领导-成员交换一致性与员工创新绩效——基于多项式回归与响应面的分析

梁彦清，刘伟鹏

（1.山西财经大学工商管理学院；2.山西财经大学公共管理学院，山西 太原030006）

一、引言

新时代下，创新已成为引领发展的第一动力，为企业的发展指明了方向。只有创新才能帮助企业保持核心竞争力与持续繁荣，因此创新成为企业赖以生存的基础（虞义华等，2018）。而作为企业行为的主体，员工是创新的源泉与发展动力。在此背景下，学者们开始关注领导行为对员工创新绩效的影响（韩翼&杨百寅，2011），已有研究表明，高质量的领导-成员交换能够提高员工的舒适感与信任度，是创新的必备条件。

作为一种高质量的交换关系，领导-成员交换更多地体现为员工感知到领导是否将自己视为“圈内人”（Matta et al.，2015），但事实上，由于认知不同，在组织中经常会出现领导很器重员工，而员工对领导的态度很“冷淡”，亦或者员工认为自己是“圈内人”，每天对领导“笑脸相迎”。同时在中国的文化背景下，领导与员工的权力并不对等，领导作为管理者一般拥有更多的资源，其行为很少能受到下属主观意愿的影响，是否能成为领导的“圈内人”更多地是由领导所决定，领导感知到“领导-成员交换”水平的高低，成为判断两者关系是“情投意合”还是“一厢情愿”的关键因素（陆欣欣&孙嘉卿，2016）。因此，从均衡的视角来看，员工的创新绩效不仅会受到员工感知的领导-成员交换的影响，还会受到领导感知到领导-成员交换影响。据此，本研究将研究视角从单边转向双边，探讨领导与员工各自感知领导-成员交换的组合情况如何影响员工的创新绩效。综上，本研究将运用自我决定理论，通过领导与员工感知的二元互动视角来分析领导-成员交换一致性与员工创新绩效的关系；同时，还将详细分析职场精神力的中介作用与领导-成员交换差异的调节作用，厘清两者关系的作用机制。

二、理论模型与研究假设

1.领导-成员交换及其匹配情况

在组织中，领导-成员交换在下属与领导双方存在不同程度的感知，并且根据两者感知的高低不同程度，形成如下图1中四种不同的匹配情况：①、②属于“一致”情况，③、④属于“不一致”情况。本文在探讨领导-成员交换一致性与创新绩效的关系时，分别从一致与不一致两种情况来进行分析：（1）领导与下属双方感知的领导-成员交换一致性程度高时，创新绩效是否能够达到最优；（2）一致情况时，低-低一致与高-高一致相比，哪种情况高—高；②低—低；③高—低；④低—高。创新绩效更优；（3）不一致的情况下，哪种情况创新绩效更优。

图1 领导与员工感知的领导-成员交换匹配情况

2.自我决定理论、领导-成员交换一致性与创新绩效

自我决定理论认为当个体从事某一活动完全出自个体意愿时，他将会对工作或任务表示满意，进而表现出更高的绩效水平。内部动机产生的根本原因是工作可以满足活动者的需求。外部动机是指为了获得工作的不同结果，如奖励或惩罚等而产生的动力。当内部动机与外部动机协调一致时，不仅能够增强个体对工作产生认可，还能通过提升自我的想法进一步提高创造性绩效（Zhenxing et al.，2015）。相反，当其不一致时，员工很难将自我投入到工作中，还会损害员工与领导的关系，不利于绩效的提升。因此，本文认为，领导-员工交换一致时，员工的外部动机与内部动机形成一致，从而提升员工的工作绩效。

创新绩效是指组织中的个体为了保持其竞争力或获得竞争优势，持续获取、共享与转移知识重心的表现（韩翼等，2007）。内在动机才是决定员工创新绩效高低的根本因素（姚艳虹等，2013）。领导-成员交换一致性将从能力提升、技能发挥、动机激发三个方面提升员工的创新绩效。

当领导与员工感知的领导-成员交换达到一致时，员工不仅在工作中能得到领导的吸引与喜欢，产生更多的积极情绪与认知，会从忠诚角度体现员工与领导相互支持与认可，从专业尊敬角度体现领导与员工对彼此能力的信任，产生自主感，员工创新技能的提升，表现出更多的创新性行为。因此，本研究认为领导与员工感知的领导-成员交换越高度一致，员工的创新绩效也更高。

