金融企业全面预算管理的困境及对策探讨

王柳陆

摘 要 近年来，随着金融企业的发展，企业普遍建立了预算管理体系，预算在金融企业优化资源配置、增强盈利能力以及加强风险管理能力方面的作用日益显现，为金融企业发展提供了重要支撑。但随着中国经济增速减缓、结构转型、竞争加剧，金融企业在全面预算管理中仍存在一些问题有待解决。新形势下，原本单一的、自上而下的、形式化的预算管理机制已经不能满足不断寻求创新发展，且风险日益加大的金融企业。同时，金融创新为企业全面预算管理实践带来了新的考验。近年来，金融创新频出，资本工具创新、资产证券化创新、投贷联动金融创新、互联网金融创新等快速发展。全面预算管理作为企业财务管理的重要组成部分，对提高企业的管理水平具有重要的意义，对金融企业优化资源配置、引导企业实现战略目标和经营目标起到关键的作用。金融企业要想健康长久地生存和发展，就要居安思危、未雨绸缪。在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具备可持续盈利的能力，在很大程度上取决于它对全面预算与执行的管控能力。本文主要对金融企业全面预算管理中存在的问题进行探讨分析，并提出对策建议。

关键词 全面预算管理 金融企业 困境 对策建议

全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源;并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

一、金融企业全面预算管理的意义和作用

金融行业是国民经济发展的重要支柱。随着我国金融行业市场化改革的深入和金融市场竞争的加剧，应用管理会计对金融企业管理水平、经营效益和市场竞争力的提高具有重要意义。财政部于2016年发布了《管理会计基本指引》，随后又陆续发布了《管理会计应用指引第202号——零基预算》《管理会计应用指引第203号——弹性预算》《管理会计应用指引第204号——作业预算》三项与全面预算管理相关的管理会计应用指引，皆在推动各行业企业加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进经济转型升级。全面预算管理作为管理会计的一部分，促进企业增强价值创造力、实现可持续发展，越来越受到监管机构、企业管理层等各方面的重视。

首先，全面预算管理是金融企业合理配置资源的需要。全面預算管理将企业过去浪费或低效率的部分剔除，把握市场动向，着眼于企业全局，使得现有的资源在各种不同的交替运营中，减少决策的盲目性，合理挖掘现有的潜力，进一步增强企业的综合盈利能力。

其次，全面预算管理是金融企业战略落地的需要。全面预算管理能够将企业业务范围全面覆盖，从而整合集团和子公司、各分部利润中心的目标，提高企业管理控制水平，及时修正实施目标，增强企业的竞争力，最终使企业战略目标更好地落地。同时，全面预算管理也是将企业长期和短期目标以及经营计划更好地结合的一个重要手段。

最后，全面预算管理是金融企业各部门经营活动协调一致的需要。全面预算管理能够改善组织内部的沟通，如企业总目标与子目标的协调，部门之间目标的协调。通过编制全面预算，企业能更好地协调各部门的行动。预算能促进企业各部门目标明确，相互理解，减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突，保持经营活动目标的一致性。

二、金融企业全面预算管理现状、特点

（一）金融企业全面预算管理现状

金融业的行业特点决定了各企业实行全面预算管理的必要性。尽管我国的金融行业起步较晚，但是发展快。由于金融行业受整个宏观环境及政策层面影响较大，因此推行全面预算管理能够完善企业的治理结构，落实企业的战略目标，提高企业的管理控制水平，有效防范金融风险，增强企业的核心竞争力。

从调研情况看，目前，大中型金融企业的管理会计应用领域均包括全面预算管理，人员配备均在5人以上，并制定了相应的规章制度，形成了全面预算管理体系。在具体应用实践中，金融企业预算管理在编制维度、程序和指标等方面与一般工商企业有所不同。目前，国内主要金融企业都已经建立了较为成熟的全面预算管理体系，但在应用实践中还存在一些问题和难点。如：预算与考核、预算与企业战略目标的衔接不够紧密;外部环境的迅速变化无法及时反映到预算活动中来，导致预算调整增多，降低预算准确度。

