制造型企业改善提案活动的新思路

王丽杰

摘 要 改善提案活动是为了激发全员的积极性，对工作中存在的问题及完善公司各项管理提出建议与方法。本文从财务角度为改善提案活动提供具体的方向，使员工围绕降低成本、节约费用、提高利润方面作出努力，提出高质量的改善提案。

关键词 制造型企业 财务视角 改善提案活动

一、改善提案活动概述

改善提案活动是在企业发展战略框架下，系统性地引导各级岗位员工通过精益管理理念以，合理化、舒适化的途径来改善员工工作的品质及效率，以达到提高生产力，增加企业利润，进而使企业实现长期可持续发展。改善提案活动源于欧美，在20世纪50年代的日本得以完善，21世纪以来，改善提案活动逐步应用于全球大多数制造企业中，形成重要的管理工具。改善提案活动是为了调动全体员工的积极性，从高层管理者到一线作业者，发挥全员智慧，提高工作效率和产品质量、降低成本、完善企业管理及企业文化的一项长期持续的改进活动。改善提案活动侧重于全员参与的改善和提升，从员工身边小事着手，重视小改善，投入较小，逐渐积累改善成果。员工在积极参与改善提案活动的同时，也能树立员工的工作价值观，形成深入思考的习惯，积极参与到企业的管理中，增强企业的凝聚力，形成更具竞争优势的企业文化。

我国制造型企业的大部分员工特别是一线作业者，传统的思维模式是接受指令，然后执行。面对企业的改善提案活动，他们也只对自己熟悉的领域，在自己的知识体系及认知里作一些合理有限的改进。但改善提案活动的最终目的是提高企业的竞争力和盈利水平，从财务视角看，最直观的是使财务报表的利润总额能够可持续增长。企业管理者何不利用逆向思维，从实施改善提案活动想要达到的结果出发，从财务角度提供一定的数据信息，向员工提出问题，使员工围绕问题积极思考，发挥其聪明才智，尽可能地使改善提案活动真正发挥实质性的作用。

二、制造型企业实施改善提案活动的现状

近年来，我国越来越多的制造型企业开始借鉴日本制造业的改善提案管理制度，大力推行改善提案活动。这项活动的本意是为激发全体员工的积极性，挖掘员工个人或团队的潜力，使其认真思考企业生产、管理等各个方面，发现问题，提出有效的方法，从而改进工作、完善企业管理、增强企业竞争力。但在实施改善提案活动中存在诸多问题，使改善提案活动流于表面形式，并未起到当初推行这项活动想要达到的效果。

（一）员工知识体系的局限性限制了对事情多维度、深层次的思考

企业管理者推广改善提案活动之初，只对全体员工搭建了一个大的框架。要求员工尽力发现实际工作中存在的问题，提出自己的解决办法，并对优化企业管理提出自己的改进建议。所谓隔行如隔山，员工因为工作范围、知识体系的局限性和人性本身对所熟悉环境的满意度，很难跳出固有的思维模式，更深层次、多维度思考问题。例如，一个一线员工，其只负责几台机器的运转，其只熟悉机器本身的性能、工艺流程，面对改善提案这项活动，其思考的范围大概是如何使工艺流程更流畅，使机器运转更高效，而对于如何把机器、工艺流程与降低成本、节约费用之间有效联系起来，并没有进行深入的思考及探究，从而背离了实施改善提案活动的初衷。

（二）推行改善提案活动的方法限制了改善提案的质量

管理层在实施改善提案活动时，所推行的方法之一是规定每人或每个部门每月需要完成改善提案的件数。员工把完成提案的件數当成了工作任务，在追求数量的道路上往往忽视了改善提案的质量。员工在没有具体的、明确的改善内容的前提下，以完成改善提案件数为目标，结果只能是绝大部分人或部门只是为了完成工作任务而提出所谓的改善提案，其内容质量自然无法得到保证。

（三）没有公平、公正的评价标准筛选最优改善提案

企业一般以降低成本、节约费用的多少为统一标准评价改善提案，由于工作性质及范围的不同，如果将所有改善提案进行一揽子评价，可能会有失公平、公正。例如，销售部门的差旅费每月10万元，改善之后节约1万元，费用节约率为10%;业务部门每月购入原材料1000万元，改善之后节约10万元，成本降低率为1%。这时，既不能因为业务部门的节约成本金额大于销售部门的节约费用金额，而认定业务部门的改善提案最优，也不能因为销售部门的节约费用率大于业务部门的降低成本率，而认定销售部门的改善提案最优。没有了公平、公正的评价标准及激励手段，很难提高所有员工及部门的积极性，从而使改善提案活动成为一纸空谈。

