基于组织社会化的医院新进管理人员岗位适配度提升探索与实践

■ 唐 凯 徐 倍 周金花

新形势下医院为了进一步提升核心竞争力，相继开展了各类人才培养和储备计划，着力打造和培养适合医院发展趋势和要求的重点人才，其中也包括了对高素质、高能力、高水平管理人才的选拔和培养。由于历史和现实原因，很多医院管理人员是从临床医技护等岗位“转岗”或“分流”而来。虽然他们中的部分优秀人才兼具了“医疗”和“管理”双重技能，成为医院发展进程中的骨干力量，但仍然存在着传统医院管理队伍老龄化、知识结构更新慢、对医院管理工作不甚重视等弊端。因此，招录高素质、高潜能的新进医院管理人员，并对其进行相应的培训和带教，使之符合现代医院管理的需求就成了题中之义。不少医院逐渐建立了自己的青年管理人员培养方案，包括集中授课培训、跨部门轮转等，形成了一定的规模效应，收到了较好的效果[1-2]。然而，大多数医院相关制度起步较晚，缺乏足够的理论基础，在具体执行过程中存在定位不清晰、未进行详细的可行性分析、未能和医院发展主战略紧密衔接、培养计划不够系统等诸多不足[3]。如何结合不同医院的发展战略、管理模式和医院文化，进一步完善并规范医院新进管理人员培养制度，对新进管理人员加强培养和管理，有效提升他们的岗位适配度，值得深入探讨。组织行为学领域将“新员工从进入组织到成为组织既定成员过程中涉及社会和文化方面的所有学习”定义为组织社会化[4]，具体到医院新进管理人员岗位适配度提升实践来看，即是通过对新进管理人员进行岗位适配度的提升培训，帮助他们适应新的工作环境、工作角色和组织文化，逐步使其自身行为与医院岗位要求、工作期望达到一致的过程，这一过程有利于他们更快地融入组织和自身成长。本文基于组织社会化理论，对医院新进管理人员岗位适配度提升体系进行现状分析和问题诊断，从培养策略、流程、内容和激励等不同模块入手，厘清培养体系路径，形成相关优化建议。

1 资料与方法

1.1 研究方法和对象

采用案例研究法，针对上海某公立三甲医院的新进管理人员培养现状及岗位适配度提升方案进行研究。该医院创建于1910年，是原卫生部首批三甲综合医院，开放床位1 900张，年门诊量逾300万，出院人次8万余，近5年获得国家级项目357项，连续6年在上海市级医院绩效考评中获得“A”档，获2017年全国最佳医院管理团队奖。医院有较为完善的内部人才培养体系，涵盖医技护管等各序列，自2005年起职能部门空缺岗位以面向高校招录应届生为主，并对新进人员启动了以轮岗培训为主的岗位培训模式。10余年来这些新进管理人员大多已经成为所在部门的骨干，部分走上了中层干部岗位，在医院的建设和发展中发挥了重要的作用。但实际中，新进青年管理人员在某种程度上仍存在着“重使用、轻培养”的现状，由于工作任务重、人手紧缺，很多轮岗培训计划流于形式，未真正落到实处。2017年医院对原有的问题进行分析梳理，修订完善了新进医院管理人员岗位适配度提升体系，并用于2017年起新招录的管理人员培养。

1.2 数据材料来源

选择2010年后来院的45位医院新进管理人员（包括2017年纳入新进管理人员岗位适配度提升体系人员和之前未纳入计划的人员）进行半结构化访谈，了解其组织社会化（分为被动社会化和主动社会化两个维度）现状；对新进管理人员所在部门的负责人、带教老师和人力资源处主管人员等高级管理人员进行访谈，了解医院新进管理人员岗位适配度提升项目实施的具体情况。

