关于加强铁路企业全面预算管理的思考

蒋立

摘要：如何改善和调整企业经营活动，加强企业内部管理水平，以适应激烈竞争的市场环境和提高市场风险的承受能力，从而最终实现企业的战略目标，是每一个企业所期望达到并密切关注的焦点所在。为了实现上述目标，全面预算管理这一企业管理的重要工具就成为了必然选择。目前，我国铁路企业顺应市场规律，大力推行全面预算管理，但由于对全面预算管理研究不足、认识不到位，全面预算管理工作还存在许多问题。文章就加强全面预算管理的相关问题进行分析，并提出建议，希望能为铁路企业的全面预算管理工作顺利开展提供帮助。

关键词：铁路企业;全面预算管理;问题;对策

一、加强全面预算管理的必要性

（一）加强全面预算管理有助于资源合理分配，实现企业战略目标

全面预算管理的核心措施就是合理配置企业各项财务和非财务资源，而资源分配相对合理公平又同企业发展有着直接联系。因此，全面预算管理对企业经营活动的全面预测和筹划，以及对企业日常运行状态进行监管、控制和修正的作用，其实就是对企业有限资源的动态地合理配置，这样就可以持续性地优化企业整体业务和成本结构，以应对企业各个不同时期所需要达成的战略目标。

（二）加强全面预算管理有助于提高企业管理水平和统筹规划的能力

正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它是预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。一个成功的全面预算管理系统，必定是预算方法恰当、指标体系科学和预测合理准确的。要取得成功，势必需要企业思考探索，砥砺前行，不断提高其管理水平和统筹规划的能力。而这种水平和能力与全面预算管理相辅相成，互为因果。因此加强全面预算管理能提高企业管理水平和统筹规划的能力。

二、铁路企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理机制不健全，功能不能完全发挥

按照铁路总公司《铁路企业全面预算管理办法》的规定及各集团公司的要求，铁路各级企业均大力实行和推进全面预算管理模式，也建立完善了预算管理制度和办法。首先，各级企业所建立的管理制度仅是照搬理论知识、按照上级部门的管理办法，简单的号召和原则性的说明，没有结合外部市场环境和本企业生产经营的实际编制，制定有指导性和操作性的全面预算管理办法。其次，仅仅完善理论架构是不足以建立整个管理体系的。在实际生产活动中，铁路企业各级部门均有其直管上级领导或部门以及相对独立的管理制度，层层负责，互不统属，其内部运作是较为高效直接的，但相互联系程度不高，导致全面预算管理制度仿佛是财务部门的“部门管理制度”。在这种管理模式下，就整个企业而言，全面预算管理难以成为一个“全员参与、全面覆盖”的管理体系。换言之，如果不能解决全面预算管理的统属地位，或将之与各层级各部门现有的生产管理办法整合到一处，其管理机制就难以健全，则全面预算管理的功能就不能完全发挥。

（二）全面预算管理编制方法不够科学

全面预算的编制过程，是一个上下协调、反复沟通的过程。其目的是有效避免预算目标脱离实际，提高预算编制的科学性、合理性与可行性。在预算编制的方法选择上，铁路企业有其自身的难点：第一、在管理上，铁路企业实行总公司、各集团公司、站段三级管理和收支两条线的管理体制，管理手段相对单一和静态化，难以适应不断变化的市场环境;第二、重资产比例偏大且分布不均，企业分布全国各地，地域跨度大导致差别很大，因此同一编制方法不一定适合不同地区的企业;第三、铁路企业内部分工复杂，预算编制时间要求过紧，管理信息化水平不高，缺少多部门支持，预算编制一般选择固定预算法或增量预算法这类较多依靠经验数据的方法，而较少依靠业务部门及生產车间提供准确工作计划、测定定额和预期经济业务来编制预算。最终将会削弱预算编制的合理性和其对业务的指导性，导致预算管理的责、权、利相分离。

（三）全面预算管理执行流于形式

全面预算管理的执行阶段包括预算的分解、分析、控制和调整等内容。铁路企业自身定位含有公益性、国土开发和市场化三大属性，在长期计划经济管理体制下，为了凸显公益性和国土开发的属性，铁路企业必须把安全和生产放在首位。近年来，铁路系统公司制改革就是为了提高市场化属性的比重，实现铁路运输整体效率和效益的最大化。而将经营效益同生产和安全放在同等重要的地位，这是适应铁路企业发展要求，实现铁路跨越式发展需要。铁路企业全面预算管理机制尚不健全，同现有各级次的管理制度整合程度不够，因而其分解、分析、控制和调整等预算执行措施在实际操作中就会同已有的适合计划经济体制的管理模式相冲突，遭遇不同程度的阻力，难以有效实施或落实到位。

