如何培养与塑造一支“听得见炮声”的HRBP队伍

刘航

在过去的2019年，一些企业事件犹在耳畔，“网易暴力裁员事件”、“华为HR胡玲内网实名举报事件”、“神州优车工位宣布辞退员工事件”等等。这些事件虽然各不相同，但无疑其中关键的人物都指向了企业的人力资源队伍，同时都对企业在社会舆论方面造成了重大的影响。

比人才发展更重要的议题——HR队伍的培养与塑造！

通常看来，企业最关注的议题是“人才问题”。如何找到合适的人对其进行培养，将其放到合适的位置，对其进行有效的激励，让其发挥才能，为企业的增长提供实际价值，这是企业管理者对于HR部门的基本要求，同时企业的资源也会向一线的业务部门和研发部门倾斜。

在这个过程中，管理者往往会忽视了对于HR队伍的培养与塑造，这样的“忽视”往往会造成严重的后果，2019年所发生的这些HR事件无疑印证了这一点。与此同时，打铁还需自身硬，HR是否有能力识别出人才、用好人才这也是一个严峻的命题。

好在随着我国企业管理水平的日趋提升，很多管理者已经意识到加强人力资源队伍的培养与塑造的重要性，进而加大了对人力资源队伍的投入。《2019-2020中国人力资源转型趋势展望》显示，对人力资源战略价值认识的清晰程度与企业对人力资源项目的投入成正比例关系，与此同时，企业业务发展越快、规模越大，对人力资源项目投入越多。在这样的过程中，一部分HR从幕后走到了前台，为企业的业务增长提供价值。但当前人力资源面临的挑战在来自HR本身能力的同时，更来自企业高层管理者对HR价值的认知度。只有当企业管理者对HR价值有了清晰的认知，才会真正重视起HR队伍的培养与塑造，否则就只会留于表面，只是为了建造队伍而建造队伍，并不能解决真正的问题，而这支队伍的本身又会带来新的问题。

以“华为HR胡玲内网实名举报事件”为例。

2019年10月末，华为2012实验室人力资源部员工胡玲在“华为心声”论坛实名发五千字长帖《研发兄弟们对不起，我尽力了——实名来自2012人力资源部》，举报华为内部HR的各种懒政失职，更多细节内容直指HR领导、华为部分HR政策导向及华为企业文化，并称：“奉劝各位兄弟，不要相信HR，他们没有诚信。”这篇5000字长帖讲述了她在HR岗位上几个月的时间里，当她在力求改善研发工程师工作环境、解决问题的时候，却发现原来HR团队和领导与原本的工作职责背道而驰。

从“正义的”胡玲身上，我们可以看到作为一名HR新兵，她有热情，敢爱敢恨，对研发团队的需求感同身受，为研发团队勇于发声，这让我们看到了她身上的正义感与闪光点。

然而，作为一名HR，她缺乏起码的企业管理运营整体大局观，这也是导致这次事件的直接导火索。身为一名HR的胡玲显然还不够成熟，她完全可以一种更为“低调”的方式去尝试反馈、解决这个问题，然而她并没有，这是缺乏指导与培养的表现。

HR团队无小事，在当前中美贸易战阴云依然弥漫的情况下，华为整个集团面对压力的同时，不得不为胡玲事件分心，并且不得不面对研发团队的人心被搅动起来的事实。这样的情况足以说明了人力资源工作的重要性及复杂性。然而，HR这支队伍是否得到了足够的关注？而企业的领导者又是否拿出了精力与时间思考如何塑造好这支队伍？

就此，我们把“取景框”放大一些，可以说胡玲在还没有成为一名心智成熟的HR之前就被推向了“战场”，这样的责任又该归咎于谁呢？

在一个庞大的组织下，人员结构必然错综复杂，管理难度不言而喻。我们姑且把这样的事件称之为“风险”，而这样的“风险”在这样一个复杂的环境内是完全可以预判到的。如果有人可以将“风险”提前告知，提前对相关人员进行心理建设，也许类似的事件就不会发生。

