施工企业成本管理存在的问题及对策建议

赵金凤

摘要：近年来，随着城市化进程加速，城市施工建设的步伐正在加快，建筑业随之蓬勃发展，迎来了难得的机遇。与此同时，也使得建设施工行业的市场竞争变得越来越激烈，成本管理成为企业永续发展的命脉。有些企业不重视项目施工成本管理，导致企业经营惨淡甚至慢慢消亡。项目工程需要保证施工的安全、提高项目施工效率，并且确保按时完工，从而加大了成本管理的难度。文章通过对项目施工成本管控中存在的管理制度及流程不完善、管理协调性不强、管理预测控制相对滞后和管理人员的专业素质低等主要问题进行分析，提出从经营管理角度开展成本管控、改进项目施工成本会计计提方法、运用信息化管理技术、加强项目施工前期，施工当期，竣工结算期、质保期环节成本管控工作，采取动态全过程全员参与，渗透每个成本管控环节，并作相应协调沟通工作，与全员年终奖挂钩，设置相应考核标准和考核值等针对性对策建议，以期更好的实现项目施工企业的成本管理目标，帮助企业节约经营成本，创造更大的经济收益。

关键词：成本管理;管理制度;问题;对策

一、施工企业成本管理的重要性

成本管理是指企业在营运过程中项目施工成本事前测算及投资决策、筹划，以及事中成本控制管理、随之竣工后成本核算与分析，用绩效制度衡量考核等活动的全过程。现代企业经营环境正经历巨大变化，施工企业成本管理是为企业竞争力提升提供管理基础数据，为企业建立持续竞争优势的核心，引导企业更好的为顾客创造价值，取得合理盈利的法宝。传统意义成本管理主要拘泥于材料使用，施工人工费等事中费用核算和管理，管理较为粗放。施工企业加强成本管理有利于合理控制施工企业的施工成本，防止不必要浪费，节约成本。成本管理渗透到企业经营每个环节的资源消耗，实行成本静态管理向动态管理转变，力求成本管理在源头开始规划控制，需要全员参与成本管理，树立控制成本理念，引导企业成本管理指导日常经营活动。

二、施工企业成本管理存在的问题

（一）项目施工成本管理制度及流程不完善

财务管理制度中成本管理只是范范制度规定，没有具体要求项目施工是如何去管理，如何核算，如何分配所属费用等。成本管理流程流于形式，根本无施工安装项目事前设计规划，只是子公司根据自己的设计方案，做项目成本预算，并上报到集团公司，据此审核项目成本预算是否符合企业毛利率30%的标准，来判断项目的可行性。事前项目设计成本是否可行，是否节约成本，没有做前期论证和调研工作。同时也缺少专业知识培训工作，是用一贯做法去做项目，项目施工成本没有关系到自身利益，毫无绩效考核制度可依。以某公司的施工项目为例：该公司新城花园项目发生燃气烧伤之事后，董事长决定下，项目总经理是在无任何责任的情况下，领了薪水辞职了。在2018年年底发放年终奖时，参照2017年年终奖对工程部直接当事人扣发全部奖金。此事件导致子公司2018年支出60万元治疗费，新城花园项目的施工成本大大超过前期测算数据，项目施工毛利率为-55%，此事件到目前为止，司法审判还在进行。在项目施工的事中，子公司人员素质不高，以工程部人员不具备为由搪塞不配合项目施工月度报表报送工作。项目施工结束，延迟编制项目施工成本分析报告工作，2018年的竣工项目施工成本分析在2019年3月末未上报集团公司，所以完善集团财务管理制度，及绩效考核制度，细化成本管理工作职能非常有必要。

（二）信息化建设相对滞后

集团公司信息管理系统已经具备，并做信息系统服务器，供子公司使用信息，共享信息资源。供应链模塊未能启用，子公司停留在数据表格形式报送存货出入库情况表，集团公司更是无从知晓存货此时此刻的状态与情况。信息系统服务器建立遗留问题亟待解决，比如，应用软件与系统软件不匹配，造成应用软件不能更好地发挥其应有效能，无法发挥信息管理作用，无法达到预期项目成本核算作用。在信息系统中无法查询一定期间内项目成本数据，主要因为成本核算方法缺失导致，子公司人员潜意识当中这不是我们的问题，并且这也是无法做到项目成本管理，供应链不能解决工作量的问题等。其实软件架构搭建做好了，这是一劳永逸的事。财务软件中供应链本身具备向总账自动结转记账凭证此项功能，而不去利用，而是采取传统方式核算项目成本，只要信息系统出现一点小小问题，从管理者就开始抵触信息化管理为企业带来便利，存在传统的陈规陋习管理方式，只是滋养思想寄生虫，默守陈规，管理控制措施急需改进。信息科学技术是现代经济发展的动力，子公司管理层日常管理工作缺少采用成本管理与互联网管理方法相结合进行成本分析，很难找出影响成本的主要问题，无法对之采取相应的对策。集团公司财务部缺少对整个项目工程受控过程跟踪，导致项目施工成本财务数据的不准确、不完整。子公司管理层对项目施工成本控制理解只是从项目开工到项目竣工，完全丢掉项目施工的前期同行业的调研、项目信息的搜集跟踪和对总包投标活动的成本，以及质保期内发生的一系列维修、修复成本等。

