基于财业融合视角下国有企业财务监督研究

摘 要：近年来，随着传统的财务会计向管理会计转型，财务监督的范围和深度也在不断深化，财务监督的作用从财务审核发展到防范企业经营风险，促进管理提升和价值创造。

关键词：财业融合;地方国有企业;财务监督

一、概述

近年来，随着传统的财务会计向管理会计转型，财务共享服务平台的探索与发展，使得更多财务人员从庞杂的会计核算中释放出来，投入到业务支持、战略支持等创造价值的业务活动中。以价值链为主线，以公司战略目标为导向，以数字化信息系统为支撑，以财务会计、管理会计理论为指导，融合业务流程、财务流程和管理流程，实现从核算型向管理型的转变，从风险管控向价值创造的提升，不断拓宽财务视角，增强市场敏感度，为企业管理层的决策和经营风险防控献计献策，致力于打造一套财业高度融合的财务管理体系。这套体系要想发挥其应有的作用，不可或缺的就是贯穿始终的财务监督，随着体系的不断完善，财务监督的范围和深度也在不断深化。

目前财务监督的作用主要体现在以下几个方面：一是资金支出与费用报销审核，严肃审批流程，严格报销标准。二是会计核算监督，提升准确性，有效避免错避。三是预算管理，包括编制、审核、控制、分析和考核。四是投资前可研论证、项目建议书审核、重要合同谈判、采购申请审核、合同签署等也都需要财务部门发表专业意见，进一步延展了财务监督的广度。

二、某国有企业集团财务监督现状

看似财务监督无处不在，但基于财业融合的视角，财务监督的作用应远不如此，笔者以某市国有企业M集团为例，从应收账款、销售费用、研发支出预算管理三个方面具体谈谈该企业在向财业融合的财务管理转型过程中应如何加强财务监督。

1.应收账款管理财务监督现状

M集团为某市国有企业，主要经营汽车及零部件的研发、制造和销售业务。甲公司为M集团的下属二级企业，主营整车及其零部件的研发、生产、制造和销售。A公司为该集团与一民营企业成立的合资公司，国有股权占比40%，主营汽车零部件的加工、生产和销售。甲公司自2015年10月起向A公司供应Z型零部件，A公司加工后再销往其他整车生产企业。截至2017年底，甲公司该项业务累计实现营业收入3.3亿元，由于A公司为关联企业，因此贸易往来过程中财务部门未对回款风险进行重点关注，业务人员、财务人员均未及时、有效向对方催收货款。2018年初，得知A公司出现严重的现金流短缺，已拖欠职工薪酬3个月，且合资一方已有准备退出迹象，方意识到回款风险，后经双方高层磋商、集团高层介入、发律师函等方式追回欠款1.6亿元，余下1.7亿元回款风险极大。

2.销售费用预算管理财务监督现状

丙公司为M集团的下属二级企业，经营另一品牌整车及其零部件的研发、生产、制造和销售。公司实施全面预算管理，预算的编制、审批、下发环节均符合《全面预算管理办法》相关规定，但在分解落实和执行分析方面管理则较为粗放。公司所有销售相关费用预算归口管理部门为销售部，销售费用预算金额按照同期营业收入一定比例列入年度预算，虽也分解至季度、月度，但实际执行中还是实行年度总额控制，即未超过年度预算总金额即可批准资金支出，且销售费用中各明细项目间的预算额度可以调剂，不用经过特别审批，预算管控弹性有余而刚性不足。销售费用支出时经销售部门预算专员审核通过后，如在年度总预算额度内，财务预算专员一般不再对业务内容进行实质性审核。年度预算管理考核目标为单一的预算执行率。截至2018年6月底，公司销售费用总体预算执行率为75%，营业收入完成率为28%。销售费用中多项费用支出进度远超过营业收入完成进度，部分费用项目支出金额超过年度预算标准数倍。其中，实际支付经销商的差异化补贴为年度预算的5倍，5月在批发量下降的情况下，支付给经销商的销售返利却环比增长了1.5倍。

3.研发支出预算管理财务监督现状

乙研究院为细化研发项目支出预算管理工作，根据整车开发流程建立了WBS五级分类预算管理体系，第一级根据产品立项、概念开发、设计开发、试制试验与验证、生产准备、量产与投产六个主要开发阶段将预算进行分解;每个开发阶段再根据G8-G1（G8项目启动、G7方案批准、G6项目批准、G5工程发布、G4产品和工艺验证、G3预试生产、G2试生产、G1正式投产）八个阀点应该做的工作进行细分，这是第二级;第三级则在第二级的基础上再进行分解，以此类推，直至第五级。研究院自2017年起对研发项目预算采用WBS五级分类编制。

实际执行中各项明细支出繁多，在预算释放时没有准确对应到WBS的相应级次，实质上仍然还是年度预算总额控制。现阶段研究院信息化预算工具主要为OA系统和SAP系统，但两系统之间目前缺乏端口连接，大量数据统计、分析等仍集中在线下人工完成。项目预算专员、财务预算专员和采购工程师都记录预算执行情况，但没有统一的“底表”追踪预算的执行情况，信息没有实现共享，财务数据与业务数据不同步，最终以财务预算执行数据为准。各研发项目组的预算台账也没有统一格式要求，所记录内容的规范性、完整性取决于预算专员的个人能力，在人员发生变动时难以保证记录内容前后一致。