2 医院新进管理人员培养体系现状分析与问题诊断

医院对新进管理人员采取多元化培养方式，如带教制、轮岗制、绩效考评制和职业生涯规划等方式，取得了一定的效果，但长期执行下来仍存在不少的问题，一方面不能满足医院发展对管理人才越来越高的标准，另一方面也不能满足新进管理人员自身业务水平和能力提升的需求。医院通过预设“您认为目前医院新进管理人员培养制度在培养策略、培训内容、实施流程等方面存在哪些问题”“您认为当前新进管理人员对自我提升的积极主动性如何，存在哪些不足”等半结构化问题，听取了新进管理人员及相关关系人的访谈意见。结合组织社会化的相关理论进行分析汇总，发现目前医院新进管理人员培训体系的主要问题如下：①从培养策略看，新进管理人员的导师均为部门负责人，但实际上许多新进管理人员的日常工作都是在高年资科员的指导下进行，与部门负责人沟通和交流不够充分，部门负责人也没有充分的带教理念和意识，少数部门负责人对医院管理的理念、技能、思维体系尚不成熟，无法给新进管理人员全面的指导。②从培养内容看，虽然安排了轮岗，但是轮岗目标不够清晰，工作要求不够具体，使得管理人员在各轮岗部门都有沦为“打杂”之嫌，不能积累到足够的经验。③从培养流程看，轮岗多以时间安排为限，缺乏和个人发展方向、部门工作需求的有机结合；跨部门条线轮岗难度大，有些部门认为专业所限，如经济管理、后勤管理等，要求不参加轮转，导致人才部门间或条线间分步不均衡，科研、医务、教学等“热门”部门优质生源扎堆，后勤、装备等部门却需要“矮子里拔将军”。④从新进管理人员角度看，岗位轮转频次过短和轮转期过长会导致员工缺乏归属感和责任感，独立工作周期延长，使得原本就紧张的管理人力资源配置更捉襟见肘；且部分没有轮转的管理人员主动寻求外部资源和信息的能力不足，也缺乏相关的渠道。

3 基于组织社会化的医院新进管理人员岗位适配度提升体系探索与实践

从前期调研可知，目前医院新进管理人员培养体系存在轮岗困难、培养目标不清晰、考核管理偏差等问题，对新入职管理人员的组织社会化适应会产生消极影响。同时，新入职人员缺乏主动与外部信息沟通和交流的渠道和能力，不利于其在预期社会化阶段更好地评估组织信息。由此，医院基于组织社会化理论，修订了新进管理人员岗位适配度提升方案，见图1，旨在帮助新进管理人员入职初期提升自身的组织社会化程度，强化组织的归属感，进行有效的自我管理，从而产出较高的工作绩效。

3.1 医院新进管理人员岗位适配度提升策略

图1 新进管理人员岗位适配度提升方案示意图

新进管理人员岗位适配度是指医院职能部门所设管理岗位与新进管理人员综合能力之间配置的有效程度。提升管理人员的岗位适配度，是医院对新入职管理人员进行医院文化、医院核心价值观的输出过程，更倾向于要求员工按照医院预先设定好的岗位角色进行匹配，从而保证医院的一致性发展。为实现这一目标，医院制定了一系列连续的制度化策略来提高员工的组织社会化程度。在轮岗方面，规定新进管理人员不定科，统一以“医院人”身份完成3年轮岗，要求在选定的轮岗范围内双向选择3个部门，每个部门完成一年的轮岗，对具体轮岗计划和学习内容都有明确的要求，确保轮岗的连续性；在绩效考评方面，每半年进行一次年中考评，每个部门轮岗结束时做年终考核，明确绩效考评制度、考核标准、考核节点、考核方式等；从职业发展规划方面，人力资源处作为新进管理人员岗位适配度提升体系的设计者和管理者，负责统筹协调各方的资源，结合新进管理人员自身性格特点、专业背景、发展意愿和所在部门的岗位要求、带教资源等，帮助新进管理人员设置个性化的职业发展路径。同时通过组织专题培训、青年管理沙龙、心理辅导、集体活动等形式帮助新进管理人员提升综合素质，帮助他们学习查找和利用医院资源实现自我提升的方法，并帮助解决新进管理人员在成长中遇到的问题。