（二）金融企业全面预算管理特点

金融企业全面预算管理通过制定资产负债业务发展规划、风险管理控制目标和经营发展计划等，建立若干相互关联的子预算，在业务发展和利润创造之间建立有机联系的作用机制，从而实现对金融企业全部经营活动的动态管理。金融企业全面预算管理一般遵循以下几方面原则：

1.战略导向原则。金融企业全面预算管理应围绕企业战略展开，对各种资源进行分配、控制和考核，以完成既定战略目标为最终目的。

2.业财融合原则。金融企业全面预算管理指标应嵌入金融企业业务管理的各个环节，将资源进行有效协调和科学配置，使预算目标与业务有机融合。

3.适应性原则。金融企业全面预算管理应与金融企业应用环境和自身特征相适应，综合考虑企业的经营需求、发展阶段、管理能力和技术手段等方面。

4.成本效益原则。金融企业实施全面预算管理，涉及面广、耗用资源多，应权衡投入成本和预期收益之间的关系。

5.可控性原则。金融企业全面预算管理，目标可以控制，以指标形式分解到企业的各个维度，并作为实施、控制、检查和考核的依据。

三、金融企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算与战略规划目标结合的不够紧密

目前，很多金融企业全面预算管理缺乏全局观念，导致在预算编制时不能将战略规划目标与具体经营计划有机结合起来。如：在金融企业全面预算的编制中，战略部门的话语权较少，或者难以介入预算编制过程中，无法让战略规划落实到企业实际业务预算或经营计划中，这使不少金融企业出现了战略规划目标与预算目标“两张皮”的情况。在具体实施全面预算管理时，企业不能结合自身的实际制定一套系统化的、量体裁衣的、从战略维度切入的实战方案，导致企业实施效果不佳、战略目标不能实现。

（二）全面预算管理有效程度较低

从调研情况可以看出，我国金融企业实施全面预算管理的有效程度较低。大多数企业的高管对企业实施全面预算的重要性有足够的认识，都期盼通过实施全面预算管理解决众多与预算相关的问题。这些问题中最受关注的是实施全面预算管理能否提高企业经营效率和效益。

全面预算管理不局限于财务预算管理，作为企业内部管理最有效的一种工具，它为企业战略—业务—运营管理打开了一扇大门，是实现企业战略、业务、财务和人力“四位一体”化最有效的方法，而实现“四位一体”的根本目的就是为了夯实企业的各项管理基础，开源节流，降低成本，提升企业价值，提升企业经营效率和效益，助力企业战略落地，确保实现企业战略目标。然而在实际工作中，多数金融企业管理层经常会发出这样的感叹：“企业年年做预算，新老问题总不断;貌似知道其中法，落到实处就坐蜡。”可见，全面预算管理成功实施之难，这项本应在企业管理中发挥重要作用的工作，往往因此而沦为企业管理者眼中的鸡肋。

（三）全面预算管理存在预算松弛现象

我国大部分集团型金融企业的分支机构比较多，从而导致企业利润中心与决策层的利益存在天然矛盾，导致预算松弛。当企业处于非稳定期，为使绩效考核得到缓冲，利润中心往往会有意高报成本，低报收入，以较低的标准申报预算，从而隐匿利润，达到有利于预算考核的目的，造成企业预算松弛现象。金融企业集团预算目标的批复，往往在决策层与各分支机构、利润中心中博弈，从而造成企业在内部沟通上的成本大幅提高，资源得不到有效配置，影响企业经营效率的提高和战略目标的最终达成。

四、金融企业全面预算管理对策建议

（一）完善金融企业的预算组织结构

全面预算管理作为经营管理的基本手段，是企业实现盈利目标，达到货币增值并获得利润最有效的方法，是一种以财务为核心的专门管理策略，最终实现企业战略目标的方案集合。针对预算管理与企业战略目标结合不够紧密的问题，笔者提出以下建议：