（三）项目施工成本核算范围不完整

在项目施工成本核算中，财务部只是按照付款开据发票时间进行核算，造成项目核算不及时，并影响后期成本分析，绩效考核工作，财务部只把发生在该项目的直接成本作为成本核算和控制分析的对象，而该项目施工的前期市场调研成本、总包投标费用等，项目部不能准确的掌握，缺少这部分成本核算工作。还有项目施工成本分摊方法在各项目之间的分摊受主观意识影响较大，缺乏合理性和规范性，并且因为付款情况而导致项目成本分析工作，子公司财务没有做好会计的确认、计量、报告的活动，及时性、真实性、完整性更是全部丢掉不管，完全按照税务会计核算方法去核算项目施工成本，影响了项目成本真实性、全面性及企业对项目成本的分析绩效考核。

三、改进施工企业成本管理的对策建议

（一）改进项目施工成本会计计提方法

让集团公司管理层对项目施工的所耗用全部成本及合同收入情况能够真实完整的反映，并为管理层提供决策的依据，在进行财务核算时，应当及时进行项目实际施工时间所占比率在一个月内去计提项目施工成本，并匹配项目施工收入。集团公司要求子公司工程部及财务部应当提前提交资金使用计划，测算、分解施工成本控制目标，全程控制项目施工成本开支。工程部配合财务部对项目施工中的各项支出应及时准确地记录、收集、整理。财务部及时准确核算各项成本，及时结算项目施工款等工作。工程部通过财务部反馈提供的超支节约数据，进行项目施工成本的分析和未来项目施工的预测，会发现一些潜在影响未来项目施工成本的因素和问题，鉴于此要求子公司管理层主动完善管理控制，按时做好预防控制措施。

（二）完善绩效考核制度建设避免不必要的成本费用开支

既能让子公司管理层更好地保质保量完成项目施工，又能节省项目施工成本，并能更新成本管理的观念，集团公司应当加强绩效考核制度建设。公司应及时完善绩效考核制度，明确细化各部门职能、落实各项目的成本管理责任，在可控范围内分解下达到每个员工的考核指标，相应制定出台奖罚制度。分解下达指标后，管理部门对每个员工不要过多干涉，充分发挥每个员工的主观能动性。首先，对管理层的奖罚制度应根据各管理人员的具体条件来制定，力求能促进对方能动性，调动大家的工作积极性和热情，奖惩一体，鼓励每个员工在达到最终目标的前提下，避免不必要成本开支，做到企业与员工双赢。其次，分解指标下达后，要根据具体情况来决定分析考核时间，也可以按照项目施工实际时间所占比率来分析考核。考核结束后，及时兑现奖惩，不能徇私或酌情。

（三）加强项目施工事前的成本管控

在进行相应的施工合同签订后，项目施工的工程部需要事前的测算和成本等做相应的计划，进行具体的决策和编制，并报送集团公司审核，重点是对材料费用、施工费，设计费、监理费、机械费用，项目毛利率等财务数据监督审核。在项目施工之前，工程部经理需要负责根据施工技术要求分解各个成本，力求控制可能支出相应费用，达到项目施工成本可控性。所以，对各项项目施工成本进行实地的考察调研后，整理搜集的数据才能作为依据，并据此对成本进行适用于本项目施工的测算和计划。诸多大型设备以及镀锌管件等大金额的材料，严格按照图纸的设计和现有库存，完全准确的计算出所需要材料的数量，规格型号，金额。这样可以在一定程度上满足项目施工成本管理需要，也尽可能避免产生超出测算和计划的浪费情况出现。