三、财务监督存在的问题和不足

1.应收账款管理

（1）公司制定了《应收账款管理办法》，但执行时未对应收账款进行全过程管理，因为是集团内部企业间的业务而弱化了财务监督力度。

（2）事前的定价机制、结算方式、赊销政策等不明确，事中没有定期对账，没有及时跟踪关注客户运营及资信情况，事后财务人员、业务人员都没有及时催收账款。资金长期占用，直到回款风险大到足以影响企业持续经营才引起管理层重视。

2.销售费用预算管理

（1）沒有针对销售费用的构成特点采用适当的预算控制方法，只简单地采用总额控制。

（2）个别费用项目预算缺乏刚性，执行控制不力，以致销售费用预算执行率远超营业收入完成率，难以实现过程控制目标，预算管理对业务运营的监督作用没有有效发挥。

（3）预算考核相对弱化，忽视执行过程中的动态考核，年度总预算执行不超标即完成考核指标，在强化激励机制和提升管理水平方面发挥的作用有限。

3.研发支出预算管理

（1）由于经验不足，预算分解精细化程度不能完全满足实际研发进度需要，且尚未建立研发成本数据库和对标数据库，各项目支出预算制定缺乏参考标准，财务人员对研发业务了解有限，对研发项目预算分解的科学性、合理性难以评价。

（2）预算执行管控粗放，准确性偏低，预算明细项目之间频繁调整，WBS五级分类预算最终成为五级编制一级执行，未能实现预算分级管控、合理有效控制研发支出的目标。

四、加强财务监督的建议

1.应收账款管理改进建议

（1）制度设计层面，流程应尽量细化，让业务环节中涉及到的每一个人根据制度都明确知道自己应该做什么、如何做、不做的后果。

（2）应收账款管理要实行全过程管理，包括集团内部企业间的应收账款。事前，在业务洽谈和合同谈判阶段财务部门就要参与进来，重点关注定价规则、结算方式、赊销政策等是否合理、明确，并经过适当审批。账务处理时，重点审核结算单据是否合法合规，各方签字是否齐全、有效。事中，随时关注客户的资信变动情况和经营情况，在大数据时代的今天，这些公开信息不难获取。事后，必须定期对账、及时催收，并保存书面记录。

（3）财务监督流程标准化。现代企业财务信息化水平越来越高，大多财务监督的关键点均可以固化到信息系统中，避免人为疏忽导致的错漏，如暂不能实现信息化，也可通过制定财务监督标准清单的方式进行管理。

2.销售费用预算管理改进建议

预算管理既要科学制定，又要有效执行，还要过程控制，更要重视考核，财务监督贯穿始终。

（1）费用类预算要根据费用的构成特点和管理需要，采用当期预算控制与累计预算控制、总额控制与单项控制、刚性控制与柔性控制有机结合的个性化预算控制方式，方能达到理想的控制效果。

（2）首先销售费用要施行总额控制，超出的要履行追加预算的审批程序。个别销售费用项目要实行单项控制，如与销量直接挂钩的经销商返利、建店补贴等。单项控制类费用应强化刚性约束力，加强过程控制，非单项控制类则相对柔性管理。

（3）预算考核是对整个预算完成结果的检查、考核与评价，既要根据总额控制原则设定销售费用执行率指标，也要根據不同的费用项目设立单项控制考核指标、动态控制指标，以提升预算管理的准确性和时效性，增强公司提质增效的能力。

3.研发支出预算管理改进建议

预算管理要想做得好、做得细，不仅要全员参与，还要深入参与，从预算目标的确定、预算编制、审查平衡到执行控制、分析考核各个阶段，涉及的相关领导、部门都要参与进来，避免程序完备而管控作用没有发挥出来。

（1）研发项目在制定WBS预算分解时，财务人员就要介入，深入了解整车开发各个流程以及对应的各个阀点都要做哪些事情，发生哪些支出，支出是否必要，金额是否合理。标准成本数据库的建立不是一蹴而就的，现阶段还是要借助经验丰富的专家、开发人员、财务人员共同研究，参考历史成本确定各分解明细科目的预算金额，尽量做到客观、准确。

（2）要发挥WBS的预算分级管控作用，就要重点抓预算执行，利用现有信息系统，完善预算执行的统计、分析功能，将预算归口管理的编制、执行、考核都固化到软件中，支持多维度分析数据供给，支持不同用户使用要求，分体系对应预算表单，设计输入输出预算表单，同时支持数据间的准确性校验，建立清晰的数据编制逻辑，提升研发数据质量。从源头分级监控预算执行，如遇偏差较大，要及时分析原因。如为预算制定不科学，则执行调整流程，并积累经验数据。

4.财务监督的再监督

财务监督是否执行，执行是否到位，也需要由相对独立的第三方进行再监督。财务部门可借助公司内部审计的力量，定期开展财务监督方面的专项审计，审计部门在开展其他审计业务中关注到的财务监督方面的问题也应提请财务部门例行整改，借此提升财务监督质量，完善财务监督措施，以更好地发挥财务监督的作用，助推财务管理转型升级，实现公司价值最大化。

参考文献：

[1]刘慧.基于业财融合视角下的电力建安业工程预算管理研究[J].中国集体经济，2018（27）：46-47.

[2]池文瑛.基于业财融合的医院全面预算控制研究[J].中国卫生经济，2018（6）：79-81.

作者简介：高东（1983.02- ），女，汉族，籍贯：北京，学历：研究生，职务：审计部高级主管，职称：中级审计师、高级会计师，研究方向：内部审计