研究发现，实施多层面的辅导机制将有助于加强员工与上级间的交流互动[5]，进而帮助新进管理人员更深刻地了解医院文化和内部运行规则，更快融入医院。医院采取了若干举措推进辅导机制的优化，如要求新进管理人员在轮岗期间必须尝试独立承担一项管理任务，通过项目管理实践提高其工作参与度和能动性；要求轮岗部门负责人每季度至少与本部门轮转的人员面对面沟通一次，每半年针对他们的日常工作表现和工作绩效进行多维度考评，提供相应的绩效反馈，实现考评-反馈-促进的良性循环；同时，不定期开展青年管理沙龙，在医院重大会议、集体活动中组织新进管理人员以团队形式参与，构建“朋辈分享”的氛围，有助于新进管理人员培养良好的职业心态和人际关系。

3.2 医院新进管理人员岗位适配度提升流程

组织社会化过程分为预期社会化、适应阶段和角色管理3个阶段[6]。岗位招聘就是预期社会化的开始，此后的入职培训、轮岗交流、绩效考评及相关的培训辅导活动是后两个阶段的具体展现。医院通过对这4个关键节点进行全流程设计和管理，帮助新进管理人员更好地完成医院组织适应和岗位角色管理。

3.2.1 统一的招聘制度。既往由于候选人对于医院实际运营情况的不熟悉，往往选择毕业前见习的部门（如医务、科研、教学、人事等）报名，导致上述部门人满为患，而一些人才紧缺的部门却无人问津，不得不被动降低招录条件，长此以往造成恶性循环，使得新进管理人员不能满足医院和科室管理的要求。医院改变了过去职能部门管理人员招聘时简单从部门视角出发、招聘条件呆板、目标生源单一等弊病，实行所有职能部门在大专业范围内统一划定入门标准、统一招录、统一面试考评、综合调剂的方式。每个候选人可以申报3个意向科室，所有职能部门集中面试，人力资源处综合双方意愿进行面谈和推荐，选择在综合答辩中表现出色并且符合用人部门意愿的候选人予以录用。

3.2.2 统一的轮转制度。制定医院新进管理人员轮转计划时要做到部门发展需求和个人职业规划的结合。个人根据自身发展规划和职业选择提出希望轮转的3个科室，人力资源处对员工的知识、技能、胜任力和行为要求等进行评价，以实现员工和医院共成长为目标确定3个轮转科室，完成每个科室一年的轮转计划。实际操作中，第一个轮转科室为员工的意向部门，此后2个为人力资源处根据面谈评估确定的待选部门；具体轮转安排根据岗位类型来划分，如财务类岗位、综合管理类岗位、数据统计类岗位等，而非通用意义上的部门。

3.2.3 统一的考评制度。每个轮转科室一年的轮转期使得新进管理人员有可能参与到部门的重大任务和项目中，而不仅是走马观花的旁观者。要求新进管理人员每年至少全程参加所在部门的一个大型任务，并在完成任务后进行总结并接受绩效考核。同时，人力资源处组织每半年一次的结构化评估，每年一次的综合评估，并根据评估结果对新进管理人员进行面谈，帮助员工完成对自身岗位的心理认可和角色适应，提高完成未来任务的能力。

3.2.4 统一的职业生涯规划制度。人力资源处统筹协调各方资源帮助新进管理人员设定较为规范的职业发展路径，对新进管理人员在培养过程中的表现予以评估和指导，帮助新进管理人员厘清职业发展中的困惑，找到适合自身特点的岗位。对于综合能力强、善于沟通和协调的新进管理人员，主要定位为管理系列，承担更多的管理和运营职责；对专项业务突出，善于学习和执行的新进管理人员，主要定位为事务系列，承担某个特定的规范性岗位职责。

3.3 医院新进管理人员岗位适配度提升内容

评价组织社会化水平的4个维度指标是组织文化、工作胜任、人际关系和组织政治[7]。医院新进管理人员岗位适配度提升体系在设计初期，就围绕这4个维度指标对岗位要求、培训内容、考核目标等内容进行设计，以提升医院新进管理人员的岗位适配度和对医院文化、价值观的认同程度，以达到帮助他们更好地实现组织社会化的目标。