一名优秀HR的标准是什么？他们的工作重心与工作方式是怎样的？如何评价HR的工作真正创造了价值？HR新兵应该得到什么样的指导与培养，在还没有成为一名成熟的HR之前，如何使其既保留如火的热情，又保障不会被火所灼伤？这些问题值得每一位企业管理者认真思考。

转型难、落地更难——HRBP走向消亡的原因有哪些？

随着我国人力资源管理发展到一定阶段，很多集团化企业在人力资源管理上都在向更为敏捷的人力资源共享服务模式转型。这其中很重要的一环就是HRBP队伍建设，在实际工作中我们发现，很多企业的HRBP队伍在建设过程中并不落地，最终走向消亡。究其原因不外乎以下几个方面：

1、职能定位不清

很多企业在建设HRBP这只队伍的时候并不能清晰的描述其职责，这就导致了很多HR不知道自己哪些职能是需要转变的，虽然已经下沉在业务部门，却依然做着和过去没什么区别的事务性工作。

这样的HR无法深入思考业务部门的真正需求，更找不到基于企业战略下的业务部门在力资源管理上的问题，导致其为业务部门提供的服务失去了意义。

与此同时，没有充分的对HRBP定位进行探讨导致许多人员完全不清楚应该以怎样的工作原则参与业务部门的日常活动中去。他们中的一些人依然以人力资源部门的角度去看问题，只是将公司的政策强拉硬搬到在业务部门，并不会去考虑是否和业务部门的需要相匹配，时间长了，这些HR虽然在业务部门工作，但是依然会被业务部门“拒之门外”。而另一些人则完全站到了业务部门的角度，完全服从于业务部门领导，除了负责一些基本的人力资源管理职能，并不能以专业的角度提出一些具有战略意义的决策来为业务部门的业绩提升做出贡献。

2、组织架构失衡

众所周知，HRBP是人力资源三支柱模式中的一个支柱，其并不是单一出现的，如何有效的促进三支柱间工作的高效協同，是让其充分发挥价值的基础。只有打造一个完善、高效的共享服务中心（HRSSC）才能真正的让HR员工从原本繁杂的行政性事务性工作中抽身，参与组织战略的支持，担负起HRBP角色的重任；只有拥有了一支经验丰富的人力资源专家队伍（HRCOE），HRBP的工作才会有指引、有方向，这样才能为业务部门提供有针对性的战略咨询和问题解决方案。

当前我国很多公司在还没有完整的建设人力资源三支柱的情况下，单一只设立了HRBP的岗，而其工作模式依然保持传统的直线型职能式人力资源架构，没有将人力资源共享服务中心（HRSSC）和人力资源专家中心（HRCOE）一并考虑，导致很多HR虽然拥有BP的头衔，却没有做BP应该多的事情，依然无法从繁琐的事务性工作中抽身。工作没有完善的体系支撑直接导致其既要关注企业的日常人事管理上，又要关注业务部门的支持工作，然而长此以往，传统的HR工作和支持业务战略的HRBP工作都无法做好，HRBP工作效果不但没有体现，还降低了当前人力资源管理体系的效率。

3、价值不被认同

无法快速的融入，导致很多HRBP的价值在工作中无法得到业务领导重视，很多业务领导甚至认为这样的安排是多此一举。在缺乏业务领导支持的情况下，HRBP队伍不能在业务团队中树立良好的威信。与此同时，由于业务部门对人力资源业务的不了解致使业务领导对人力资源的认知依然停留在传统的直线式的人力资源管理上，并不能理解HRBP工作的重要性，也就谈不上有效地支持HRBP的工作。

同时，由于在建设前并没有与各方参与者进行充分的沟通，很多人对HRBP的工作模式完全陌生，更无法弄清HRBP的工作目标，以至于出现了很多业务部门的员工认为这是公司安插在业务团队中的“线人”，是对业务团队的不信任。一旦萌生这样的想法，会对HRBP员工产生天然的抵触情绪。试想如果出现这种状况，HRBP员工如何顺利开展工作？更不要说深入了解业务和員工的需求了。

