“战疫”，中国企业如何明辨、笃行、慎思

策 划：彭春雨

执 行：袁 航

撰 稿：屈红林 鲍跃忠 石章强

张 枫 田友龙 汪光武

疫情汹汹，阴云笼罩。

中国企业遭受到从未有过的重压，短期内，第三产业受损严重，中长期来看，疫情带来的影响深远而复杂。值得庆幸的是，商业力量一直都具有旺盛的生命力与澎湃的进化力。中国企业有理由坚信：一切困难都是为了帮助自己变得更强大！为此，我们需要明辨，明辨疫情阴云之下企业路在何方；我们要笃行，笃行经营与管理调整后的落地；我们需要慎思，慎思企业组织行为在明天要做出何种改变。一切，为了勇敢“战疫”和终将到来的胜利！

明辨篇

真正的长期趋势可能来自于固有趋势与疫情的双向共振，只是在2020年的这个新春得到了疫情发生的意外强化。

疫情可能给企业经营环境带来哪些长期改变

文|屈红林

自疫情发生以来，大量的文章开始讨论疫情可能给中国各行业带来的机会与挑战。这些分析普遍参照了2003年SARS的发生、发展过程及产业影响。这里我们试着跳开这些分析框架，讨论哪些可能是真正的长期趋势，因为真正的长期趋势可能来自于固有趋势与疫情的双向共振，只是在2020年的这个新春得到了疫情发生的意外强化。

一、2020疫情将以比SARS更深远地影响改变经营环境

在SARS 发生的17年以后，新冠病毒再次以更广的范围和更大的经济代价袭击了中国经济社会。让我们重新认识到病毒这种微小的存在，可以在多大程度上影响人类的经济生活和政治生活。即便这次疫情以最乐观的周期结束，我们也应意识到，病毒将与我们长期相伴，这将是中国经济生活的不稳定因素。

它的首要影响将体现在公共健康管理与社会管理的关系方面，在中央各部委的公开信息中，反复提到了防止公共健康领域的风险转化为社会稳定风险。在这方面未来代价最小的方式是建立公共卫生的预警系统，同时在病毒流行季节通过宣传改变人们的生活方式，以减少全社会的传染病突发风险。

这可能是以后将会发生的大概率事件，这方面甚至可能上升到与中国过去的高速、高铁投资同样的重要程度。甚至不排除另一场由医生和科学界主导的爱国卫生或新生活运动。这方面的投资、产业引导、生活方式教育引导可能从以后每年的11月开始，贯穿整个冬季，甚至可能出台降低人口流动和聚集的硬核政策。这些政策预期将会催生一大批行业，同时会让一些传统线下聚集型商业企业面对年度周期性低谷，不少线下业态企业将会被加速淘汰出局。

二、疫情期间的生活方式将会与国家政策引导共振，形成一些难以改变的长期趋势

国外医学界有一个21天理论，指的是大脑会用21 ～66天的时间，将一个短期生活变化转化为长期生活习惯。本次疫情中，几乎全国民众的生活习惯都被强制性地进行了21天以上的调整。

不少人说，难以想象自己可以宅在家里这么久，每天看着手机的信息，使用远程办公工具，在线听课培训，为减少外出使用各种网上服务。可能没有哪一个国家能以这样的方式，“强制性地”培训了全球最大的消费人群。这种生活方式的教育可能还将与国家接下来的产业引导、公共卫生教育运动相互呼应，强有力地改变过去的聚会、春节迁移和其他商务习惯。

毫无疑问，未来的公共服务和线下服务都会更加轻简，以更高效的线下见面次数和时间作为线上服务的延伸，这种趋势可能会在疾病流行季节反复强化，从而将2020年的某些习惯固定为真正的长期趋势。

三、从高成本平台到低成本私域的迁移

电商的持续增长会是多数人的共识，以何种结构实现增长，可能是疫情后市场最值得关注的问题。

2003年的SARS曾经被描绘为成就了阿里。其实，即便没有SARS，淘宝的崛起也是没有任何悬念的，其崛起的原因在于，当时电商有更高的效率和更低的获客和运营成本。经过17年的发展，客户网上的总时长被各种内容碎片化，在如此复杂的环境中找到客户需求数据，有了数据要靠合适的内容拉新。

这些成本推动了直播、红人、MCN 机构的繁荣，也让阿里获得了高速增长，2019年阿里巴巴的中报营业利润增长率高达110%，远高于其主要客户的增长率。毫无疑问，这么高的增长率，即便没有任何偶然事件出现，也不可能长期维持，最终只能回到与客户增长水平相对应的合理空间。

电商平台拥有高效率、高流量、集中性强等诸多优势，但最大的劣势就是中小企业难以掌握自己的客户数据，也很难像大企业那样去跟平台合作做数据运营交流。同时，对于那些善于运营内容或已经拥有自己线下客户的企业，平台电商的获客和运营成本远高于私域池运营。跟2003年的情况类似，即便没有新冠这场疫情，某种程度上的逃离平台也将是2020年开始的一个重要趋势。

