企业财务共享服务的应用浅析

姜 尚

(安徽财经大学 安徽 蚌埠 233030)

一、财务共享服务概述

财务共享服务是一种将企业各分支单位高重复性，低附加值的财务业务集中到财务共享服务中心处理并形成标准化流程的作业管理模式。财务共享服务起源于20世纪80年代，美国FORT公司创立了世界上第一个财务共享服务中心。在随后的几十年里，超过半数的世界500强公司和大型跨国公司逐渐发掘财务共享服务的发展潜力并运用其来提高公司的财务管理效率。

二、财务共享服务能为企业带来的效益

(一)降低财务成本

财务共享服务为企业所带来最直接的效益就是财务成本的降低。财务成本的降低原因主要来自以下几个方面：第一，在企业集中资源和业务之前，也许员工的工作量并不饱和，但仍需要为每个分支单位设置相同的岗位和人员。而将资源和业务集中到财务共享服务中心处理后，不必再单独为每个分支单位设置岗位。多个单位相同岗位的业务兼并交由少量员工处理，以此减少业务人员冗余。第二，业务流程经过规范化管理后，重复或者附加值不高的业务可以被合并，财务管理效率在很大程度上得到提升，这样一来，间接成本也被降低。第三，业务操作经过财务共享服务中心处理后得到细化和流程化。某些简单易操作的岗位教育层次较低的人员就可以胜任，人力资源成本随之降低。第四，财务共享服务中心一般选址在成本较低的地区，这样一来，企业运营成本也会降低。

(二)提高工作效率与服务质量

财务共享服务为企业内部客户提供财务和信息技术支持等服务时，利用规模效应把重复的工作集中到一起处理，形成标准流程后工作效率得到大大的提升并且业务质量也得到了保证。财务共享服务的实施使原分支单位业务和财务的处理流程高度标准化，这样也便于流程再造和持续优化。财务共享服务中心可以采取聘用普通职员负责办理标准化的业务，同时聘请少量专业职员负责项目维护的机制。管理人员利用绩效管理和服务质量管理等手段避免财务共享中心的运营出现问题。财务共享服务中心的服务质量和效率在优化机制之下可以持续得到提高。

(三)促进企业核心业务的发展

财务共享中心进行标准化的运营，形成高效化的运行流程，在保障公司战略执行的前提下节约成本。财务共享服务中心能为企业内部各分支单位和外部客户提供专业服务，外部客户可以将低附加值的非核心作业单元转交给财务共享服务中心，而自己集中精力处理核心业务。同时，财务共享服务实施后，员工用于重复性工作的时间缩短，释放出更多精力为企业战略提供更高水平的决策分析，以此促进企业核心业务的发展，提升企业核心竞争力。

(四)加速企业的标准化进程

财务共享服务中心将原来各分支单位的分散的资源整合到一起，给业务流程制定统一标准，使得工作效率和服务满意度得到进一步提升。企业将财务管理、人力资源、信息技术系统等从各个分部剥离出来，重新整合成财务共享服务中心，从而每个分部不再需要单独配备相应的支持部门，也为企业标准化进程奠定基础。

三、实施财务共享服务的关键事项

(一)明确财务共享服务定位

财务共享服务项目在规划的阶段，第一步是要确定项目的定位所在。然后依据项目定位来建设财务共享服务中心。比方说，企业根据自身实力的评估结果，实施逐步递进战略建设财务共享服务中心，初步只设立业务数据处理中心，再逐步建成符合成熟标准，满足整个公司财务和业务需求的财务共享服务中心；亦或者初期先建立某个区域的财务共享服务中心，然后根据运营情况逐步发展成跨区域的财务共享服务中心。

(二)全面考虑生命周期内阶段性工作

在实践中，如何划分项目生命周期不是问题，难点在于每个阶段的内部控制工作。一般可以将项目生命周期划分为5个不同的阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段和收尾阶段。实施财务共享服务项目时要全面考虑不同阶段中的工作重点以及可能会面临的困难，借鉴成功项目的经验并结合行业环境与企业战略定位，合理制定各个生命周期的跨度。既要避免周期不足使得项目准备不充分，也要避免周期太久带来的效率降低及员工积极性低下等问题。

(三)避免员工流失率升高

财务共享服务是一个极具变革意义的新概念，当公司宣布实施财务共享服务项目时，员工的心理自然会产生变化，其对变革的态度和支持力度也在很大程度上都会对项目实施效果产生影响。各个分支机构的资源会被整合到财务共享服务中心处理，企业自然也要面临如何协调好各分支机构之间关系的难题。财务共享服务中心的建设是一个有机动态的过程，并不是一蹴而就的，需要根据实际情况不断改进项目质量。一方面，企业应该要意识到人力资源管理是财务共享服务中心建设工作中的重中之重。在项目生命周期的不同阶段，需要不断调整与项目适配的人力资源架构。另一方面，伴随着企业发生变革，中层以下领导干部会认为自己的职能管辖权被削减，丧失一部分原有的工作审核权限，也许会人为阻碍财务共享服务项目的正常实施或者辞职造成重要岗位空缺的局面。因此，有必要让员工明白财务共享服务项目的实施只是为了提高财务工作效率和企业运营业绩，并不会限制其原有的管理权限，以此取得员工对变革的充分理解和大力支持。

(四)管理层需要充分的参与。

很多管理层理所应当的觉得在讲求标准化和流程化的财务共享中心的建设过程中不需要过多参与，只需项目实施人员按部就班的工作就行了。但实际上管理层在财务共享服务中心的建设过程中应该起到带头模范作用。如果管理层缺乏充分参与，项目实施过程得不到充分监督，其完工效率和质量也无法获得有效保证。另一方面，由于管理层对项目实施起到指导作用，管理层参与度的下降会使得项目实施人员对财务共享服务中心的建设缺乏信心，项目实施效果必然无法满足项目的预期要求。因此，项目实施人员在项目前期就必须要和管理层进行深入交流，通过沟通消除管理层对财务共享服务项目的困惑和误解，并且让其意识到财务共享服务未来会给企业创造的价值。在项目的正式推进阶段，项目实施人员也应该实时向管理层汇报项目进度和具体措施等情况，为财务共享服务项目的成功实施提供合理保证。

(五)分步建设财务共享中心

财务共享服务相对来说还处于新兴技术和科学创新的发展阶段，尝试建立一步到位的财务共享服务中心是不切实际的，项目建设应该是一个不断完善，突出创新亮点的过程。财务共享中心的建设要分步分阶段的进行，每个步骤和阶段都应该设立相适应的工作范围和目标。比如说企业为了解决汇率换算与税收结算的问题，可以在财务共享服务的后半阶段再实现海外业务的共享；如果为了减少海外业务带来的人力资源浪费，可以在财务共享服务的前半阶段就实现海外业务的共享。

四、结语

企业应用财务共享服务模式可以实现成本降低、效率提升、质量保证、满意度上升的组织效益，使得集团企业可以集中资源优势专注核心竞争力的提升。如今多学科的融通发展也为财务共享服务项目的建设提供了坚实的理论基础。但理论结合实践来看，财务共享服务中心的建设仍具有较高难度，这就要求企业运行财务共享服务项目之前就需要具有完备的实施逻辑。