（四）全面预算管理考核机制不够健全

全面预算管理考核是整个预算管理中重要的一环，是提高企业绩效的重要手段。铁路企业存在收支核算方式（如薪酬结算）的限制、维护职工队伍稳定等客观因素;其次预算考核定性指标偏多、对定量指标把握不严，就容易掺杂个人情感因素，可能产生不公平公正的评定结果;再者考核指标单一，忽视非财务指标考核，过分注重成本节超指标、利润增长指标等财务指标考核。这种不够健全的考核机制，缺乏客观性、严肃性和权威性，不能起到约束和激励的作用，不利于调动企业员工的积极性，并且片面追求短期目标，忽视与企业战略目标的结合，使企业丧失了持续前进的动力。

三、完善铁路企业全面预算管理的对策

（一）建立健全全面预算管理机制，充分发挥全面管理功能

首先，铁路各级企业应当建立健全适合本企业生产实际的全面预算管理体系，包括战略目标、业务计划、组织架构、管理制度和信息系统等方面。其各个方面都应该对生产经营过程有实际的指导作用和可操作性，应当尽量避免使用纯理论的、空洞的、泛泛而谈的条例来组成管理办法，以免出现让管理者难以参照施行或者错误解读的后果，否则不仅不能帮助企业实现其战略目标，还有可能成为生产经营的桎梏;其次，应当确立全面预算管理系统的统属地位，或者彻底与现有的各级次的管理系统整合，打造一个包括规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与评价等诸多功能于一体，推进企业资源优化配置，提高经营效益，促进铁路高质量发展的全面预算管理系统，实现预算理念全员参与、业务范围全面覆盖和管理流程全程跟踪的全面管理功能。

（二）进一步完善全面预算管理编制方法

第一、在现行管理架构上，寻求与市场接轨、适应市场变化的管理方法，从单一的指挥型模式转变为指挥型模式、合作型模式和文化型模式等多种模式交错使用的企业战略模式，增强各级铁路企业的动力和创造精神，提高经济效益;第二、根据不同地域、不同资产分布情况来确立适应地区经济发展的预算目标和编制方法;第三、考虑到铁路企业分工复杂、预算管理信息化水平较低等客观因素，适当放宽预算编制和上报草案的时间限制，把较多的时间段分配给各级企业，让预算编制部门有充分的时间同业务部门和生产车间配合，合理预计工作计划和经济业务、准确测定工作量和定额，再加快预算管理信息化建设的速度，依靠先进的信息系统处理分析庞大的数据流，将会实现预算编制无限趋近准确和合理，加强其对生产经营的指导和调整作用。

（三）提高全面预算管理的执行效率

铁路企业要提高全面预算管理执行阶段的效率，就应当顺应市场经济的发展，深化公司制改革的进程，提高全面预算管理系统在企业经营管理中的地位，将其与生产和安全放在同等高度。其次是在加快信息化建设的基础上，提高全面预算管理系统与其他经营管理系统的整合度，减少信息孤岛，实现数据统合，信息共享，各部门分工协作，心往一处想，劲往一处使，避免出现各自为战或相互制肘的现象。只有像这样搭建好了全面预算管理能顺利执行所需的基础，其执行的分解、分析、控制和调整等内容，才能按照已制定好的制度办法和管理流程，遵循“分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责”的原则，毫无阻力地落实到位。

（四）加强和完善全面预算管理的考核机制

为了维护全面预算管理的客观性、严肃性和权威性，切实提高企业经营效益，增强铁路企业的市场竞争力，加强和完善全面预算管理的考核机制是极其必要的。第一、应当设计科学、合理和公平公正的考核指标体系，指标体系应当全局性和针对性相结合，防止过于注重财务指标的考核而忽略了其他非财务指标的考核。明确各责任中心和相关责任中心的预算指标，指标应当以定量指标为主，定性指标为辅;第二、加快鐵路企业深化改革的进程，使目前的经营及核算方式逐步向适合全面预算管理发挥效用的方向变革;第三、按照公开、公平和公正的原则实施预算考核、赏罚并举。不仅考核程序、标准、结果要公开、公正，而且奖惩措施要公平合理、落实及时;第四、预算考核要与激励体系相结合，通过货币或非货币激励的多种手段来提高员工全员参与预算管理的热情，增强其实现企业战略目标的主动性和责任性。通过这种环环相扣、科学合理的考核机制，才能让企业具有持续发展的活力和实现战略目标的能力。

四、结语

综上所述，全面预算管理作为一种重要而行之有效的企业管理手段，其作用是不言而喻的，这在现代企业管理实践中也得到了证实。铁路企业要实现自身的战略目标，就需要正视自身的管理缺陷，不断修订和变革管理体制，持续完善全面预算管理体系，这样才能在不断促进铁路事业发展的同时，在激烈的市场竞争环境中保持绝对的优势。

参考文献：

[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社，2018.

[2]陈今帼.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].中国商论，2018（34）.

[3]原高燕.对企业全面预算管理的现状及完善措施的思考[J].中国商论，2019（01）.

（作者单位：中国铁路成都局集团有限公司成都车辆段）