4、自身能力不足

这就又回到了我们前面提到的问题，很多企业是为了建设队伍而建设队伍，并不能考虑清楚建设队伍的目的和要解决的问题，从而选对人、用对人。

在HRBP队伍的建设上，很多失败案例是由于HRBP自身能力不足造成的。一部分在传统人力资源工作中表现出色的员工在转型后发现，并不能很清晰理解企业的业务情况，不能依据业务部门的具体需求提供在人力资源战略上有针对性的建议和解决方案。更有一些HRBP自身专业性不足，无法站在HR专业的角度去发现业务团队在管理上的问题，更无法提出有价值的建议，因此得不到业务部门的信任，在业务部门制定和推行战略落地的过程中无法提供价值，更不要说为业务团队提供匹配支持业务战略需求的人力资源解决方案了。

图1 成为一名合格HRBP需要具备的6项基本能力

找到对的人——真正的HRBP需要坚持的基本原则

面对以上种种，如何培养、塑造一支可落地的HRBP队伍，就成为摆在每一个企业领导者面前的问题，第一步就是对人的识别。众所周知，在一支队伍里，每个个体都拥有自身的特点，如何协调拥有不同个性的人步伐一致，从而形成合力为组织所用，这也是企业管理者需要着重关注的。

我们把组织中的个体分为三种类型：

自燃型——永动机，带着队伍往前跑；

可燃型——被团队热情感染，跟着跑起来；

不燃型——无论外界趋势、氛围如何，无论给予多少机会、投入多少资源培养，依然缺乏动力把工作做好。

在一支队伍里，优秀的领导会把组团队、带队伍放在第一位，其根本目的就是要识别出上述三种类型的人，从而让自燃型的人承担起更大的责任，把不燃型的人踢出队伍。

对于HRBP这支队伍，我们又应该如何去识别、培养和塑造呢？在我们从事人力资源管理咨询领域的二十余年里发现，一个真正的业务伙伴需要坚持6项基本原则，同时需要建立人力资源客户对自己的信任感并学会影响高层管理团队。

1、成为一个深入的通才

要想成为一名优秀的HRBP，不仅需要具备HR的专业性，还需要对企业的各个方面有所理解，这种理解不光是停留在表面上，还需要有深入的洞察。在理解的基础上形成简单的画面将问题表达出来。这就需要HRBP的员工去努力理解多种观点，以及每一种观点的主要支持者和他们的诉求，获取现象背后的本质问题。

如何具备这样的洞察呢？“实践是检验真理的标准”，这需要HRBP员工真正沉下去，走进业务部门去了解一线部门真实发生的事情，将自己的手“变脏”，真正和业务部门工作在一起、生活在一起，第一时间了解到问题的细节，目睹“现场”发生的事情。但同时，又需要HRBP在一个特定的时候“跳出来”，这种所谓地跳出来，是视角和思维的跳出，真正的洞察往往来源于跳出时间本身的发现。如果我们过于关注事件本身，往往会走进死胡同里，有时候我们看到的问题并不是单一存在的，而是和其他很多问题关联在一起，我们只要“揪出关键问题的线头”，很多问题就迎刃而解了，但是太过专注往往无法发现这样的线头，而紧张工作后的片刻休息往往会给我们带来解决问题的灵感。

2、关注宏观层面

HRBP之所以被称为业务伙伴，就是需要其支持企业的战略落地，为业务部门提供价值。这需要他们投入更多时间来研究需要了解的领域并且深刻地理解业务、流程和员工，可以从阅读并研究行业相关业务的出版物，和投入时间熟悉公司的战略，组织和运营开始。

然而这些内容建立的基础就是HRBP有这样的时间和精力，这就又回到了我们之前提到的问题，HRBP并不是单独存在的，只有在人力资源共享服务中心（HRSSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家中心（HRCOE）三个中心有效协同时，有一个完善的HRSSC将基础的事务性工作做好，才能有足够的力量去帮助HRBP将他们从事务性工作中抽离出来，从而更好的去关注、了解和研究宏观层面，进而支持企业业务发展。

