力满足债权人3亿元的还款要求，因此，放弃国内上市。③成功说服摩根士坦利公司，尽管后续以10%的参股寻找跨国公司加盟中国建材的工作最终未能施行。④选择水泥业务作为中新集团的主营业务，将中新集团改名为中国建筑材料集团公司(中国建材)，于2006年港交所成功上市，融资12.5亿港元。

中国建材上市后面临的新问题：①2008年金融危机导致股价集体下跌；②中国建材申请增发3亿股以筹资100多亿元收购水泥厂，因审批长达两年搁置，错过融资窗口期。为此，宋志平采取以下应对措施：①面对中国建材从39元跌到1.4元的故意卖空压力，坚持以不变应万变，坚持水泥业务的战略定位不动摇；②以银行贷款代替增发融资，借款100多亿元，以企业的高负债运营保障了主营业务的平稳发展。

综上所述，宋志平的上市融资管理实践不仅从深交所走到港交所，而且在与投资者的路演交流中锚定富有潜力的新兴行业——中国水泥。战略赢是大赢，战略输是大输，上市对公司战略的修正丰富了国企混改中资本联合的成果，体现了上市对公司发展方向的巨大影响。

4.1.3应用期的管理问题与实践(2009～2014年)

面对规模不大，上市艰难的情况，国药集团如何效仿中国建材上市融资和修正战略成为宋志平思考解决的管理问题。国药集团与中国建材分属不同行业，没有同行业子公司率先进行试点，而且宋志平兼任两家董事长职务，进行跨行业国企混改的资本联合需要勇气。

表3 资本联合——央企市营管理实践发展阶段汇总

注：表中数据由本研究根据宋志平的《改革心路》、《笃行致远》、《我的企业观》等书籍，以及访谈一手资料整理。

国药集团上市面临的主要困难，即怎样化解民营资本被“吃掉”的担忧。为此，宋志平采取以下应对措施：①引进民营企业资本：接受上海复星集团的5亿元人民币现金；②确定合作方式：成立国药集团持股51%、上海复星集团持股49%的“阁楼公司”；然后，阁楼公司再注册一家拥有100%股权的国药控股股份有限公司赴香港上市，民营企业并不直接持有上市公司股份。③加强与利益相关者的沟通工作，注重公司高层之间的共识。例如，宋志平亲赴上海会见复星集团董事长，双方就上市工作以及后续合作深入交换意见，确保落实两家公司的合作计划，切实解除民营企业被“吃掉”的担忧。

国药集团上市后面临的新问题：①国药所在的医药行业国内GDP只有3千亿美元，行业成长空间严重不足；②响应国有资产管理委员会(以下简称国资委)的中药业务发展要求；③国资委的董事会试点工作。为此，宋志平采取以下应对措施：①将“健康”加入国药集团战略，扩展行业发展空间。②关注中药业务，提升战略独特性，帮助传统产业成长。引导国药集团腾笼换鸟，收购盈天医药借壳上市，定向增发并购贵州老字号“同济堂”，建立中国中药公司。③采用“三三制”，即3位国药内部董事，3位代表国资委的外部董事，3位社会聘请的专家董事，董事们做决策前学习调研，充分讨论后再进行决策。

综上所述，上市对于企业融资、战略修正的影响已经得到跨企业、跨行业检验，值得注意的是新进展——公司治理结构和机制的实质确立。宋志平“双料董事长”的身份离不开国企混改下支撑资本联合的内部机制设计，董事会的“三三制”，以及调研决策的运作模式有效地兼顾了企业的短期和长期目标，非常符合联合思想。

为了解决国企混改的资本混合问题，宋志平进行了跨企业、跨行业的央企市营管理实践，虽然诞生在国企，但也适合民营企业借鉴(见表3)。这种管理实践的提出、发展和应用打破了社会公众对于国企靠垄断资源获得竞争优势的刻板印象，也打破了国企与民营企业合作时“国进民退”或 “国退民进”的零和博弈式思维，国民共进的思路有效验证了联合思想。随着时代变迁，虽然原先企业上市引起的员工安置问题、国家财务大检查已经不再是主要问题，但是央企市营管理实践也受到了很多新的挑战，国内外资本市场的周期性动荡、投资者对于短期持续盈利的追求也影响到了央企履行社会责任和追求长期目标。

