集团公司全面预算管理优化分析

黄俊

摘要：全面预算管理作为一项新型的管理手段，它通过对内部财务资源与非财务资源使用过程的计划、分配、执行和控制等，提升企业的成本效益，实现既定的经营目标;同时，全面预算管理也不仅仅局限于财务管理，它将企业战略、资金、业务以及人力等内容有机结合，组织和协调企业内部的各项经营活动，是综合型的管理系统。目前，随着市场经济国际化趋势越来越明显，我国很多大中型企业在推进现代化管理制度转型的过程中，逐渐认可和推行全面预算管理的应用和实施。对于规模较大的集团化企业来说，在业务涉猎领域不断扩张、下属机构不断增加的情况下，全面预算管理能够加强企业集权管理，有效控制各个子公司的经营活动，在全员参与、全过程控制和全方位实施的基本原则下，企业通过优化财力、人力和物力资源的调配活动，提升企业的资产运营效率，以达到挖潜增效的目的。但现阶段，集团公司在全面预算管理应用过程中还存在着一些缺陷和不足，本文以集团公司实施全面预算管理的意义为理论基础，立足于企业预算管理实践中存在的问题，探究企业改进全面预算管理的有效策略。

关键词：集团公司;全面预算管理;优化对策

一、集团企业实施全面预算管理的意义分析

全面预算管理能够实现对现代化企业内部控制的目的，通过对企业内部资源的整合与集中控制，把握企业整体的运营方向，这对于集团企业来说是一种十分有效的管理方式。具体来说，集团公司推进全面预算管理落地的意义主要体现在以下几个方面：

（一）有利于落实企业战略规划

集团企业的战略规划需要以内外部环境为基础，充分整合各项资源，实现企业既定的经营目标，而全面预算管理与战略规划的结合能够为其经营决策、业务计划等行动指导方向。在这一过程中，企业可以充分利用预算绩效考核，以对比报表数据的方式分析预算目标与实际经营成果之间产生差异的原因，及时纠正预算执行过程中存在着的偏差，并基于不同维度对战略目标的实现提出整改意见，提升企业各项战略决策的科学性[1]。

（二）有利于改善企业经营管理

通常情况下，企业在预算编制环节需要以预算机构作为牵头部门，将其他业务部门或基层人员紧密联系，通过信息沟通以后了解各部门对资源的实际需求，以确保预算计划的可操作性，也避免了不必要的浪费现象。在全面预算管理的作用下能够更好的发挥部门或下属机构的联动作用，打破业务领域之间的知识壁垒，同时也加强了对下属机构的监管，从整体上改善了企业的经营状况。

（三）有利于加强企业财务监控

全面预算管理能够协助企业实现内部财务监督，经过“二上二下”的预算审批流程以及自企业管理层下达预算目标后，相关部门就可以以预算目标作为约束预算对象的工具。通过对预算执行情况的实时监督，能够及时了解企业经营管理过程中存在的风险问题，以此不断调整企业的运营方向，实现经营战略与预算目标的一致性;同时，全面预算管理能够统筹规划企业的各项经营内容，以提升资金使用效益作为目标，对企业资金流进行集中调配，尽量缩减不必要的用度和开支，也减少了内部徇私舞弊现象[2]。

（四）有利于推进企业绩效评估

预算绩效考核过程能够以预算执行成效作为评估对象，分析实际工作结果与预算目标之间的差异，从而客观评价企业各职能部门的业绩。在预算绩效评价结果与绩效激励制度的联动作用下，预算考评最终反映在了各岗位的薪资绩效方面，既能够调动各职能部门的工作效率，也降低了管理成本，实现对企业资金和人力资源的有效控制。