经历了本次疫情，中小企业会以更快的速度从高成本的平台转向低成本的私域，而内容产业的富余流量和数据技术的日渐成熟，都会更快地催生出更大的私域空间。在未来，我们会看到更丰富的多层次电商服务，这将形成电商平台、内容电商服务和品牌自有私域运营等多轮驱动的结构，从而推动商业基础设施向效率更高的方向升级。（屈红林： 磐缔资本创始合伙人，致力于营销价值提升与投资的结合。）

最近一段时间，做好企业自己的疫情防控是企业的首要任务。企业务必要消除麻痹大意思想，在此基础上，企业要认真研究好疫情过后的市场新变化，抢抓机遇，做好应对。

抢抓主动，应对好疫情带来的影响

文|鲍跃忠

突如其来的重大疫情，使很多企业陷于仓促应对。当前阶段，对所有企业来讲要重点做好两大工作：一是认真扎实做好本企业的疫情防控工作；二是认真研究疫情过后的企业发展工作。

一、当前最最紧迫的工作是做好本企业的疫情防控

疫情并没有过去，对所有企业来讲：最重点的工作是做好本企业的疫情防控！

一些企业的基层管理者，缺乏风险意识，有的企业还是要求业务团队按照正常的假期时间返回上班，但团队上班以后没有跟上相应的防疫措施，没有给团队准备口罩、没有相应的员工保护手段，处于风险作业当中。个别基层团队甚至还组织到医院这样的高危场所献爱心。

特殊时期，做好员工的疫情安全管理，确保员工不出现问题是最大的企业责任和社会贡献！

二、抢抓主动，应对好疫情给企业带来的影响

在切实做好疫情防控的基础上，企业要研究疫情过后的企业恢复发展问题。

关于疫情带来的影响，总的判断是，短期影响较大，但是周期性的影响不会太严重。疫情并没有对整体的中国经济结构产生破坏性影响，只是对短期的经济运行产生了影响。疫情过后经济运行会在一段时间得到恢复。

疫情对湖北等中部地区影响较大，对东部经济发达地区和其他地区影响相对要轻一点。疫情对各个行业的影响不均衡，对一些行业的影响是非常严重的，但是对互联网经济，推动传统企业的互联网转型也会产生积极作用。

从短期来讲：由于疫情发生在春节期间，对大多企业来讲，当前面临处理节日商品库存的压力。目前来看，零售、餐饮恢复正常还需要一段时间，企业需要结合当地市场实际，通过快速转换新渠道协助做好节日商品处理。

受疫情影响，相对小的到家零售模式、社群零售模式在逐步恢复，有些到家模式还发生了爆发性的增长。企业要赶快探讨与到家零售模式、社群零售模式企业的合作，借助到家零售、社群零售尽快消化节日库存，最大程度减少损失。

从疫情过后企业的长远恢复发展讲：积极面对。面对这场客观发生的灾难，消极、被动、等靠没有一点用，还会错失市场机会。企业唯一的选择就是积极面对。以积极的心态，找到企业有效应对疫情的系统方法。

积极研究疫情带来的市场变化。重大疫情过后会带来消费市场的一些结构性变化。消费理念会发生变化，人们会更加关注健康消费，并产生新的需求；消费方式会发生变化，会有越来越多的消费购买转移到到家购买的方式，将推动到家购买方式的进一步发展。在新的消费变化之中，一定会潜藏一些新的市场机会。

疫情过后，市场结构也会发生一些新的变化。一些行业会面临行业洗牌，一些创新模式会获得新的发展。

下大力度研究全渠道转换。这次疫情极大警示了企业必须要完成全渠道转换。不只是疫情发生以来，消费购买转向了到家购买方式，更主要的是这种到家购买会更好地满足消费者特殊场景需求。

从短期应对疫情讲，企业需要尽快切换新的到家模式。从长远来讲，企业需要尽快转换全渠道模式，更好地满足消费者的需求，更主要的是以全渠道应对好未来市场的各种不确定性。

总之，企业需要抓住疫情带来的消费需求方式变化，赶快下大力气研究好到家零售模式、社群零售模式。不要只是将其当成短时的应对手段，要把全渠道打造成企业的核心能力。（鲍跃忠：专注于快消品企业的新零售创新。）

笃行篇

对于餐饮企业来说，新冠病毒疫情将让许多企业和产品陷入困境，也一定会让很多企业和产品悄然崛起！餐饮企业的自救也好，他救也罢，一定不能在原地徘徊，要颠覆单一性的餐饮产品模型，要突破高成本的空间赢利模型，要创新等客来的营销拓客模型，才能熬过拐点，迎来新的爆发式增长。