4.2 国企混改的资源复合问题

国企混改的核心问题是提高国企的资源利用效率与规模效应，与民营企业资源复合帮助国企盘活内部资源，注入管理活力，在解决产权根本问题的基础上更进一步[16]。但是国企和民营企业合作往往伴随着“国进民退”“国退民进”“国有资产流失”种种困扰，资源复合问题需要进一步研究[17]。

4.2.1提出期的管理问题与实践(2004～2007年)

为落实上市时制定的水泥战略定位，中国建材如何收购徐州海螺集团(以下简称海螺集团)以增强自身产能，是宋志平此阶段考虑的第一个管理问题。中国建材考虑与民营企业合作顺应了供给侧改革的要求，政府已颁布多个文件限制行业无序扩张；而水泥行业产能过剩严重，集中度仅有9%，行业价格低使得企业盈利困难；企业自身生产技术落后，危害生态环境[16,18]。由此，如何避免新建生产线加剧竞争，整合行业资源，淘汰落后产能成为企业家宋志平要考虑的问题[19]。

中国建材并购海螺集团面临的问题，即国企如何同实力强过自己的民营企业合作。当时，海螺集团生产能力强于中国建材，且两家企业深陷价格战泥潭。为此，宋志平采取以下应对措施：①向海螺集团股东支付9.6亿元现金，为海螺集团提供2.3亿元银行借款担保；②海螺集团获得中国建材上市融资总额的一半资金，海螺集团的干部和技术人员则协助中国建材，使其收购1个月后就彻底掌握了该集团的水泥生产线。

中国建材完成并购海螺集团后面临的新问题：①社会公众和媒体认为中国建材的收购出价太高，造成国有资产流失；而海螺集团则丧失企业战略，没有用好进口生产线，是双输的战略选择。②如何整合收购回来的水泥企业。为此，宋志平采取以下应对措施：①反其道而行之，认为中国建材(国企)赢得了战略布局而海螺集团(民营企业)赚了钱，结束价格战使行业价格回升，中国建材收购海螺集团的溢价也在半年后全部收回，是双赢之策[14]。②提出“五化”(一体化、模式化、制度化、流程化、数字化)管理方法，避免中国建材一股独大的股权结构。

收购海螺集团只是中国建材水泥战略的第一步，但宋志平的战略绝不会止步于此，他有更宏伟的战略思考和步骤，即要在南方地区更好地进行拓展。由此，组建南方水泥，收购浙江号称“四大天王”的民营水泥企业，则是宋志平在此阶段考虑的第二个管理问题[20]。

中国建材组建南方水泥面临的问题，即国企如何说服4家处于激烈竞争中的民营企业结束对抗，并与自己进行经济合作。为此，宋志平采取以下应对措施：①凝聚共识，即与其继续打价格战，不如加入中国建材结束恶性竞争。②端出“三盘牛肉”：中国建材出资26.25亿元，出价公允；中国建材持股75%，25%股份留给其他4家民营企业的所有者，比其原先100%持股盈利更多；中国建材将4家民营企业的所有者培训留任为持股经理人。

中国建材组建南方水泥后面对的新问题：①国进民退与国有资产流失双重质疑；②如何整合收购回来的水泥企业。为此，宋志平采取以下应对措施：①向国资委回函说明重组是市场行为，不分国企和民营企业；②施行同心模式企业文化，即“三五”管理模式，“三五”是指：“五化”(一体化、模式化、制度化、流程化、数字化)、“五集中”(销售、采购、财务、投资决策、技术)与“五个关键指标”(净利润、产品价格、成本费用、现金流、资产负债率)[18]。

4.2.2发展期的管理问题与实践(2009～2014年)