三、从财务角度为制造型企业完善改善提案活动提供新思路

（一）制定改善提案目标

实施改善提案活动的目的之一是降低成本、节约费用。从财务角度给各部门及员工提供具体的改善内容，就有了明确的目标及方向性，做事、思考、改进更有计划、更有效率，更有针对性、更深入地思考工作中各个环节与目标的关联性，从而发现问题并改进工作。财务部门依据现有的数据，具体列示“改善项目”，并与各部门实际管理人员研究探讨各项目支出的理想“节约目标金额”，列表公布，员工及各部门以此为目标寻求与自己工作中相关联的改善项目。

（二）以节约目标金额为参考，评价改善提案

员工或部门填写“改善提案表”（见表2）。以表1中“改善项目”为改善提案类别，每一类别为一个评价单位，以节约目标金额的多少进行评价。一部分改善提案在实施过程中需要很多环节，可以增加“实施提案过程”“实施改善支出”及时跟踪记录改善提案实施的过程及费用的支出，可以监督改善提案完成状况，督促改善提案顺利进行。在改善提案实施初期填写“未改善前支出”，随时与“实施改善过程支出”相比较，控制实施改善提案费用的支出。改善提案实施完毕，按该项目首月财务账面金额填写“改善后项目支出”，用来计算此项改善提案“实际节约金额”。每月或每季度按完成的改善提案按项目分类统计，年度末以实际节约费用多少排名。

（三）推行目标改善提案活动采取的措施

一是给全体员工进行基本的财务知识培训。非财务人员并不了解“改善项目”是如何分类、归集、计算的，与成本、费用、利润是怎样联系的。财务人员可以根据不同部门、不同岗位人员，制定相应的培训计划，使不同岗位员工将工作内容与财务知识相关联，对“改善项目”作出解释的同时，告诉员工从哪些途径可以降低成本、节约费用、增加利润。员工有了成本、费用、利润的知识框架，结合自己的工作内容，在实际工作中可以更深层次、有目的地作出思考和改进，使改善提案更有质量。

二是成立有财务人员参与的改善提案小组。改善提案小组的职责贯穿于从确定改善提案可行性到监督改善提案的实施，以及对改善提案的结果给予评价的全过程。从财务角度出发的改善提案活动涉及企业从生产到管理的各个方面，管理层必须予以高度重视。因此，应由总经理任组长，财务人员及各岗位经验丰富的管理者任小组成员。财务人员协助各岗位管理者对本岗位相应的改善提案进行调研，给出改善提案的初步意见，在改善提案小组会议上进行讨论，综合各部门意见，作出可行性与否的判定。对不予采纳的提案给出说明理由;对采纳的提案报企业管理层认可后，安排有计划的实施。改善提案小组跟进实施进度，改善提案实施后，财务部门按改善后的情况统计数据，参照各自改善项目的节约金额大小，对提案进行排序，将结果交给相关部门进行绩效评价参考。这样就实现了对每个改善提案的闭环管理。

三是制定公平、公正的可持续性奖励办法。以每一类改善项目为一个评价单元，节约目标金额最多者为最优，依次评等级。将改善评价及提出改善提案数量相结合，作为绩效考评的指标之一，在员工涨工资、奖金、升职中起到作用。对于非常优秀的改善提案，也可以给予一次性现金奖励，用以持续激励员工的积极性，挖掘潜能，达到实施改善提案活动的目的。

四是对“改善项目”及“节约目标金额”定期進行调整。随着企业经营状况、经营环境的不断改变，改善提案进一步实施，就有必要对改善项目、目标金额进行及时的调整，以适应企业经营状况，持续有效地降低成本，节约费用，增强企业盈利能力。

四、结语

本文仅从财务角度给改善提案活动提供一个新的思路，也可以从管理角度、生产角度、业务角度等各个角度，根据企业自身的特点，提出改善项目及目标，使改善提案活动能够全方位地、有质量地参与到企业的管理中，更大程度上发挥全体员工的智慧，从而增强企业的行业竞争力。

（作者单位为大连富士发英有限公司）

参考文献

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