H1：领导与员工感知的领导-成员交换越一致，创新绩效越高。

本文进一步对一致时的情况分析，具体比较“高-高”和“低-低”两种组合方式对员工创新绩效的影响。当“高-高”时，两者达成共识。员工会通过其内在动机努力工作，领导也会尽可能通过激励与奖赏等方式激发员工的外在动机。当员工得到了来自领导的情感与物质资源激励后，员工会更加努力工作来回报领导的帮助（孙健敏&王宏蕾，2016）。然而，在“低-低”时，由于员工感知的领导-成员交换较低，其对工作的内在动机也较弱，导致员工工作的积极性降低。如果领导感知的领导-成员交换低的情况下，领导可能不愿对员工表现更多的激励与奖赏行为，员工的创新绩效也不会很高。因此，相比于较高领导-成员交换组合，低领导-成员交换组合对于员工的创新绩效的激发作用显得没那么激烈。

H2：在一致情况下，与“低-低”一致相比，双方感知的领导-成员交换在“高-高”一致时，创新绩效更高。

在不一致时，同样要对“高-低”和“低-高”两种情况进行具体分析。在“高-低”时，即使领导对员工能有较高的外在动机激发，会给予员工较多的帮助与资源。但员工此时对工作的内在动机较低，可能对领导的帮助“无动于衷”，很难有较高的工作积极性与热情，不利于员工提高创新绩效（刘宁&刘颖，2014）。另外，在此情形下，低领导-成员交换员工的工作表现很难满足领导的期望，这会使得领导对员工形成消极的情感，领导会减少对员工的帮助与支持，此时员工的创新绩效很难提升。

在“低-高”时，领导感知低于员工。虽然此时双方未能达成一致，使得员工创新绩效低于一致的情景，但在员工内在动机较高的情况下，其行为表现依然会高于“领导高-员工低”的情况下。具体来说，员工在“领导低-员工高”的情形下，会对工作付出较多的热情与努力，不仅能提高员工的创新绩效，还能使员工的工作表现超出领导预期，领导会在一定程度上给予员工情感支持与资源补给，形成工具性的交换（黄亮&彭璧玉，2015），缓解领导-成员交换不一致对员工创新绩效产生的消极影响。

H3：在不一致情况下，与领导感知的领导-成员交换高于员工感知（高-低）的情形相比，领导感知的领导-成员交换低于员工（低-高）时的创新绩效更高。

3.职场精神力的中介作用

职场精神力是员工对工作产生认可，与所在团队、组织产生了共鸣与互联，产生的提升自我的想法与内心的体验（柯江林等，2015）。职场精神力的满足能提升员工工作投入的热情，有利于激发更多的创新性行为，从而增加员工的创新绩效。

根据自我决定理论，当领导与员工感知的领导-成员交换一致时，员工与领导双方对对方所在该专业领域中所拥有的地位、声誉的认知是相似的，有利于提升两者对彼此工作的胜任直觉，使得员工可以寻求工作更深层次的意义和目的，能够更积极地、道德地、协作地和创造性地工作（Gregory et al.，2004）。双方不仅能在情感上相互吸引与喜欢，更能使员工与领导相互之间具备无条件的支持与信任的忠诚感，还能寻找到在一种超越物质的目标和共同的愿景中的团结一致，形成对组织的团体感（Miller，1998）。双方在实现共同目标过程中所付出努力的认知是相似的，此时员工清楚了解领导的标准与要求，强化了员工对组织价值观的感知，从而与组织保持一致。

总之，领导-成员交换一致通过内在动机与外在动机激发更多的工作热情，并持续形成“工作意义、团体感与组织价值观一致性”（Ashmos et al.，2000）。工作意义能让员工认识到工作的重要性（Moore，1992），提高了员工的生产力和承诺，促使其完成更多创造性的工作需求；获得团体感能让员工在组织中与同事或他人有较深层联系的感觉，拥有高质量的人际关系，提升了工作效率；实现同组织价值观的一致能让员工发现在组织中工作与个人生活的内在真理，使其与组织融为一体（Haw⁃ley，1993），能够很好地了解与完成组织工作目标。综上可知，领导-成员交换一致性将通过提升员工的职场精神力，进而促进员工的创新绩效。