（四）加强项目施工事中成本管控

项目施工成本的主要部分是材料费用，特别是在采购环节，价格和质量在相等情况之下，材料供应商考虑到相应的运输路程而产生的费用，也必然导致材料成本上升，为了节约材料成本和减少积压库存，尽可能选择较近地区，在所需量小的情况下，并与同地区其他企业搭运的方式，进行所需要材料的采购，以此来减少运输过程中的损耗。材料不合格而产生退货成本也是项目施工成本管理的重点，材料要经过严格的检验验收关，对于那些质量不符合图纸和施工技术要求的材料，一定要严禁入库。在领用时，要根据最终的设计图纸所计算出大数量的材料需要实行相应的定额管理，需要根据定额来发送相关的材料，工程部负责人相应审核监督大数量出库材料并签字确认。在项目施工当中，根据工程部门对施工现场管理及财务核算的需要，将部分剩余的材料及时办理退库手续，材料管理的工作人员谨慎办理出入库手续，要防止失窃冒领等现象的出现。如果存在实际领取的数量超过定额标准的情况时，要及时的向子公司管理人员进行报告。在项目经理的组织下，工程部门和财务部要定期召开项目成本分析讨论会，寻找梳理对比超额节约因素及所存在的问题，讨论如何避免超额的方法，力求避免再次出现超额情况，汲取节约经验，服务于其他方面成本管理工作。

（五）加强项目施工结算阶段成本管理

在项目施工结算最后阶段，需要做好项目施工中所涉及的数据与信息，做好整理与归类，根据项目施工制作档案数据库。集团公司聘请第三方对项目施工公司进行经济性评估，评估审计各项目施工成本管理情况，编制评估报告及审计报告，集团公司根据评估及审计报告，利用绩效考核制度，对子公司总经理及工程部、财务部进行绩效考核。

（六）推进运用信息化管理技术

随着项目施工行业的发展，将信息化引入应用项目施工成本管理是现代化企业强化管理的必然趋势和选择。项目施工企业要实现财务管理与成本管理协同管理必须有完善的信息化平台作为基础，充分应用互联网、大数据、智能化及影像自動识别等先进技术搭建企业经济运营数据中心，尽可能建设符合企业发展需求的，独具企业特色的软件系统，实现信息对称、信息共享、信息集成和信息协调。充分运用“互联网+项目施工”的前提下，合理选择管理软件是集团公司管理必然途径之一，这样能够实现项目施工的网络化集成管理要求。

现有的项目施工成本管理软件，管理人员能够掌握项目施工的整体情况，以确保项目施工环节的成本管控，但是监督审核流程不适合本企业实际情况。市场上能够应用于项目施工管理的软件相对较少，需要管理者基于期望来合理的选择，例如委托软件开发企业研发管理软件，此研发软件要求完全符合项目施工管理的一切经营活动信息化管理的需求。所研发的信息化施工记录平台，以成本控制为核心，项目材料管理是重点，设计提供项目成本综合分析功能，以提高项目施工成本管理效率。把内控流程和措施嵌入信息平台中，完全消除人为操纵的因素，保护信息安全，利用信息化手段，能够实现施工成本、进度、监督的动态全过程管理的图文和数据。为项目施工成本管理提供便利的同时，平台实现了流程审批功能，在移动设备上安装平台客户端便可以达到项目施工签批，提高了信息送审以及审批的效率，减少应用于项目施工成本管理工作中费用支出，完全能够有效的提高企业成本管理效率，以及提升企业整体形象。

（七）细化管理职责

完善项目施工成本管理大前提下，需要子公司做好以下项目施工阶段成本管理：在制定项目施工投资筹划前，由项目经理带头的工作小组要充分了解项目施工的相关标准与技术要求，以便做出准确的投资筹划，讨论审议出合理的项目施工投资方向，并报送集团公司批准。在测算投资额时，应该考虑到项目施工不预测因素的影响，预留施工成本测算浮动空间。对于项目施工各阶段的成本管理工作，需要明确细化各职能部门的职责范围及工作内容，运用绩效考核手段，来调动相关职能部门人员的工作积极性，同时，加强对项目施工所有相关部门人员的教育管理，聘请一些专业培训机构来做相关培训工作，使人员业务水平随着企业发展不断提高，这样企业的综合实力也会不断提升，便于实现项目施工的经济效益。

四、结论

通过分析施工企业成本管理工作中存在的问题，力求通过事前投资筹划、项目施工进行当中，竣工决算管理模式、运用信息化管理技术做好项目施工过程的动态成本管理工作。推行绩效考核手段、完善管理制度，调动全员参与成本管理工作，以求逐渐改变旧的成本管理模式，保障项目施工的质量与效益，对企业整体实力提高有非常重大的意义。

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【作者单位：科思项目管理（中国）有限公司】