从西贝贾国龙呼吁，看疫情下餐饮企业的存活之道

文|石章强

相关数据和资讯显示，新冠疫情导致宏观层面需求和生产骤降，投资、消费、出口均受明显冲击。其中受影响最大的就是餐饮、旅游、电影娱乐等第三产业服务型消费行业。

相比2019年春节7天假期，全国零售和餐饮业销售额约10000 多亿元，今年初步预估餐饮零售额仅在7天内就会有5000 多亿元的损失。

西贝餐饮董事长贾国龙通过媒体发声，预计春节前后一个月时间将损失营收7亿～8亿元。让贾国龙更为忧心的是，倘若疫情短时间内得不到有效控制，西贝账上的现金撑不过3个月……

不说不知道，一说吓一跳。这一声呼吁很大程度上暴露了餐饮行业的高毛利与脆弱性之间的矛盾，以及大品牌与小企业的抗风险能力。

餐饮行业里，西贝毛利算是比较高的，日子也还算不错的。如此说来，那些品牌力弱的、低毛利的餐饮企业又该如何度日呢？

根据我们多年来辅导和服务数十家餐饮品牌和企业的经验来看，餐饮企业要想打赢疫情攻坚战，必须得从整体上考量，变革传统的产品模型、赢利模型和拓客模型，否则，就算度过了疫情期，在接下来的产业新裂变时代也难以为继。

一、颠覆单一性的餐饮产品模型

一直以来，餐饮企业赖以存活的就是以单一的餐饮菜品为核心的产品模型，现场加工，现场消费，也就是大家熟悉的堂食。企业和品牌之间的竞争在于菜系与空间及服务叠加形成的相关竞争力，整体上差异化不足，也因此竞争同质化在所难免。

资料来源：锦坤品牌营销专家团队策略分析

互联网让外卖成为仅次于堂食的产品模型，是对传统堂食的创新，对餐饮行业形成第一次真正意义上的产品创新和行业洗牌。

新冠病毒后，除了传统的堂食和创新外卖，一定会出现颠覆的产品模型，谁先抢到这些颠覆性的战机，谁就有可能再次改写行业格局，弯道超车，一举颠覆传统的以餐饮+门店+空间的产品模型。

每日不重样随心组合的办公室和居家炒菜机、快餐机在疫后也许会如雨后春笋般茁壮成长起来，甚至有可能会成为外卖的最大竞争对手；

半成品或成品的社区型净菜产品也许开始走进万千百姓家，成为90后、00后的主要餐桌食品；

无污染的有机型或绿色型的餐饮食品化或菜品食品化后的代餐产品，或会成为宅家和宅工的果腹首选；

……

所有这些都有可能颠覆传统的以单一性餐饮产品为模型的西贝们，原来赖以争先和领先的几百家门店和几万名员工都有可能成为劣势，而不再是优势。

当增量中的增量逻辑难以为继时，存量中的增量和变量中的增量就成为主要的增长引擎，这将极大程度上改变原先的游戏规则，优势变劣势，一无所有者往往可以轻装上阵。

卡位深夜食堂以串串有瘾著称的常常爆满的红料理

眉州东坡的自救行动和模式创新资料来源：锦坤品牌营销专家团队相关资料分析

二、突破高成本的空间赢利模型

全国60 多个城市、400 多家餐厅、2万名员工，这是西贝的数字。全球120 多个城市、600 多家餐厅、8万名员工，这是海底捞的数字。

不管是西贝还是海底捞，都是以单一的餐饮产品为核心模型，占用空间和人员是必由之路。这是单一的线型竞争逻辑决定的，人货场的叠加和复合成为取胜的关键所在。在外部环境没有大的改变时，他们往往顺风顺水，有人气、有流量、有口碑、有品牌，再不断进行数量复制和区域扩张，复制这种高毛利的简单数学模型，就可以营收和市值双丰收。本次疫情一下子打破这种线性逻辑，原先的优势全部变成了劣势。

这种境况，前些年市场化比较领先的家电行业、IT 行业、服装行业等曾经经历过，如苏宁、国美、达芙妮、美特斯邦威、联想等，曾经引以为傲的全国数千家甚至近万家门店一度成为核心竞争力，但当渠道转型变革悄然而至时，这却成为最大的负担。

当年其他服装体育品牌包括美特斯邦威、李宁、百丽等还在纷纷“开大店、快开店、多开店”时，我们为某家知名服装体育品牌给出的药方就是“不开店”，但同时努力做到“不关店”。结果显而易见，这家品牌营收已近300亿元，市值也破2000亿元了，其他的品牌还在10亿级徘徊。

回到当下的餐饮企业，也有先知先觉者，率先突破了高成本的空间赢利模型。我们辅导和服务的红料理是一个特色小吃餐饮品牌，它把门店面积压缩到最小化的60 平米左右，月均店收近200万元，且堂食只占四五成，上海已复制了20个门店体验中心，成为突破空间赢利模型的典范。

三、创新等客来的营销拓客模型

西贝本质上是个传统的等客来的营销拓客型企业，虽有创意，但创新不足。贾国龙的呼吁某种程度上也是这种意识和理念的外化反应。餐饮企业这些年增长不错，顺风顺水的日子过得久了，自然就创新不足，动力不大。在疫情同样的遭遇下，也有与疾呼寻求房东降租免租、呼吁政府减税降费的西贝们完全不同的表现硬核的企业。

