业财融合——企业财务管理升级转型必由之路——访北京工商大学商学院财务系教授、博士生导师 王斌

一、如何理解业财融合

在王斌教授看来，业财融合是一种非常古朴的经营状态，也是会计工作者的初心和使命。“业财融合”中“业”是指业务过程，从企业战略制定到企业运营均属于业的概念范畴，涵盖了企业运营的所有内容；“财”则是涵盖企业财务信息处理加工、投融资运作、资金管理等的大财务体系。

既然业财融合是一个古朴的概念，为什么现在重提它？王斌教授认为，这是因为业财不融合的状态在过去相当长期间内表现的异常突出。由于企业职能分工的组织特点，财务逐渐脱离业务，财务部门鲜少介入业务部门的战略规划、日常经营等事务,更多的是事后会计信息的记录与验证。业务与财务分离的状态越来越突出，甚至有点“野蛮”，使得当前业财融合成为一种“时髦”的词。或许是因为分开的太久了，面对企业竞争环境的急剧变化和企业越来越凸显的个性化需求，财务与业务的融合成为必需。

二、业务与财务因何分离

谈及业财分离现象产生的原因时，王斌教授反复强调“职能分工”这个概念。在大工业化时代，随着企业组织规模不断扩大，企业职能分工日趋细化，从管理意识、管理架构设计上等直接导致业务与财务脱节。由于工业化时代具有“只要能够提供产品就能够取得收益”等特点，业务在企业运作中处于前台主导地位，财务则相对处于后台辅助地位，因此企业职能分工在相当长时间内有其合理性。但是进入买方市场后，企业外部环境发生巨变，企业运营面临着高度不确定性，尤其是客户呈现个性化、定制化特点，企业运营需要强化分工协作、管理协同，而传承下来的已有“泾渭分明”式的职能分工模式，阻碍了各部门间的横向连接、沟通与协同，既不利于业务经营，也不利于财务发挥其组织增值作用。可以说，沿袭多年的职能分工管理模式，已不能满足当今业务环境与时代发展的需要。重提业财融合成为一种必然。

王斌教授认为，“具体到企业管理实践，业务与财务之间缺乏必要协同或协同能力差的重要表现是，业务人员和财务人员站在各自视角考虑问题，且目标并不一致，结果往往导致企业的业务做得好、财务工作也做得很好，但是企业整体的最终绩效并不高的怪象。业务运营是一套系统，财务管理是一套系统，典型的是两者均按各自逻辑进行貌似合理的有效管控，但从根本上却产生无序的资源争夺、管理内耗、部门利益盛行、职能失调、业务与财务从功能上难以相互支撑和协同等，从而最终不利于企业整体的价值增值。这种职能分工在卖方市场及大工业化时代下产生的潜在问题可能并不显著，但是在小批量、多品种、客户需求个性化的买方市场，已根本不再适用。”

“业财分离的第二个原因是信息技术手段的限制”，王斌教授认为，“企业发展需要有强大的信息技术支撑业务系统和财务系统的融合。例如对于企业产供销体系来说，在企业面临的小批量、多品种等客户需求面前，企业的业务链条越来越复杂，越来越需要更加智能化的信息系统来抓取、处理、分析财务与非财务信息，以在事前判断业务模式的经济合理性、事中管控纠偏以保证业务经营过程的有效性、事后评价分析业务绩效与激励的公平公正性。现代信息技术的发展使这一切都有了可能，或者说，现代信息技术的高度发展既催化、催生了业财间融合，也大大提高了业财融合的整体经济后果。”从这个角度来看，业财融合可拓展称之为“业财技融合”。

三、业务与财务如何“融合”——“驱动”与“支撑”

什么是“融合”？王斌教授认为，融合代表了一种状态，表现为业务驱动财务、财务支撑业务。以企业的产供销体系为例，目前越来越多的企业将相关业务环节进行合理外包，而从传统的供应链角度来看，从产品研发设计到产品采购、生产、销售直至售后服务等业务来看，外包实质上不在企业产供销的链条中。企业财务会计过去只单纯关注会计科目、会计核算和对外财务报告等，类似于自己驱动自己的状态，而没有站在业务角度去关注、分析与评价外包这一业务形态。王斌教授认为，恰恰是由于企业更复杂的交易结构以及更灵活的商业模式，促使财务会计要去思考、转型，帮助业务提高其经济合理性、经营合规性、资源配置有效性。如此看来，业财融合不应被当作一种发展趋势，而是一种财务会计人员能够坦然接受并乐见其成的一种管理常态。