二、集团企业全面预算管理应用过程中存在的问题分析

（一）预算编制与下达环节缺乏合理性

基于地方政策法规以及集团公司的相关规定，集团企业的年度预算编制工作通常以“二上二下”的方式为基本流程，在每一年10月份，由企业预算管理委员会按照集团公司的战略部署，确定预算编制的要求和原则，组织各业务部门依据职能分工编制业务预算草案，各职能部门的预算初稿经过10月底的审核以后上报至预算办公室;在11月初，经过预算管理办公室对初稿的审核和平衡以后编织成初步预算草案，上报至集团公司;在11月中旬，预算管理办公室依据集团企业对预算草案的审批意见进行修改，各下属机构依据预算修改意见修改本公司年度预算方案，并集中汇总进行审核，自12月上旬上报至集团公司;次年初由集团公司下达各下属机构公司的年度预算方案，并以指标细化的方式传达到各基层公司、分配到各责任主体执行落实。从整个预算编制流程来看，集团企业由于下属机构较多、管理层级比较复杂，预算编制时间经过上下反复大概需要耗时3个多月[3]。预算编制耗时过长，一方面會影响预算管理的实际操作性，无法兼顾到外部市场环境及企业内部变化;另一方面，预算编制过程会影响正常的支付环节、预算投入以及会计入账等工作。此外，在集团企业集权管理模式下，各子公司缺乏预算独立自主权，子公司为了满足更高层次预算的要求，往往会脱离企业的实际现状，对下级单位施压，通过提升利润指标、压降费用指标等方式，造成基层单位预算失效，影响预算管理的科学性。

（二）预算编制方法过于单一

常见的预算编制方法包括固定预算法、增量预算法、零基预算法、滚动预算法等，需要企业依据不同的业务情况选择合适的编制方法。但实际上，很多企业为了简化编制程序，往往会采用增量预算法，即综合过去三年中业务预算的实际发生额，以经验值和预测值得出下一年度的预算值。粗放式的预算编制方法既不能适应企业的实际发展现状，也不能发挥预算管理的全面性和科学性。

（三）预算管理与中长期战略脱节

在市场竞争压力越来越大的情况下，很多集团企业的管理层在制定战略目标时，往往过于重视短期效益目标，没有立足于企业发展全局规划中长期战略目标;同时，在预算编制过程中，缺乏战略指导，企业无法发挥预算管理在资产经营、资源配置、结构调整等方面的统筹规划作用。预算管理与战略目标脱节，必然会造成企业内部偏重经济效益、忽视长效发展的现象。

（四）预算执行和控制成效不高

在年度预算下达以后，需要各预算执行部门要将年度预算细化为季度预算、月度预算等。以发电能源企业为例，在针对发电量这一生产指标进行预测时，不得不需要考虑到设备性能、当地气候、天气状况等，如果企业的预算任务细化工作仅仅以前几年的完成值作为参考，可能会影响到预算分解的准确性;另一方面，企业存在着费用类预算控制过于细致的问题，预算分解至下达基层往往具有严格的执行性，但一些费用科目难免会因实际情况不同有所增减，例如：差旅费、物管费、招待费、水电费等，如果企业缺乏自主调剂费用的权力，可能会造成一定的浪费现象，影响预算管理对成本控制的实施效果[4]。

（五）预算监督管理职能乏力

目前，大部分集团企业开展预算监督工作，通常是在企业内建立监督审计体系，全过程监督预算相关活动的操作规范性和合法性。但由于预算审计机构缺乏全面覆盖性，很多基层单位不仅要落实预算任务，还需要对照预算目标进行自我监督，在制约关系尚未形成的基础下，无法落实预算监督工作;同时，预算审计监督机构往往隶属于企业的管理层之下，不能保证其监管工作的独立性，使得企业预算监管职能乏力。

（六）预算对标分析应用程度不足

为了加强预算控制，大部分集团企业针对预算分析周期进行明确规定，要求各下属机构要以月度、季度和半年度为单位，依据预算执行情况编写预算分析报告，其内容包括预算对标情况、预算差异分析等，并定期组织召开预算活动分析会。目前，集团企业的预算对标分析往往是对一定时期内的预算执行结果进行分析，虽然在一定程度上能够提升预算执行部门的工作业绩，但缺乏对事前和事中的预测性分析，例如：筹融资方案分析、投资方案对比分析、税务筹划方案分析等;同时，企业没有将预算对标分析结果反馈到实际的经济决策中，无法发挥预算分析的服务作用。