眉州东坡，果断自救，自废武功，走了一条完全不同于西贝的等靠要的路子。一方面积极策略应对，主动与顾客沟通，把春节订餐押金改为储值卡，同时还主攻安全外卖，包括年夜饭、日常订餐等。另一方面主动拥抱变革，依托餐厅拓展了平价菜站，为餐厅的相关社区提供瓜果、蔬菜、调味料、生鲜、成品、半成品等。平价菜站既解决了库存，又收获了口碑，还拉高了品牌，更是创新了等客来的营销拓客模型，还延展和拉长了空间模型。不仅如此，还把产品和服务从餐厅、社区延伸到医院和抗疫前线，推出了战地食堂和志愿服务，深受各地医兵赞誉。战地食堂在疫后可以成功转为政府企业医院食堂，相当于成功开发了B端市场。

鼠年似乎意味着天元元年，一切从头开始。新冠病毒成了2020年飞出来的首只黑天鹅！最可怕的是“黑天鹅事件”后紧接着“蝴蝶效应”，“黑天鹅+蝴蝶”足以颠覆一切！

对于餐饮企业来说，自救也好，他救也罢，一定不能在原地徘徊，要颠覆单一性的餐饮产品模型，拉通产业链思考，在农餐食上做足文章；要突破高成本的空间赢利模型，跳出大店的树桩思维，打好兔子的主意，才能守株待兔；要创新等客来的营销拓客模型，做透餐厅周围三公里功夫，建好商区、社区、校区生态，做好社群内容营销。

拐点之后就是新的增长点，农餐食的春天真的来了，期待餐饮企业能看明白并抓得住这波指数级发展和增长大机遇。（石章强：锦坤创始人、上海品牌委秘书长。）

作为行业中的一员，除了关注疫情本身外，从企业老板到员工，此时需要更多思考的是：我们该如何减少损失？如何生存下来？如何得到该有的启发？如何面对未来？……

疫情之下，大食品、调味品行业思考

文|张 枫

疫情就摆在那儿，笔者不再赘述。我们过了一个最不寻常的春节、最意想不到的假期，经历了最惨淡的销售旺季。

作为行业中的一员，除了关注疫情本身外，从企业老板到员工，此时需要思考的是：我们该如何减少损失？如何生存下来？如何得到该有的启发？如何面对未来？……

一、特殊时期，该如何应对？

特点：货物流通困难重重，居民购物小心翼翼。

1．重新整合自身的物流配送工具和人员，扩大主要渠道及主要终端的服务频次和半径。

2．积极与正常运行的服务平台和机构接洽，利用第三方渠道和平台进行货物的配送补货。

3．行业内部整合，跨品类、跨行业经销商的配送车辆、人员横向整合，分渠道、分区域、分系统进行整合配送。

4．终端商可以通过自身供应商大数据信息，整合关联度高的渠道商或仓储距离较近的渠道商统一时间节点下订单，统一由一家整合配送。

5．渠道商适当提升物流配送费用，增加工作人员的收入和激励，确保货物的正常流通。只有流动起来，才会减轻压力，盘活库存和现金流。

6．终端商可以调整订单的最低起送量、收货时间节点，给供应商更为宽松的时间。

7．终端商可以加大APP 等的宣传链接、推广，同时通过微信等工具与终端消费者进行沟通。提前下单、提前预约配送等。

总结：疫情期间，家庭消费大部分是绝对的刚需，终端宣传推广的费用是可以省下来的。无论是渠道商还是终端商都不要过于担心市场的投入会加大，因此，总体费用还是可以维持一个平衡。

二、我们需要从代价中吸取些什么？

面对此次突如其来的“黑天鹅”事件，我们总要从代价中吸取些什么：

1．所有的黑天鹅事件看似偶然，但最终是必然，引起的蝴蝶效应折射到各个区域、行业又不尽相同。对于企业而言，未雨绸缪的规划能力、预判能力、管理体系、制度体系、危机应对体系的建设情况，又会直接决定黑天鹅事件影响的大小和周期的长短。

2．对于铺天盖地的疫情信息，大部分商家都有莫名的恐慌、手足无措，不知道如何鉴别信息来源，匆忙应对只会适得其反。

3．疫情会加速行业的洗牌。以调味品行业和餐饮行业为例，那些没有品牌基础、渠道和终端管理薄弱、赢利能力较低、现金流不充足、生产自动化程度不高的企业，有可能面临被洗牌的命运。

4．所有的黑天鹅事件都有其两面性，有陷入生存危机的，也有很多企业从中受益的。以调味品行业为例，短期内，餐饮为主要渠道的商家影响会大，但对以终端为主的产品影响有限，还有可能存在很多机会，酱菜类的产品家庭消费就可能快速增长。