3.3.1 细化能力模型，科学设计轮岗内容。结合培养方案设计详细的轮岗内容，包括轮岗期间需要熟悉的工作任务、需要承担的岗位职责、需要掌握的职业技能和业务知识等，并将上述内容以考核指标的形式固定下来。考核指标是围绕工作态度、工作技能和工作业绩3个方面设计的17项具体指标，由人力资源处事先和所在部门负责人及带教老师反复沟通后确认。同时，还设计了加分项，专为医院新进管理人员中那些具备高潜力的人才准备，有些员工在轮转期间就表现出较高的工作能力和工作业绩，通过加分项来表示组织的认可。

3.3.2 深入了解需求，精细设计培训内容。为新进管理人员单独组织培训课程，并通过问卷调查了解他们对专业知识和技能的兴趣与需求。目前设置的基础培训课程有医院发展报告、医院职能部门工作规范、数字化办公技能、现代医院管理等。同时不拘泥于课堂培训，更结合新生代创新意识强、富有挑战精神等特点，鼓励他们承担创新性、实践性强的挑战性工作，或者跨项目、跨职能的发展性任务，在实践中提升能力和水平。当医院应对变革需要对管理模式、运行方式进行改进时，可安排新进管理人员参与其中，培养他们的创新能力和应变能力。如医务处新进管理人员先后参与了临床（干细胞）研究中心的创建和管理工作、主诊医师负责制的设立和运作；人力资源处新进管理人员参与了数字化招聘科技实践和新媒体资源建设工作等，都收到了较好的效果。

4 医院新进管理人员岗位适配度提升激励

既往的轮转计划有时难以落到实处，轮转人员也对轮转计划颇有意见，认为轮转期间待遇低、归属感差、可学的东西少等。为避免这一弊端，人力资源处设计了一些激励措施来帮助提高医院新进管理人员在组织社会化过程期间的主观能动性。譬如，为优秀的新进管理人员安排入职前实习，并提供一定的实习待遇，帮助他们提前熟悉医院环境、对所在部门、岗位有提前的岗位认知和资讯来源。此外，组建医院新进管理人员小组，并组建微信群，组织他们以团队的形式参与医院各项集中活动或医院文化建设活动，在活动过程中培养感情、增强联系、提升组织归属感和荣誉感，如在全院医师大会、新员工入职培训季、员工志愿者服务月等重大活动过程中，新进管理人员都以团队成员身份参与组织、筹备等。另外，人力资源处还安排不定期的青年管理沙龙等，为医院新进管理人员提供一个畅所欲言的场所和渠道。

5 医院新进管理人员岗位适配度提升的思考

5.1 医院快速发展过程中做好青年管理人员培养和储备是医院可持续发展的重要基础

既往医院在新进管理人员的培养上，存在轮转制度执行不彻底、不充分，缺乏有效的管理和考评，新进管理人员主观能动性不强等问题。本文用组织行为学理论中的组织社会化策略作为切入点，设计了医院新进管理人员岗位适配度提升体系并付诸实践，有助于进一步规范医院各类人才培养体系、优化全员考核评价体系。同时，新进管理人员岗位适配度提升体系有利于实现新进管理人员的组织社会化，为医院提升管理能力和水平，推进现代医院管理制度建设储备优秀的新生力量，从而实现新进管理人员成长和医院发展的“双赢”。

5.2 应用组织社会化理论有助于实现医院新进管理人员岗位适配度提升体系建设的规范化和科学化

Van.Mannem和Schein等提出了组织社会化策略，是指组织通过某种特定的策略或者方式，加速员工的组织社会化进程，促使其尽快成为组织所期望的角色[8]。学界也开始将组织社会化的理论用于管理实践的优化和改进，认为运用有效的组织社会化策略，可以加速员工从组织外部人员转变为内部人员的渐进性学习过程，也即组织社会化过程[9]。同时，通过一些具体的措施或者手段，鼓励员工主动完成这一转变，比单纯的制度性规定和考核有更好的效果。随着研究和实践的进一步深入，未来会不断优化新进管理人员岗位适配度提升体系，并对其模式及成效进行总结和评价。