H4：领导-成员交换一致性通过职场精神力影响员工的创新绩效。

4.领导-成员交换差异的调节作用

领导-成员交换差异（LMX Differentiation，简称DLMX），是领导与团队成员的交换关系在质量上的差异化程度，是群体中领导-成员交换的离散程度，也是一种差异化氛围。领导-成员交换差异在领导-成员交换一致与职场精神力之间具有调节作用。

当“高-高”一致时，员工会通过内在动机与外在动机共同激发下产生较高的工作热情，此时如果领导对员工并不是差异化对待，能让所有员工都保持高质量的外在动机激励，这样团队员工之间的关系会比较融洽，团队互联感较强，组织价值观一致性较高，表现出较高的职场精神力。但是，当“低-低”一致时，员工依旧会受到组织中集体主义等因素的影响，也就是当领导-成员交换差异较低时会在一定程度上改善领导与员工感知的领导-成员交换都低的消极影响（梁彦清等，2019）。此外，当“高-高”一致时，高领导-成员交换差异也会让团队中的成员感觉团队内的社会交换是严重不均等的，个人是被差别对待的，那些与领导保持高质量交换的成员，就会产生相对剥夺感，员工的协作性会下降，减弱了领导-成员交换对员工职场精神力的影响。另外，“低-低”一致时，员工本身对于工作的内在动机与外在动机都较低，此时如果让员工感受到了差异别对待，感受到不公平，那么会使员工对团队的互联感不强甚至对组织价值观怀疑（Bolino et al.，2009），因此员工的职场精神力会更低。

H5：领导-成员交换差异在领导与员工感知的领导-成员交换与职场精神力之间起着调节作用。

图2 研究结构图

三、研究方法

1.研究对象与程序

本研究采用问卷调查法，通过现场亲自发放和社会关系传递两种方式进行问卷发放以及回收。采用领导与员工配对调研，共计发放138 份领导者问卷，以及配对的864 份员工的问卷。对所回收问卷进行筛选，剔除不规范作答以及人数少于3人的企业的问卷。最终获得120 个企业的120 个领导与797 个员工的有效问卷。

2.测量工具

为了保证研究的可信度和有效性，本研究中的所用量表均采用已使用过的中国情境的成熟量表，量表均采用Likert 五级量表进行测量，以下分别是三种变量的具体测量量表。

领导-成员交换的测量采用王辉开发的量表（王辉&牛雄鹰，2004）。本研究中，领导与员工评价的量表的Cronbach′s α的系数分别为0.922与0.906。而领导-成员交换差异采用Harri⁃son 和Klein（2007）的方法，采用企业中各个成员领导-成员交换的标准差除以其平均数作为领导-成员交换差异的参数，并将其聚合为企业层面变量。

职场精神力量表是借鉴柯江林等在Milliman等（2015）的基础上修订而来的量表。本研究中该量表的Cronbach′s α系数为0.947。

创新绩效的量表参考Scott&Bruce（1994）以及韩翼（2007）的创新绩效题项并经过修订，最终此次研究中员工创新绩效的测量共计10个题项。本研究中该量表的Cronbach′s α系数为0.883。

控制变量：除了以上的关键变量，本研究还将员工的性别、户籍、年龄、学历和职位作为个体层的控制变量，将企业类型、规模与发展阶段作为企业层的控制变量。

3.分析技术

通过运用二次多项式回归方法（Ed⁃wards&Parry，1993）来建构模 型，公式如下：

由于本研究涉及数据嵌套问题，因此多层线性模型（HLM）更适合检验假设，多项式回归方法在HLM 的表述如下所示：

将因变量创新绩效分别对五个多项式和控制变量进行回归，其中F 代表员工感知的领导-成员交换、L 代表领导感知的领导-成员交换、F2代表员工感知的领导-成员交换的平方、F×L 代表员工与领导感知的领导-成员交换乘积项、L2代表领导感知的领导-成员交换的平方。通过构建块变量（Block Vari⁃able）的方法来检验中介效应：为检验假设4，即领导-成员交换一致性通过员工职场精神力对创新绩效的影响，我们合并五个多项式（F、L、F2、F×L、L2）为块变量。调节效应检验将调节变量根据中位数分为两组，两组数据分别进行多项式回归，接着使用邹式检验方法，分析多项式系数是否在两个群体差异显著。