5．对做B端渠道的厂家影响大，对做C端的厂家影响小。

6．从此次疫情可以看出，大部分企业缺少预警、危机应对体系和制度。

7．覆巢之下岂有完卵，大家都在同一环境下，遭受的影响接近，没必要过度解读。我们能做的只能是积极面对，寻求活下来的机会或者等待疫情尽快过去。

8．通过此次疫情会发现，每一个企业、每一个人都不可能置身事外，都是受害者，都是参与者，所以，大家一定要敬畏食品安全、敬畏环保，你今天的轻视和侥幸，很有可能是在为明天的自己埋下定时炸弹。

三、如何提升自身的防风险能力？

1．危机时时存在，不仅仅来自于企业自身、行业，也可能源于看似毫无关联、不经意的事件，对企业的影响都可能是致命的。因此，企业必须完善自身的管理体系和可能对企业产生影响的防御体系（比如，绝大部分中小企业都没有预警体系、危机公关体系建设，总认为企业小，不需要这些体系和制度。）

2．短期内线上销售会增长，长期线上线下高度融合是趋势，所以，还是建议企业有全渠道的思维。疫情期间，很长一段时间内，渠道碎片化将会加剧，每一个人都可能是一个B端渠道商，线上的销售渠道将会成为主流，微商、自建APP、第三方销售平台（如苏宁易购、阿里、京东等）会快速增长。当然，随着疫情过去，消费者压抑很久，也会使得线下销售得到快速的反弹。商家也要做好充分的准备。

3．构建自己的大数据或经常吸收、研读相关产业、行业的大数据，构建自己的预判机制。

4．储备金机制，再难都要建立企业的应急储备金（或者有一定的资金可以随时抽做储备金）。同时，企业要深度思考供应链原有的结算体系，扩大现金的流动性和缩短回收周期，让现金流更加充裕。

5．加大企业生产过程中自动化程度的投入，减少人的影响。

6．重构厂商关系，尽可能地厂商一体、深度融合，这样才会在危机来临时，各司其职，共御风险。虽然这是个老生常谈的话题，还是希望大家对此次疫情进行深度思考，给厂商关系带来全新的定位和变化。

7．本次疫情，对于那些只做B端生意的估计影响很大，B端产品虽然轻松，但不做c端产品本身就潜在各种风险。以调味品行业为例，这几年餐饮的快速发展，一些复合调味料企业快速崛起，但此次疫情，对餐饮业的打击程度不言而喻，而产品以餐饮渠道为主的调味品企业，将会受到重创。因此，建议企业还是要构建具有防御性和前瞻性的产品战略组合（哪怕只是储备），只有这样，当机遇来临时，我们才可能搭上快车；当危机来临时，我们才可能调转船头，规避风险，减少损失，甚至是避免灭顶之灾。

8．疫情正值春节期间，对礼品消费的冲击是最大的，作为商家而言，要做的就是最快地消化和解决掉大批的库存，建议：有条件的企业，要帮助渠道商收回货物；尽快改为常规产品销售；利用社会化个人渠道、社区渠道进行快速销售；尽快消化，总比滞销过期好；捐赠：疫情期间，需要大批的物资，我们完全可以把这些商品尽快捐赠出去，这本身也是我们的社会责任，要把眼光放长远，不计较一次的盈亏，这会产生很好的社会效益，而以后的经济效益和品牌效益自然而然也会到来。（张枫：沐森企业管理董事长，调味粮油行业资深研究者，营销最高奖“金鼎奖”获得者。）

多年来社区生鲜O2O走通模式跨越区域的不多。新冠病毒疫情更是把行业问题暴露得一览无余，居家隔离买菜老大难，传统菜场、生鲜超市、电商平台、社区O2O、农场直销、会员直送、社群拼团、果蔬连锁等八仙过海，谁会大显神通？谁又在裸泳？谁会笑到最后呢？

疫情之下：再看O2O

文|石章强

为什么大量社区O2O 热闹开张闷声关门？

为什么巨头云集的生鲜O2O 总是雷声大雨点小？

为什么众多社区生鲜连锁总无出头之日？……

当社区、生鲜、O2O，这三个当今最热的词碰在一起，会发生怎样的物理或化学反应呢？6年前应中国营销第一刊《销售与市场》邀请我们锦坤专家团队策划撰写的封面专题文章“当社区遇上生鲜，O2O 在哪里？”，如今回头看下来，依然没有哪家企业真正彻底走通了社区生鲜O2O 模式。社区生鲜O2O，又是一出怎么样的互联网大戏呢？

一、疫情来袭，社区生鲜，谁在大显神通？

疫情来袭，买菜突然成了大问题。传统菜场商户们回家过年了，生鲜超市不能去逛了，电商平台无人配送产品了，社区O2O基本上订不到菜了，农场直销远水不解近渴，果蔬连锁不开张了，只余下会员直送、社群拼团以及小区周边的个体菜商户还在活跃中……

此前大家一直认为，热钱滚滚的社区生鲜O2O平台，或将成为城市社区商业高速发展良机。社区生鲜O2O平台的用户价值，也毋庸置疑。但是在商业模式方面，社区生鲜O2O平台似乎一直没有走通线上线下一体和跨区域发展问题，一方面我们看到，围绕社区的最后一公里的争夺战已经打响；另一方面，社区生鲜O2O平台领域的赢利模式尚未确定。