王斌教授坦言，“业务驱动财务是指业务要涉及它认为合理的商业模式，在这个过程中需要财务去理解它、分析它，如果财务不能理解业务，则企业的财务活动无法合理推进，所以财务必需要跟进业务”，财务支撑业务则是要求避免过去就财务论财务、就财务报表论财务报表的管理思维，通过融入业务以支撑业务的创新发展。业务与财务的“融合”必须同步,而不是滞后性。它至少包括三个层面：

一是事先预判。在业务发生之前，财务需要跟进并进行经济合理性方面的价值预判。此时管理会计的方法体系将会被大量使用。未来业务的可行性均需通过管理会计做出价值判断，包括战略是否合适、产业链布局是否合理、工艺改进是否有效率、产品定价是否恰当，以及相应的组织体系是否需要变革等等,总之要努力优化企业资源的总体配置效率。因此“支撑”的第一个概念是事前预判。

二是事中反映和规范。“业财融合”及财务的支撑作用，要求财务必需时时跟踪业务以恰当反映业务经营状态、经营风险并及时纠偏等。在这里，反映和规范是财务的工作底线，它要求经营过程要符合财务制度规定及内控规范，体现财务对业务的某种反制平衡作用，揭示风险并提出相应的风险管理对策或建议等。

三是事后评估。事后评估作为业务融合的重要环节，其本质是为了分析运营效率、评价运营效果与并提高改善建议。业务到哪儿，财务跟进评估到哪儿，这样才能使业务发展不失控。

总结来看，“融合”实质上体现如下两个特征：一是目标一致，也即业务和财务的共同目标是企业价值的最大化；二是行动同步，业务到哪儿财务跟到哪儿。目标一致、行动同步是融合的根本特征。

四、如何践行业财融合

在王斌教授看来，业财融合的过程中较多企业存在以下三个问题需要关注：一是观念问题，也即业务部门能不能接受财务部门“手”伸太长；二是能力问题，财务如何提高自身能力素质以融合到交易结构设计及具体业务运作之中；三是激励问题，业财融合事后效果如何公正评价与管理激励。

王斌教授指出，业财融合最大的障碍是理念，许多企业的业务部门和财务部门不把彼此当作伙伴，两者没有建立真正意义上的伙伴理念和伙伴关系。例如，在国外大企业中CEO 和CFO 都是受聘于董事会的两大巨头，且他们属于真正的合作伙伴关系，不存在明显的地位高低问题，同时也没有人会天然地认为CFO 只能负责财务工作而不能分管业务。

针对中国当下的企业现实，王斌教授认为，“解决上述问题首先需要理论界和实务界共同努力，破除观念壁垒，尤其要从组织架构上破除业务与财务的融合壁垒，进行组织创新。如盛行于国外企业的跨职能部门团队、项目制等就是推进业财融合的典型模式，在该模式下，业务与财务属于利益共同体，除对各自的部门负责外，更重要的是对项目成功、公司整体绩效等负责。以日本丰田公司为例，其目标成本管理体系就是基于业财融合，以目标利润来倒推产品成本，优化产品设计，此时工程师和财务人员完全捆绑在一起。工程师离开财务是无法测算产品成本，财务则需要根据工程师的设计进行利润预判，这样的职能交叉与融合具有重要意义。日本企业以型号、项目为核心的跨职能团队的构建，深深体现出业财融合对公司发展的重要性。”

王斌教授坦言，“国内企业财务部门组织机构大多围绕财务报表工作来设置，较多财务人员从事会计核算、财务报表编报等工作；但在业财融合状态下，财务部门应将大部分人员与精力（至少2/3）放在服务业务上，成为业务真正的合作伙伴。财务部门应根据业务来设置相应科室，人员配置要与业务紧密融合，譬如设置采购财务、销售财务、营销财务、研发财务等岗位。以采购为例，采购财务的主要职责是评价企业的供应商是否合格、采购行为是否规范，重点关注采购需求、采购周期、付款方式、付款时间等。采购财务不仅要对业务整体合理性进行判断，还要防范可能的采购风险。”他指出，国内较多企业已经对财务部门设置进行了调整。例如，长安汽车的财务部门就是按照采购财务、研发财务等设置处室的，财务部门完全融入到业务体系之中。

访谈最后，王斌教授总结到，业财融合是企业创新发展的土壤和催化剂，业务融合不仅可促进企业运营管理精细化，更可促进企业商业模式的创新，愿未来更多企业能够推动业务融合，为企业的可持续、高质量发展提供强大支撑与动力！