四、研究结果

1.验证性因子分析

为了检验主要研究变量的区分效度，本研究采用Mplus7.4软件对个体层的员工感知的领导-成员交换、职场精神力与创新绩效3 个变量进行验证性因子分析。具体结果如表1 所示，在所有模型中，相较于其余4 个竞争模型，三因子模型的拟合 度 最 优（χ2/df=2.939；RMSEA=0.0489；SRMR=0.0423；CFI=0.86903；TLI=0.858916），这表明本研究中的变量具有很好的区分效度。

表1 验证性因子分析结果

2.描述性统计与相关性分析

对个体层次与企业层次各变量进行相关性分析。结果如表2 所示，员工感知的领导-成员交换（r=0.159，p＜0.05），职场精神力（r=0.154，p＜0.05）均与员工创新绩效正相关。

表2 描述性统计分析

3.共同方法偏差

本研究涉及的员工感知领导-成员交换、职场精神力与员工创新绩效3个变量都是由员工的评价和同源数据导致研究会有共同方法偏差的影响。因此，本文采用两种方法来对此进行检验，首先是利用Harman 单因子检验方法，将研究变量进行探索性因子分析。经过分析，本文第一个主成分为30.155%，未超过40%的建议值。其次，采用因子控制法，加入方法偏差潜变量，拟合指数的变化情况如下：Δχ2/df=0.01；ΔRMSEA=0.001；ΔCFI=0.01；ΔTLI=0.01。可见CFI，TLI 与RMSEA 的变化量均小于0.02。由此，说明本文的研究结论不会很大程度上受到同源方差的影响。

4.假设检验

（1）领导-成员交换一致性对创新绩效的检验结果

表3为多项式回归与响应面分析的结果。根据模型6可以看出，响应面沿着不一致性线（F=-L）的曲率达到显著水平（曲率=-1.01，p＜0.001），这说明员工创新绩效随着领导-成员交换一致性程度的增加而提高；斜率未达到显著水平（斜率=-0.11，ns），这说明与领导感知的领导-成员交换高于员工感知（高-低）的情形相比，领导感知的领导-成员交换低于员工（低-高）时的创新绩效并未更高。因此，假设H1得到验证，假设H3未得到验证。响应面沿着一致性线（F=L）的斜率显著为正（斜率=0.32，p＜0.001），这说明与“低-低”一致相比，双方的领导-成员交换在“高-高”一致时，创新绩效更高。因此，假设H2得到验证。

关于领导-成员交换一致性对职场精神力的影响程度，根据模型3可以看出，响应面沿着不一致性线（F=-L）的曲率未达到显著水平（曲率=-0.11，ns），这说明员工职场精神力未随着领导-成员交换一致性程度的增加而提高；斜率达到显著水平且为正值（斜率=0.61，p＜0.001），这说明与领导感知的领导-成员交换高于员工感知（高-低）的情形相比，领导低于员工（低-高）时的职场精神力更低。响应面沿着一致性线（F=L）的斜率显著为正（斜率=0.74，p＜0.001），这说明与“低-低”一致相比，双方的领导-成员交换在“高-高”一致时，职场精神力更高。

基于表3中模型3与模型6 的数据，我们绘制了响应面图：图3 与图4。从图3 可以看出，在一致的对角线上，职场精神力在后角的位置（高- 高 匹配）时更高；在不一致的对角线上，职场精神力在右角位置（员工高-领 导低）要高于左角位置（员工低-领导高）。从图4可以看出，在一致的对角线上，创新绩效在后角的位置（高-高匹配）时更高，但是一条倒U 型的曲线，即先明显增大随后稍微降低；在不一致的对角线上，投射到响应面上是一条显著的倒U型曲线，并且创新绩效在左右两角没有显著差别（员工低-领导高与员工高-领导低）。

（2）职场精神力的中介作用的检验

构建领导-成员交换块变量后，我们对职场精神力的中介效应进行检验。结果表明，领导-成员交换一致性对员工职场精神力是正向显著关系（b=0.145，p＜0.001），而员工职场精神力对创新绩效也是正向显著的（b=0.120，p＜0.001）。直接效应的结果说明，领导-成员交换一致性对创新绩效的直接影响效应是显著的（b=0.021，p＜0.001），并且通过员工职场精神力的间接效应也是显著的（b=0.017，p＜0.001）。因此可以说明，员工职场精神力在领导-成员交换一致性与创新绩效之间起着中介作用，研究假设H4得到验证。