以产品供应最为丰富的上海为例，受春节和疫情的双重影响，此前活跃的各种社区生鲜诸侯和力量偃旗息鼓的不少，名不符实不能落地的更多，某资讯平台评选的天猫“喵鲜生”、苏宁“苏鲜生”、1 号店、顺丰优选嘿客、青年菜君、社区001、本来生活网、爱鲜蜂、沱沱工社、多利农庄、15 分绿色生活、鲜码头等全国13 家知名社区生鲜企业，可以说是绝大部分都缺位了，只有社区周边的生鲜超市和个体菜商户以及天天果园、京东生鲜、一亩田等五种力量在疫情肆虐时还在坚守，并且配送到小区集中领取点。

以上海某高端小区为例，在这五种力量中，菜最全且能做到量身订制和最及时配送的不是综合性平台京东，不是专业化平台天天果园，也不是会员化平台一亩田，更不是小区生鲜超市，竟然是小区周边的个体菜商户，通过微信群第一时间把该小区400 多户的妈妈链接并组建了小区生鲜服务群，一举成为小区果蔬配送的最大最全的服务商。假以时日，习惯成自然，这400 多户高消费家庭基本上都会成为其永久配送用户。

从本质上讲，要做社区生鲜O2O平台，体验好、模式更先进都很重要，如果没能跟上步伐的，或长或短的都有可能遭到市场抛弃，无论大小企业都面临着经营和技术上的问题。

笔者认为，关键要认清社区生鲜O2O的本质，做好品牌顶层设计和营销底层运营。在打通顶层设计和底层运营上，需要颠覆和重建与之对应的组织系统，需要由以前的市场、客服、销售三驾马车升级为用户感知、沟通服务和体验交易的三大接触点组织系统，从而才能实现互通、联动和互联的O2O 实效。

二、社区生鲜O2O：像雾像雨又像风？

社区生鲜O2O 捆在一起似乎比较难以理解，感觉云里雾里，但拆开来看就要清晰很多，它实际是社区+O2O+生鲜的有机结构的组合体，它必须实实在在地打通产业链，进行产业链整合，实现闲置资源的成倍释放、市场效率的成倍提升和消费体验的成倍增强，否则不是忽悠资本的，就是忽悠用户的，最后搞不好连自己也忽悠了。

资料来源：锦坤品牌营销专家团队策略分析

从营销的角度来看，我们认为社区就是一种渠道，直接通向消费者的终端渠道，它的载体就是社区里一家家的门店、一家家的终端，就是拉客、杀客、留客和转客的重要支撑。

O2O，不管它是从线上到线下，还是从线下到线上，在实操过程中，O2O 实际就是这四客营销，即拉客、杀客、留客和转客。我们通过互联网、移动互联网将顾客从网上拉到线下终端进行消费体验，并将其转成优质客户，也可以通过线下终端将顾客拉到网上平台，增加网络流量，将线下顾客转为网购顾客。

生鲜，毫无疑问，这是行业属性词，它代表的是一个行业，在社区、O2O 这两大背景下，它更倾向于指代一些比较传统的行业，比如建材、餐饮、家政等。

社区、O2O、生鲜，三者缺一不可。

为什么从2010年到现在近10年的时间，这么多社区O2O 项目热热闹闹开张，不声不响收摊？

为什么巨头云集的生鲜O2O 项目至今仍然是雷声大、雨点小？

为什么众多的社区生鲜店总无出头之日？

……

笔者十多年的研究和实践发现，关键在于这些项目并没有搞清楚这三者的关系，要么只有社区O2O，没有行业属性；要么只有生鲜O2O，没有落到社区；要么只有社区生鲜，没有O2O，没有真正将这三者统一起来，这才是症结所在。

1．社区+O2O，No 生鲜

社区O2O 是一个听起来很美的概念，仿佛社区所有的服务都可以实现O2O，但它的问题就在于太大了，什么都想做，什么都想包进去，结果因为没有行业属性导致无人需要。叮咚小区的失败就是因为它没有行业作为支撑，贪大图全，结果把自己给做死了。无独有偶，街库网失败的原因之一也是因为其只关注大市场，缺乏行业的切入点和导游点。

2．生鲜+O2O，No 社区

生鲜O2O，实际就是我们常说的生鲜电商，比如天猫的喵鲜生、一号店的活色生鲜、京东的生鲜专区、美味七七等，这类企业目前都是打着生鲜O2O的旗号，做生鲜B2C的事情，依然是自上而下的网购模式，充其量和一些线下实体店合作解决了最后一公里的问题，但还不能称其为社区生鲜O2O，因为他们根本没有社区渠道，没有终端作为支撑，不得不面对消费体验差、物流成本高的难题，当资金不足时就只能惨淡收场，最初的优菜网、天鲜配等生鲜电商的先烈就是因为这个原因败北的。