该阶段，国药集团如何弥补制药短板，如何进行“四合一”重组，即国药集团、中国生物制品公司(以下简称中生)、上海医药工业研究院(以下简称上海医工院)、中国出口服务人员公司(以下简称中出服)是宋志平考虑的主要管理问题。

国药集团“四合一”重组面临的主要问题在于：①国资委不硬性组织合并，央企整合可能由原来的一级公司降为二级公司；②国药集团制药属于短板，中生旗下有上市公司天坛制药、上海医工院贡献了我国化药50%的配方技术，中出服拥有援外医疗和进口药物等业务，“以弱胜强”难度较大。为此，宋志平采取以下应对措施：①公司结构“吸并”，解决了中国情境下央企因担忧降为二级单位而不愿合并的问题；②管理层人员安排“合并”，为新企业的整合和进一步发展储备管理人才。

国药集团四合一”重组面临的新问题在于：曾经来自不同企业的员工整合较难。为此，宋志平采取以下应对措施：①包容重组后原先不同企业员工的困惑，通过国药集团的战略转型来回应员工困惑；②邀请领导同志出席更名仪式，降低员工失落感。

4.2.3应用期的管理问题与实践(2014～2016年)

该阶段，国内央企重组解决行业过剩产能问题成为共识，面对国务院和国资委指导的央企合并浪潮，中国建材和中国中材集团有限公司如何合并(以下简称“两材合并”)是宋志平考虑的主要管理问题。

“两材合并”面临的问题在于：①长期竞争历史阻挡合作；②重组工作繁重：梳理组织结构，制定战略规划，深度业务整合；③小股东利益不一致，可能无法投票通过。为此，宋志平采取以下应对措施：①塑造企业高层管理团队的大局意识，多次商谈准备好前期方案；②“四大优化”(发展战略、总部机构、二级平台、制度体系)与 “六大整合”(品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研)；③同心模式企业文化促成从物理混合向化学反应转化，赢得利益相关者的支持。顺利完成“两材合并”。

为了解决国企混改的资源复合问题，宋志平领导的国企和民营企业合作已经跨越了公司边界，提高了行业集中度与资源利用效率(见表4)。由表4可知，①国有资产流失主要表现为短时间的收购溢价，并不能掩盖行业升级给企业带来的利润，还有中国特殊国情下的矿山、土地等无形收入。②对于国进民退和垄断问题，如果国企作为行业领导者，带头错峰生产，制定行业价格，规范行业秩序，则垄断问题不攻自破。但是联合重组管理实践的短板在于对公司执行速度、重组价格、重组对象选择要求很高，如果不能有效整合内外部关系，企业很容易陷入盲目收购兼并但是整合不力、拖垮自身的窘境。虽然相比而言，“两材合并”因为同属国资控股企业，且有国资委指导性意见，但如果不是因为宋志平高超的管理艺术以及精心操作，同样也不会顺利完成，而且也不能产生1+1>2的效果。

表4 资源复合——联合重组管理实践发展阶段汇总

注：表中数据由本研究根据宋志平的《改革心路》一书整理。

4.3 国企混改的文化融合问题

国企混改的本质是“合”，产权层面的资本混合与管理层面的资源复合都属于有形层面的“合”，无形层面的“合”如同心模式企业文化往往被忽略，而后者恰恰是帮助前者弥合不同所有制、不同行业企业差异的重要粘合剂。国企混改不应仅仅追求物理混合，而应追求生成新产物的化学反应，如果同心模式企业文化作为催化剂，那么这个进程就会更快。

4.3.1提出期的管理问题与实践(1993～2002年)

该阶段，如何有效激励中国建材(北新建材)员工，是宋志平推动企业改制上市要解决的重要管理问题，这也是国企从计划经济向市场经济转型造成的管理难题。为此，宋志平采取以下应对措施：①通过沟通来激励员工斗志。例如，北新石膏板厂热烟炉点火投产时，他一语双关地指出：“最想点燃的是员工心中的火”，以此赢得员工的支持，打开管理困局。②提倡以厂为家的企业文化。例如，在帮助北新建材上市时，顺利完成员工的转岗安置工作。③包容员工的个人期望。例如，提出“工资年年涨，房子年年盖”，激励员工爱岗敬业，10年间，让员工人均年收入从3千元增至2万元。④大力提倡“让员工与企业共同成长”。