（七）预算绩效考核作用缺失

由于集團企业的组织结构存在着权力分散和层级较多的基本特征，上下级之间、总部与子公司之间信息不对称的现象普遍存在，再加上薪资激励方案的不适用性，造成预算绩效激励作用效果不佳。当前，大部分集团企业的薪资激励方案通常是根据期间预算执行结果按照相应比例兑现薪酬，但这种绩效考核方式会造成一些预算单位为了达成预算目标，在上报预算时压低利润预算指标、虚高预算费用，从而影响了预算绩效考核的实际实施目的。

三、集团企业优化全面预算管理的有效策略分析

（一）强化预算编制的科学性

首先，为了提升预算编制效率，集团企业基于现存的预算编制原则，制定预算编制工作时间安排表，明确每一项流程的时间及负责部门，并要求全面预算管理办公室要严格依照时间进度表对各个环节工作的落实情况进行追踪，尽量压缩预算表格及系统的填制时间，打通上下级、平行级之间的沟通渠道，力求预算编制内容既要涵盖企业的业务预算、资本预算和财务预算等，还要满足预算成本效益原则;同时，为了保证预算编制内容能够符合企业实际的产能和经营状况，无论是上级单位还是基层企业都应该加强过程沟通，打破财务与业务之间的隔阂，提升预算编制效率。其次，集团企业要改变传统的静态预算编制方法，加强对弹性预算、零基预算、滚动预算以及概率预算等方法的认识，采用多种方法结合的方式，提升预算管理的可操作性;最后，以电力能源企业为例，在预算编制过程中，企业要注意成本指标的权重设置，能源企业的产品主要是电能，其电量销售收入控制较为简单，但成本构成因素相对复杂，包括生产、基建、设备以及技术等，因此必须要强化成本控制指标，保证企业成本投入与经济效益的平衡关系[5]。

（二）强调预算控制体系的全面性和完善性

基于集团企业预算执行缺乏事前控制与事中控制方面的缺陷问题，首先，企业要提升预算评估水平，运用多种统计分析手段对月度预算进行损益分析，提升预算分解方案的合理性。例如：电力能源企业在预算分解分析过程中，要注意市场、天气、调度等与发电量之间的联系，科学预测月度电量;其次，在经济活动之前，企业还要做好投入与产出之间的分析，例如：在筹资方案分析过程中，要全面考虑金融市场变化、当地政策情况等，尤其是一些跨国集团企业，不仅要关注预算数据，还要关注待审预算数据是否满足境内金融机构的贷后监管及现金流要求，以及当地银行的监管要求，依据到账时间合理安排还款进度，避免因汇率变动或资金价格上涨等造成融资成本大幅度攀升;最后，企业可以建立完善的预算预警机制，加强对财务预算和资金预算的日常监管，并在FMIS财务核算系统中设置相应的预算科目，一旦某一项预算资金使用超出限额，系统将会直接提示相关责任人，并将预警信息发送到公司办公平台上，自动形成入账处理限制，从而强化预算资金管控效果[6]。

（三）建立完善的预算监控机制

一方面，集团企业要基于全面预算管理执行的全过程进行监督控制，以预算管理办公室作为预算监督职能部门，按周期进度对预算执行情况进行统计分析，督促各职能部门合理安排预算使用进度;另一方面，企业要完善内部控制管理体系，在审计部门的主导下编制本公司的内部控制手册，主要针对企业经济活动进行风险控制。以项目开发、投资建设、生产管理、采购管理、销售管理、资金管理、股权管理、资产管理等内容为主体，对各项业务活动开展的关键环节进行风险评估与控制，进一步完善全面预算管理的保障制度。

