零售新常态

21CBR——21 司玉洁——S

因新冠肺炎疫情冲击，受制于民众消费意愿的压制和被迫延迟，零售业正承载着特殊时期的压力测试，在线零售、远程办公、人工智能以及物流快递等业务的逆势增长，也引发人们对此次“黑天鹅”事件展开更多理性思考。如何把握住消费者存量和增量需求的变化？怎样才能快速调整商业模式和增强运营弹性？既关乎零售企业当下的兴衰，也关系未来的存亡。

科尔尼管理咨询公司高级经理司玉洁认为，这次近乎“休克式”打击后，行业中占据优势地位的强者愈更强，大型商业生态对传统业态、小型连锁、个体店的平台式整编将加速进行。

21 当下疫情对于零售业会带来哪些重要影响？

S新冠疫情带来的这个特殊阶段，撕开了线上零售业特殊用户的场景，之前不易走通的路径，有了重新开展探索的可能性，例如，生鲜电商，线上教育、医疗，远程办公等，均迎来新的增长区间。至于这些业务的爆发式增长能否持久，要考察在疫情之后，能否提供持续有价值的服务，以及消费者的体验是否良好。

两个趋势值得关注。

其一，实体店O2O转型加速落地。线下实体店在疫情期间的被迫关闭，这将促使实体店的线上转型加速，而提前进行探索的企业尝到了甜头，随着O2O业务形态的扩张，实体店的角色定位将在整条零售链路中和其他环节发生全新互动。

其二，社交化的零售方式持续演进，这属于实体店转型的副产品之一，很多实体店的导购在线上开始社群营销，在这个领域，品牌商和零售商极为重视，其结果是可以将用户数据作为重要资产留存，不用分享给其他平台。

21 当下，多家生鲜电商平台订单暴增，这种高渗透率会持续吗？

S首先，需要分析订单爆发背后的两类客户群体：第一类是中青年用户，作为重度的互联网用户，由之前的外卖和在外就餐转向在家做饭;第二类则是老年用户，因疫情防控要求，开始尝试在线采购。如果探讨未来的用户黏度，取决于回归常态后，能否将这些转化和新增用户及其需求持续留存。

从我们对生鲜采购人群的调研数据来看，40岁以上人群占比为80%，55岁以上占比是50%，中老年人是“买菜”的核心群体，日常逛街和采购成为其生活方式，商家若想实现持续运营，一方面要在产品品质上下足功夫，向用户证明质量过硬;另一方面，就是在价格和产品结构上进行调整，中老年人属于价格敏感人群，而生鲜电商之前趋于追逐利润，高端水果（例如车厘子）、进口海鲜等成为主打产品，未来要重新配置品类，更贴近消费者的日常需求。

21 生鲜电商赛道几经波折，这次资本会加大投入吗？

S从资本角度来看，生鲜电商一直是其关注核心，被视为互联网化的最后一个战场。10多年以来，互联网将一个个赛道从线下搬到线上，依旧没能寻到“玩转”生鲜赛道的秘诀，用户结构能否适配、运营利润能否提高是两个天然屏障所在。

我们观察到，核心人群开始尝试线上采购生鲜，同时，客单价也开始增长，复购率提高，例如，“叮咚买菜”的客单价从50元涨到90元，如果趋势能持续，生鲜赛道可以跑通。

21 家乐福、沃尔玛、永辉超市等超市的“到家业务”增长明显，线下业态为主的零售业会有怎样的趋势？

S从我们的观察看，首先，疫情促使线下业务为主的企业再次加速拥抱线上业务;其次，特殊时期有利于放大门店价值，因为受到物流渠道和货源的限制，很多产品无法从电商的大仓发货，影响其平台销售能力，很多民生商品则通过O2O模式，由卖场进入到家中，提供更为及时和契合的服务，进一步放大门店本地化的履约链路;再者，由于传统零售行业体量大，很多是霸主级别地位，疫情之后，接入到京東、美团、饿了么等平台外，更多会考虑搭建自有平台、掌控流量，这类方案会加速落地。

21 对于餐饮这种依赖现金流、依赖线下场景的行业，有什么自救的建议？

S零售端O2O的发展态势将会持续，就餐饮业而言，很多餐厅售卖储备的蔬菜生鲜，也有的加大外卖推广力度，对于企业而言，这只是勉强为生手段，其遭受的打击非常严峻，活下去的核心就是现金流。

从近年连锁餐饮发展趋势来看，融资后快速扩张成为主流，现金流普遍呈现紧张态势。对于大、中、小型的餐饮企业来说，管理现金流及开源节流的方式各有不同。

西贝等大型企业，能快速得到银行授信且备受投资机构关注;就中型企业而言，除银行外，可能更多会考虑股权融资，很多资本愿意在这个时点展开“抄底”行动，前提是，企业要能证明自己具有可持续发展价值;对于小型规模的企业，最重要动作是要砍掉一切不必要开支，例如营销费用，“节衣缩食”熬过这个阶段，尤其在外卖一事上，不必一味跟随，而要评估成本和收入，量力而行。

21 这种“休克式”冲击会打击一批企业，哪些素质的企业会“活下来且活得更好”？

S“活下来且活得更好”，第一点非常关键，即企业须证明自身“造血能力”，或者至少展出来其未来具备造血功能的潜力。之前新零售转型浪潮中，很多企业讲概念、说故事，通过融资实现“跑马圈地”，这次疫情之后，资本方会更加谨慎，企业的盈利模式必须更加清晰。

第二点，运营的弹性和灵活度，比如实体店能否真正实现社群零售，生鲜电商发现需求的突然爆发，是否有能力快速组织和安排，较强的运营弹性会让企业在突然而至的变化中，适者生存;

第三点，内功扎实，众多的新模式、新概念出现在行业中，谈及“落实”却问题多多。举例来说，O2O的模式不是新概念，但真正已经做成熟的企业并不多，一些卖场发现，资金和第三方数据接口没打通，很多门店的运力也没有达标，在微信上的小程序也没准备，只能临时拉起微信群进行售卖。