金融企业全面预算应作为一种在公司战略规划与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略规划通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略规划目标。首先，金融企业应建立健全预算组织机构，建立预算管理委员会（以下简称“预委会”），预委会受企业董事会的直接领导。其次，在实际工作中，除了建立预委会外，还要组织另一个重要机构——预算管理的工作机构，也就是具体推进和实施预算管理的工作组。通常来说，很多金融企业的预算管理工作组基本上全是财务部门的人，这会导致最终将所有预算工作都抛给财务人员。全面预算管理不應是财务部门的预算编制和资金计划，而是将企业战略目标和执行落地连接在一起的纽带。因此，预算工作组成员除了财务部外，还应包括市场部门、战略规划部门、行政管理部门、人力资源部门、投资部门以及产品设计等相关部门。金融企业预算管理组织的科学性与合理性是企业预算管理质量和企业战略目标能够最终落地的关键，必须重视预算管理组织结构的设置，确保其能够有效传达以及管控企业的预算管理政策。

战略决定生存，执行决定利润。金融企业要想通过全面预算管理的实施，促进企业战略目标的最终落地，要把全面预算管理纳入企业战略落地管理系统中来考虑。在战略目标的引导下，将企业决策层的战略规划、公司经营部门的业务计划、公司财务部门的资源配置以及公司人力资源部门的绩效评价结合为一，并整合成有效的公司核心管理模式，支撑战略目标的落地，提升引领企业的价值。

（二）将全面预算管理与多维盈利分析相结合

金融企业的预算管理不仅仅是单维度的预算管理，即将预算指标层层分解到各级机构，强调自上而下的任务分配机制，而应当是多维度、全过程、全要素的全面预算管理。针对金融企业全面预算管理的有效程度较低问题，建议以战略为引领，聚焦效益提升，以利定收，以收定支，编制、执行与考核“三位一体”，辅以劳动生产率和投入产出率多维度盈利分析结果作为约束。以战略规划为指引，以预算管理、绩效管理为承接，依托多维盈利分析、资金转移定价、成本分摊、业绩分成、经济资本管理等工具，满足内部不断提升的精细化管理需求，围绕降本、增效、挖潜、控险展开。

具体来说，在预算的编制与分解上，以企业战略落实为引领，处理、平衡好长期战略目标与短期经营目标的关系，结合业务实际，确定年度利润目标和核心业务指标。从年度利润目标出发，初步确定收入增幅和各业务板块的增收任务。支出预算由需求导向软约束过渡到以收定支硬约束，从投入产出多维度分析入手，对支出形成硬约束，确需增加的战略性投入反向对增收提出要求，最终达到净利润预算目标。通过预算执行及时调整偏差，通过预算考核进行奖惩，落实目标，完成全面预算管理闭环。

（三）将预算管理工作纳入绩效考核

企业要想避免出现预算松弛现象，首先应遵循预算编制原则，由财务部门根据公司长期发展规划和战略要求编制预算。目前，各部门或子公司、分支机构的发展方向具体包括：确定成本费用控制重点、确定投资方向、保证预算的严肃性等。同时要求各部门或子公司、分支机构负责人对预算工作的严肃性负责，确保预算在编制上做到全面、准确、有序、合理、合规。其次是将预算管理工作纳入绩效考核。预算考核是预算管理的生命线，科学合理地考核、赏罚分明奖惩，确保企业全面预算管理最终落到实处。预算管理委员会在预算的执行结果评估基础上，对预算执行、预算编制的准确性与及时性进行考核，从而肯定成绩，找出问题，实施科学合理的奖惩制度。检查预算执行情况和执行结果，把预算的考核结果与各职能部门、分支机构相关人员的奖惩挂钩，计入绩效。设定预测差异率、预测差异率越小越好。同时，建立预算审批制度，编制预算与实际使用情况差异的报表，分析差异原因。面对激励和考核，人们往往容易过度追求短期效果，不注重长远的发展，这就违背了做预算的根本目标。因此，企业应建立一个有效的治理框架，不能以个别简单的指标方法去考核业绩。

五、结语

随着我国金融企业的快速发展，加强企业全面预算管理工作成为实现企业战略目标的重要组成部分。对此，良好的全面预算管理是成就企业成果的实用方法和工具。全面预算管理不是财务部门的预算编制和资金计划，而是将企业战略目标和执行落地连接在一起的纽带，是提升企业价值的重要方法。

（作者单位为中国人寿资产管理有限公司）

参考文献

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