3．社区+生鲜，No O2O

社区生鲜，也就是分布在我们社区周边的那些生鲜店，再通俗一点就是“小区门口的菜店”。这类生鲜店主要立足小区，服务周边居民，多以夫妻店或者家庭店为主，经营状况也还不错，但他们对互联网没有概念，而且也没有实力触网，虽然市场前景很好，但由于自身资源有限，很难做强做大。

由此可见，社区生鲜O2O 三者缺一不可，只有将三者有效有机结合、统一起来才能找到出路。

三、社区生鲜的O2O在哪里？

虽然目前社区生鲜O2O 市场还未出现比较明朗的、成功的模式，但不乏有一些正在探索，而且做得比较好的品牌。

1.会员+直配模式

这种模式是通过会员定制的方式，将田间最新采摘的新鲜食材通过冷链直接配送到顾客家中，没有中间环节，配送时间不超过12 小时，极大程度保证了产品的品质，集中配送相比传统生鲜电商，大大降低了物流成本。

同时，为了让消费者能够真切地体验到产品，通常会开展线下试吃、免费品尝、参观基地等活动，打消了消费者对产品品质和初期的试销的顾虑。目前，一亩田、多利农庄、正谷等都是这一模式的积极探索者。

2.门店+平台模式

这种模式商家不仅有自己的网上平台而且还有社区门店，消费者可以选择到店购买，也可以通过网络购买后，到店提取或送货上门。相比传统生鲜电商，门店+平台模式最大的优势就是线下实体店，线下实体店不仅承载了消费体验的功能，还兼具仓储、物流站点的功能，这是传统生鲜电商不可及的。

上海的康品汇、日照的农夫田歌、广州的鲜素达都是这种模式的践行者。

3.物流+终端模式

社区生鲜O2O的第三种方向是以360 优选为代表的新型网络平台模式，这是一种合作的模式，主要依托顺丰优选的物流渠道，借助遍布社区的嘿客来完成整个配送流程。

同时，将原产地实况通过视频、照片呈现到网上，并且与放心365 合作，发布产品安全分析报告，以此增加消费者的视觉体验和降低对食品安全的顾虑。

多年来社区生鲜O2O 走通模式跨越区域的不多。新冠病毒疫情更是把行业问题暴露得一览无余，居家隔离买菜老大难，传统菜场、生鲜超市、电商平台、社区O2O、农场直销、会员直送、社群拼团、果蔬连锁等八仙过海，各显神威而不通，关键在于没有把社区的空间属性、生鲜的行业属性和O2O的互联网属性三者有机结合起来；必须实实在在地打通产业链，进行产业链整合，实现闲置资源的成倍释放、市场效率的成倍提升和消费体验的成倍增强，解决拉客—杀客—留客—转客四客一体化的难题，否则不是忽悠资本，就是忽悠用户，最后搞不好连自己也忽悠了。（石章强：锦坤创始人、上海品牌委秘书长。）

慎思篇

疫情迫使人们改变观念，加速了中国市场拐点的到来。疫情之下，营销人更应该思考疫情将如何改变人们的生活，这又会将中国营销引向何方。

这一次，顾客真的要变了

文|田友龙

营销是一个热情的事业，但干法必须冷静！营销是系统工程，谋全局方得一隅，谋一世才得一时，今天的市场其实是N天前的布局和努力凝结成的。疫情已发生，伤害与销售损失已形成，临时补救一下让企业少流血，这个固不可少，却非基业长青之道。疫情之下，营销人更应该看远点——要建立一个能经得起风吹浪打的营销系统。

系统营销的思想是尽可能让一切尽在掌握，让营销平淡与平凡，没有那么多激动人心的大事。系统营销中会有若干个倍速点，此时营销是跳跃的大破大立，这个节点被称作营销拐点。拐点一般被代际更替、重大技术突破、消费观念更新等要素推动。当下这个节点，就让笔者看到了中国营销的拐点。这个拐点驱动力是中国经济水平，高等教育普及（从全球看，经济水平和教育程度是新观念形成的原动力），疫情迫使人们改变观念，加速了中国市场拐点的到来。疫情之下，营销人更应该思考疫情将如何改变人们的生活，又会将中国营销引向何方。

营销是与人打交道的事业，把人研究透了，营销方向也就清楚了，营销基本上也就成了。疫情这个风眼中，尽管不少企业在流血，但田友龙这厮这次就不给你出止血的方案，而是告诉你用户心智行为正在或即将发生的变化，让你提前布局，在营销拐点实现弯道超车！

一、健康，人生第一主题

疫情蔓延，人们意识到健康才是人生根本，失去健康生命的一切也就没有了意义。灾难之后，必然是健康意识的回归，健康将成为人生第一主题。

中国GDP 已突破人均一万美元，大学教育已普及，网络让健康知识易得，国家把国民健康作为“民族昌盛和国家富强的重要标志”并置于优先发展的战略地位。四大合力驱动，健康观念将深入人心，并将覆盖中国的每一个角落。