3、总是以业务模型说话

与此同时，HRBP的工作目标需要随时和公司的战略，运营和财务目标看齐，这是衡量一个HRBP工作有效性的基础。HRBP的工作需要为公司的管理运营和财务数据等方面带来积极的影响，同时需要关注那些提高财务业绩和驱动业务发展的事情。

如果HRBP不了解基础的财务知识，就谈不上懂公司盈利方式和业务模式，从而很难被管理者和业务部门所信赖。因此HRBP需要将自身的工作用更为直观的数据和财务语言表达出来，只有这样才能够将自身的工作与可衡量的指标产生联系，体现自身的价值。同时用数据说话，还能为管理者和业务部门的决策提供更加有效的支撑。

4、认真倾听，然后行动

HRBP日常最多的工作场景就是与人打交道，这就要求其具备优秀的沟通能力，有效的提问和耐心的倾听都是必不可少的。在业务部门，员工对于企业的任何反馈首先可能会找到HR部门，HRBP作为HR部门派驻到业务团队的“顾问”，不仅需要关注业务层面，也需要关注到人，主动去关注人的感受，在听取建议甚至是抱怨的时候让别人充分发表他们的观点。尤其是在面对一些抱怨的员工时，我们需要掌握一些“小技巧”，那就是在倾听的同时，找到一些共同点拉近彼此之间的关系，讓他们了解到HRBP的工作并不完全是站在某一方的，而是站在公平、公正的角度去真正帮助他们解决问题，而一些及时的反馈并针对问题给出一些积极的答案，可以让一些“愤怒”的员工平静下来，进而带到更为有效的谈话场景中去，HRBP要谨记一个原则，那就是“一个最初的‘不、不代表永远不”。

5、坦率的正直和信念

HRBP要时刻保持正直，同时在向企业管理者反馈问题时需要如实陈述所发生的事情，并站在公正的立场坦率、专业地表达自己的观点。隐瞒不报或者报喜不报忧，都不是一个合格的HRBP所应有的表现。

同时，HRBP需要很强的自我价值感的认定。需要清晰意识到的是，我们是需要切实为企业解决问题的，是要为企业的业务增长、战略落地提供价值的，而这样的价值在于如何驱动业务部门更加高效的工作。

6、成为管理团队的知己

HRBP不仅需要让企业管理者相信自己，同时也需要与同事和下属建立充分的信任，这就需要我们表现出一贯的、坚如磐石的正直。

再回到2019年的这些发生在HR身边的事件，我想，无论是网易暴力裁员的HR，还是华为胡玲讲述的吃着公司的大闸蟹，却认为应该辞退给公司食堂提意见的HR领导、上班时间偷懒，绩效三连B却还随心所欲的HR同事，都无法给人以正直、可靠的感觉，无法取得业务部门同事的信任，进而向其表达自身的诉求，这样的HRBP显然才是最应该被识别出来、“踢出”队伍的，因为在业务部门看来，HRBP就象征着公司，他的一言一行都是公司政策、态度的体现，一个优秀的HRBP会让业务团队团结且有干劲，进而形成自驱力向着目标迈进。而一个不合格的HRBP则会打击业务部门的士气，甚至对整个团队造成极坏的影响。这足见HRBP以身作则的重要性。成为管理团队的知己，将让HRBP更好地融入工作场景，理解各方的诉求，进而提供解决方案。

结束语

有人说“2019年将是过去十年最差的一年，但是却是未来十年最好的一年”。但在我们盘点过往这一年发生的事情的时候发现，好像并没有和往年有什么区别。然而，作为人力资源服务行业的我们却深刻的感受到了一点，那就是企业管理者们对于人力资源队伍建设的关注度达到了前所未有的程度。虽然华为出现了“胡玲”事件，但是在中美贸易战的大背景下，任正非先生依然喊出了“企业改革首先要从人力资源部的自我改革开始，把人力资源改对了，再去改别人”的口号。

如何打造一支高效的人力资源队伍？如何让人力资源部门提供的服务更加标准化，从而提升员工的满意度？如何通过HR部门去支持企业战略的落地、增进业务部门业绩的增长？

找到合适的人，打造这支队伍！“让听到炮声的人呼唤炮火”必将成为人力资源发展的下一个阶段！