（3）领导-成员交换差异的调节效应的检验结果

为检验假设H5 提出领导-成员交换差异的调节作用，我们将所有样本分为两组，一个由领导-成员交换差异较高（高于中位数）的企业组成，另一个由领导-成员交换差异较低（低于中位数）的企业组成。接着，我们使用邹氏检验法分析了多项式系数是否在两个群体差异显著（Chow，1960）。结果如表4所示，在领导-成员交换差异低的分组中，斜率检验沿着一致的对角线（F=L）显著（b=0.83，p＜0.001）；而在领导-成员交换差异高的分组中，斜率检验沿着一致的对角线（F=L）也显著为正（b=0.63，p＜0.001），并且系数比领导-成员交换差异低的分组小，表明领导-成员交换“高-高”一致对职场精神力的影响在领导-成员交换差异低的组中更加明显。而邹式检验的结果表明，这五项系数在两个群组中有显著的差异，假设H5得到验证。

表3 多项式回归结果与响应面分析

图3 领导-成员交换一致性与职场精神力的响应面

图4 领导-成员交换一致性与创新绩效的响应面

表4 多项式回归结果与响应面分析

五、结论与启示

1.研究结论

本文根据自我决定理论，分析“领导感知的领导-成员交换”和“员工感知的领导-成员交换”不同匹配情况下对员工回馈组织的创新绩效产生的影响。研究结果显示：领导与员工感知的领导-成员交换一致情况下员工的创新绩效明显提升。但是当两者感知的领导-成员交换最高时，员工的创新绩效有稍微下降趋势，这与以往大多数研究发现的“领导-成员交换质量越高越好”的结论相悖。领导与员工的领导-成员交换对创新绩效产生影响的中介条件是“职场精神力”，即不同的个体即使被同一个个体有相同的领导-成员交换，也会有不同的职场精神力，而职场精神力作为一种积极的心理体验，对人的认知和行为会产生积极作用，从而表现出不同的创新绩效。员工职场精神力作为影响员工创新绩效重要因素会受到领导-成员交换差异的影响。研究证实，领导-成员交换差异这一环境变量低时，领导与员工感知的领导-成员交换（“高-高”一致）能显著增强员工的职场精神力，并且能在一定程度上改善领导-成员交换都低的情况下对职场精神力的负向影响，在提升员工创新绩效中起到重要作用。

2.实践启示

领导-成员交换一致性越高，员工的创新绩效会显著提高。因此，在实践中企业可从以下三方面来采取措施，提高员工创新绩效。领导除关注与员工的高质量交换，给予员工较多的资源与情感投入，增加对员工的期望的同时，也要注意过高的压力会对员工创新绩效的提升产生不利影响，从而减少不利影响对员工的负面作用。领导在工作实践中需要更多地培养员工的职场精神力，具体来说，就是要给予员工更多的信任、关注，帮助员工了解工作意义、融入团队，理解组织文化与组织价值观。管理者可通过提升人格魅力，加强专业上的信服力、对员工授权赋能，从而换取员工的尊重、信任和支持，形成领导与员工高质量的交换，整体上增强员工职场精神力，从而提升员工的创新绩效。领导者要改善领导与员工感知的领导-成员交换都低（“低-低”一致）对职场精神力的影响。明确对于员工的差异化对待，必须没有脱离企业目标，也没有超出市场规范，这种差异化的对待方式，并没有导致组织成员的抵触，而且不会使得组织中的矛盾增加；同时，对于那些对领导和企业有重要价值，并且与领导形成高质量交换关系的员工，应当通过合适的渠道与企业员工进行沟通，对差异化对待的原因做出解释，从而缓解归因错误，尽可能消除由此而导致的负面影响。

3.研究不足与展望

首先，研究所用的个体层数据皆为员工自己填写，容易受到共同方法偏差的影响，但是本文通过验证性因子分析等方法发现，共同方法偏差的问题并不显著。其次，目前主流观点倾向于认为领导-成员交换作为一种稳定性的关系，一旦形成很难改变，但也有一些学者认为两者的交换关系会随着领导与员工的情感积累而改变。因此，未来研究可以采取追踪研究设计来探索领导-成员交换的动态性。最后除了探讨员工职场精神力的中介机制，还可以从领导与员工相互喜爱、工作幸福感等角度来分析，后续研究也可以根据不同理论进行不同的研究。