4.3.2发展期的管理问题与实践(2002～2009年)

该阶段，如何建立中国建材的职业经理人储备，是宋志平推动水泥主营业务要解决的首要管理问题，这是采取联合重组而不是企业自建造成的管理问题。面临的管理困难在于：媒体质疑中国建材如此大规模地联合重组是否具备了充足人才支持，以及原民营企业所有者进入国企工作后是否还有话语权？为此，宋志平采取以下应对措施：①通过同心模式企业文化提倡团结向上和谐，且该企业文化的认同没有商量余地；②留下被联合重组的原民营企业所有者作为新企业的“持股经理人”；③在接纳企业文化的前提下，通过职业操守、职业能力、业绩标准确定职业经理人的薪酬，以市场猎头和内部培养两种方式建立人才储备库，即引才、育才、用才策略。

同心模式企业文化(三宽三力企业文化)可弥合联合重组多方企业与员工的利益和情感，更好地实现重组后的整合工作。即使有些目标企业的员工中途转向其他企业，最后也因为更认同同心模式企业文化而再次加入中国建材。

4.3.3应用期的管理问题与实践(2009～2014年)

该阶段，如何推动董事会高效运作，是宋志平在落实国药集团战略目标时要解决的首要管理问题，这也是跨行业董事合作引发的管理问题。面临的管理困难主要在于：如何建立学习型、调研型、合作型的董事会。为此，宋志平采取以下应对措施：①董事会既定位为战争时期的总参谋部，即运筹帷幄之中，决胜千里之外；又定位为教导处，即授权更多的经营性事务给经理层，使内部制衡和市场效率相结合。强调董事会并不是三权分立的制衡机构，也不仅仅是一个监督机构。②通过同心模式企业文化影响董事会决策质量和效率，在重大决策之前需进行外出调研与充分讨论[21]。③合规绩效型董事可以充分发挥外部董事的作用，确保独立性，是解决政企分开问题的钥匙。

同心模式企业文化和不同企业的战略导向相结合，为国企混改提供了丰厚沃土，不仅有利于解决日常管理问题，而且有利于解决国企混改的根本问题。文化融合-同心模式企业文化实践发展阶段汇总见表5。

表5 文化融合——同心模式企业文化实践发展阶段汇总

注：表中数据由本研究根据宋志平的《改革心路》和《经营方略》整理。

5 研究结论、理论贡献和管理启示

5.1 研究结论

本研究发现，国企混改时通常面临三大问题：①资金不足，该原因既有外部融资不足问题，也有企业利润不够支撑企业扩张需求，因此，寻求发展壮大的资金来源尤为重要；②战略定位不明，该原因对外表现为没有选择具备足够成长空间与影响力的行业，对内表现为低效率的战略执行过程；③文化冲突，该原因包括企业内外部因素，影响员工激励问题、管理层运营问题、高管层决策问题。本研究的结论表明，宋志平提出的央企市营、联合重组、同心模式企业文化很好地解决了上述问题，为国企混改探索了一条有效路径。具体如下。

(1)央企市营管理实践回答了资本混合问题即国企通过上市融资解决资金不足问题，引进民营资本和社会资本中潜在的“有为股东”。这一管理实践可以解决国企混改中最核心的产权问题，使得不同所有制的股东在企业内部和谐共存，同时引进民营企业灵活有效的运作机制，各方共同发挥作用而不是损害任何一方的利益。

(2)联合重组管理实践回答了资源复合问题即国企通过联合重组行业内的其他企业来扩大自身规模，以高效率方式重塑行业竞争格局。这一管理实践可以解决国企混改的核心问题——如何提高企业运营效率。国企联合重组是竞争中性的市场行为，从行业角度来看，可以结束恶性价格战，提高行业集中度；从企业角度来说，可以引入新的人才和更有效率的管理。