健康成为人生的主题，是全方面系统覆盖，总结起来有三个层次：健康的生活方式、健康的消费、健康养护。产业端，健康要素将产生全面而系统的影响；产业角度，健康产业井喷，大健康产业真正迎来黄金时代；企业角度，健康管理将成为组织构建的核心要素；品牌端，健康成为产品的核心竞争力。

我们引以为傲的产品可能是健康杀手，比如鞋业，世上没完全相同的一双脚，每一双脚的走路方式、受力点都不同，而规模生产让不同的脚去适应同一双鞋，削足适履早就让我们的足部处于亚健康状态，因此未来个性定制和个性鞋辅助用品将会流行。

二、宅在家，构建自己的世界

宅，本是一个负面字眼，疫情却让其重获新生。宅，不再是脱离社会，互联网时代足不出户可连接世界，工作学习交友啥都不会耽误；宅，也不再是玩物丧志创造力不足，信息时代知识性工作，核心是链接分享与协作；宅，还可以让碎片化的时间板块化，可以更好地规划，更有效地利用；宅，另一个层面是回归家庭，维护好家庭，陪伴好家人。宅，将成为一种全新的生活理念和方式。

这将对企业产生深远的影响。首先，企业结构将发生变化。长期以来，组织习惯是集中，未来将是分散，远程办公、在家办公将成为常态。其次，企业构建方式将发生变化，曾经企业是组织化，未来是无组织化，众包众创成为企业功能体。再次，经营方式将发生变化，曾经是讲品牌讲声量，未来是讲链接，润物细无声地把用户包围。最后，交付方式发生变化，曾经是卖售点交付，未来是家庭交付，品牌（全国）+地方渠道（经销商）建立起覆盖用户的最后一公里物流，在任何时间状态下都满足用户，即时送达。

三、慢生活，尊重内在自我

21 世纪，中国跑步进入信息社会，这是一个忙碌的时代，更是一个奔跑的年代。没有时间思考的人们，却在疫情迫使下开始思考：生活不是打仗，工作也不是生活的全部，生活也得有时间与空间，工作与生活平衡才能成为人生赢家。疫情宅家的体验，让人们明白，慢下来，其实也没有那么难，学会忙中偷闲，给自己一个舒展的空间，生活就可以走得很慢。疫情中对健康的维护，让人们意识到人生的意义是对生命的珍重，对内心声音的尊重，而不是用物质获得幸福感。从此人们将按下慢生活的按钮，并一路向前。

营销的本质是围绕用户日常生活去构建他们的小世界。顾客奔往慢生活，营销就必须因慢而变，帮助人们实现慢生活的目标。慢生活，人们回归对人生的重视、关照心灵，品牌必须成为用户自我的映射，成为用户的自我对话；慢生活，人们需要节省更多的时间，这就要求用时间来重构产品，多快好省地解决用户的问题；慢生活，人们并不把幸福感建立在物质上，会舍弃一些繁杂的事务，这要求企业做减法，少而精、小而精将成为企业最大动力；慢生活，人们追求平衡，对组织是一个很大的挑战，未来的组织不仅仅是工作和薪水，还得兼顾工作与生活的平衡，提供令人愉快的工作环境。

四、个体崛起，活出个性

往年固有的春节大迁徙和假日集体行动在社会学上有个名词：认同感。人们从集体之中走出来的时间不长，文化不多元，个体未完全独立，个人主张不鲜明，因此特别不自信，希望获得集体认同，故采取一致行动。

这个现象将在疫情之后很快翻篇：互联网时代，全球交流越来越广泛，多种文化碰撞与融合，文化越来越多元，中国本身的文化自信越来越有包容力，一体多元形成，个体得到认同与尊重；国家层面，制度法规设计落实到了“个人”，这次疫情，一定会让决策层思考、出台更多更有力的政策去鼓励个体能动性、创造性发挥（比如年假、个体创业等）；个人层面，疫情教会人们享受个体权利，独立判断，自我决策，主动选择，对自己负责，真正开启个人自治新模式。

个体崛起对商业的影响是重构其底层逻辑。个体崛起，个性独立，人们将对居高临下的东西不感兴趣，但欢迎身边有一个玩伴。用户角色将改变，从品牌被动接受者变为品牌主人（不仅参与品牌建言还参与品牌建设，不仅主导品牌标准还主导品牌验收）。

个体崛起，彰显个人价值和主张，品牌必须承载顾客梦想，成就顾客自我对话，这就需要品牌必须从个体出发，与顾客共情，洞察人性，才能找到打开顾客心门的钥匙，打造让人尖叫的大杀器!个体（即使链上的）是碎片化甚至是粉尘化的，其结果就是市场是高离散的。任何商业都必须有一定覆盖性，单独个体其实很难创造商业价值。

从个体出发，必须发现个体所体现出来的价值，以价值建立链接，用价值生成内容，用内容去链接有相同兴趣爱好的人，固化为一个圈子，共情让购买自然发生，从“个体喜好”变成为群体的狂欢。这就是未来品牌的逻辑。（田友龙：品牌管理专家，现专注于企业数字化战略重构。）