（四）优化预算考核评价机制

以长期战略为基准，企业在编制预算考核评价指标体系过程中，既要考虑到短期损益类指标预测，还要重视非财务指标，贯彻公平与全面的原则。在指标设置过程中，企业不仅要将成本、收入和利润等财务指标纳入考核体系中，还要考虑市场、员工等外部因素，将客户满意度、员工科研创新能力、工程项目完成度等作为非财务指标，保证考核评价机制的全面性。在评价方式上，企业要引入BSC考核评价法，并建立有效的激励机制和奖惩制度，充分调动员工对预算管理的参与积极性，为集团企业战略目标的实现奠定良好的环境基础。

（五）把握基层企业的决策自主权

对于集团公司来说，如何把握集权与分权的适度性，是企业管理过程中必须要解决的问题。集团公司往往以整体战略来控制下属子公司的管理权，形成以集团公司为决策责任主体、子公司为执行单位的管理关系。但如果企业在权力分配方面出现应用矛盾，会影响预算目标分析的应用效益，让基层公司产生倦怠和忽视心理。因此，集团企业可以在保证关键领域绝对控制的基础上，针对各层级子公司设置权限清单，适当对子公司实行分权管理，以自主决策权提升基层公司的预算参与性。此外，针对费用管理科目無法调整引起的问题，企业可以在完善预算调整审批流程的基础上，针对该类费用使用的实际情况，在年底自主进行科目调剂，只需要保证科目总额的一定性，从而提升预算执行效率。

（六）提升预算管理信息化水平

在ERP管理系统下，集团企业可以在主系统下设置各个子系统，包括预算编制系统、预算控制系统、预算调整系统等，强化财务部门与业务部门之间的联系，并积极引用财务辅助软件，将财务人员从简单的会计核算、报表编制等工作中脱离出来，减少手工操作的失误。在这一理论指导下，企业首先要搭建财务共享工作平台，即实现预算数据的共享，将各子公司与职能部门预算编制及执行信息引入管理平台上进行透明化管理，发挥现预算管理系统与其他应用系统的集成效应;其次，打通ERP系统、OA办公系统以及SAP系统之间的接口联系，基于业务数据及办公系统，建立全面预算编制、预算数据分析、预算进度调整、预算定额预警、预算反馈循环管理体系，并做好各功能模块的端口对接工作;最后，企业要利用信息系统加强对费用预算执行过程的监督，发挥预算管理系统与网上报销系统的联动作用，设置报销、结算、借款等报账模块，要求各职能部门的员工要以网络单据格式填写报销单据，经过科目预算额度审核、权限审批流程以后，规范企业费用支出的管理与控制手段。

（七）提升全员预算参与程度

基于集团公司规模大、基层人员庞杂的特征，全面预算管理工作的顺利推行存在着一定的难度。为了创造良好的实施环境，企业要加强对员工的教育培训工作，将个人利益与企业战略目标进行联动管理，尤其要保证基层的一线员工也要了解战略目标落实、预算管理制度以及预算实施流程等内容，采用下发文件或大力宣传等方式，提升员工对预算管理的认识与支持，促进全面预算管理工作顺利开展。

四、结束语

综上所述，对于集团企业来说，全面预算管理是企业提升资源使用效益、增加企业竞争优势的必要手段。在预算管理落地过程中，企业要立足于预算管理应用中存在的不足之处，通过优化预算编制模式、完善预算控制体系、建立预算监督考核机制、加大预算信息化投入等手段，从整体上提升企业的管理水平，促进企业长效发展。

参考文献：

[1]封建文.企业集团全面预算管理问题思考及优化研究[J].今日财富，2018 （23）.

[2]陈园娟.加强企业全面预算管理中存在难点及优化建议分析[J].财经界，2019 （6）.

[3]卢欣玖.针对企业全面预算管理实施重难点及解决对策的分析[J].中国商论，2019 （15）.

[4]王卫明.电力公司全面预算管理的几点思考[J].技术与市场，2019，26 （8）.

[5]杨恩龙.全面预算管理在民营集团企业的应用研究[J].财会学习，2019 （11）.

[6]王晓楠.企业集团全面预算管理模式探讨[J].智富时代，2019 （1）：50-50.