(3)同心模式企业文化回答了文化融合问题即有助于解决来自企业内外部的文化冲突问题，为资本混合和资源复合奠定了企业文化氛围。在员工层面，高效激励使员工个人目标与组织目标一致；在管理人员层面，高度认同企业文化、有效提升企业凝聚力，促进联合重组后企业的融合与新竞争力的焕发；在高管层面，有效的公司治理运作不仅体现了治理水平，而且反映了同心模式企业文化对企业决策的影响。

5.2 理论贡献

宋志平的管理实践和管理思想体现了东方管理的“和”“合”精髓。即在中国情境下以人为本、以德为先、人为为人，通过央企市营、联合重组、同心模式的企业文化解决了资本混合、资源复合和文化融合的管理问题，从流程的视角拓展了“合”理论的联合(“聚势”)、复合(“优术”)、结合(“谋法”)[22]。

(1)央企市营的管理思想及其实践丰富了“合”理论中的联合(“聚势”)概念不仅解决了国企混改的资本混合问题，而且以国民共进的思想内核超越现阶段以“国进民退”、“国退民进”为代表的零和博弈式担忧[23]。联合思想是指企业寻求外部企业或组织的支持，通过协同协作实现互利互惠的结果，企业本身并不谋求将外部资源据为己有。民营企业与国企的股权结构设计问题需要联合思想和管理实践的双重智慧，中国建材和国药集团避免了国有股份独大和社会散户资本结合的股权设计，而是在不影响国有资本控股的情况下引进了民营资本作为有为股东。

(2)联合重组的管理思想及其实践完善了“合”理论中的复合(“优术”)概念不仅解决了国企混改中如何提高国企运营效率的问题，而且从整个行业的转型升级角度内部化竞争对手[24]，跨越了松散联盟带来的竞合问题[25]。复合思想是指企业通过整合和创造性运用企业内外部资源，盘活现有的资源，内化外部资源，提供复合产品，形成复合竞争力。民营企业与国企的联合重组问题需要复合思想和管理实践的有机结合，例如，中国建材通过收购溢价、占股70%保障国企权益、30%股权作为“持股经理人”的股权设计与同心模式企业文化，从情境化角度有力地扩展了兼并重组相关研究[26]。

(3)同心模式企业文化的管理思想及其实践丰富并完善了“合”理论的结合(“谋法”)概念不仅解决了国企混改的无形问题，即民营企业与国企如何结合才能创造新企业的问题，而且只有良好的企业文化同化不良的企业文化，从观念层面保持企业一致性才能形成新的企业竞争力[27]。结合思想是指同时有效地协调不同战略与利益的结合力，其基本假设是通过协调两种不相关的事物来创造新的竞争优势。国企内部的文化融合需要借鉴结合思想，中国建材包容相合的企业文化不仅引进了有话语权与管理权的职业经理人，而且整合了联合重组的海螺集团等水泥企业，这种文化融合方式有力扩展了并购后的整合提升[28]。

5.3 管理启示

国企混改是当前国企改革的重要措施，同时，也是我国进一步发展社会主义市场经济，完善多种所有制结构的关键步骤。基于此，本研究的实践启示主要在于：①加强上市融资与联合重组的战略配合。二者的有效配合不仅可以促进企业迅速推进实施新的战略目标，而且规模效应的形成有利于企业迅速盈利，但是这种战略配合会受到外部资本市场和企业内部执行速度的双重制约，也需要企业家进行战略总体布局与战术取舍。②重视文化融合的战略作用。文化融合不仅可以促进国企通过混改形成新的竞争力，在企业内部形成“化学反应”，而不仅仅是产权方面的“物理反应”；而且企业文化的一致性和包容性可以提高各个层级的员工与企业的契合度，稳定企业的人才储备库。③加强民营企业与国企的战略互补。在国企混改的深入发展进程中，民营企业将扮演越来越重要的角色，其影响力有助于企业融合和诞生新的竞争力，因此，国企和民营企业双方可在资源、业务、市场方面开展更深入的合作，以进一步地提高企业的活力与竞争力。