商业银行绩效管理研究概述——X银行A分行

王思雨

(河南大学商学院 河南 开封 475004)

一、引言

近年来，随着宏观经济持续稳步增长，我国金融体制改革步伐不断加快。银行业综合化经营深入推进，金融脱媒现象逐渐凸显，加之利率市场化改革深入等因素，都促使银行业中间业务迅速发展起来，同时客户对产品的多元化需求以及对银行业提供的服务质量要求越来越高。银行业发展看似欣欣向荣，实则暗流涌动。商业银行面对整个行业所带来的机遇和挑战，必须不断提升自身的服务理念，制定符合自身的战略规划，应对激烈的竞争形势。各银行机构发展的根本着力点依然是营销服务。提升营销服务，才能吸引新客户驻足，把握住核心老客户。而营销服务的提升主要是从产品的创新和客户关系的维系两方面着手。现代商业银行都冠以“以客户为中心”的经营理念，其实某种程度上讲就是一种“以人为本”的理念。对内，员工是银行所应关注的“人”，对外，客户是银行所应关注的“人”。对员工的关注，主要在于帮助员工实现其对美好生活的追求，不论是物质层面还是精神层面。而这种帮助在任何企业里最集中的体现就是企业为员工发展设计的绩效管理体系。高质量的绩效管理，可以指引各条线员工不断提升业绩，强化员工行为动态管理，实现对员工的激励，进而推动银行各项业务朝着有利于银行战略目标的方向发展。

二、X银行A分行绩效管理现状概述

X银行是国内一家股份制商业银行，是中国改革开放中最早成立的新兴商业银行之一，是中国最早参与国内外金融市场融资的商业银行。在国内金融环境日新月异的趋势下，X行必须顺应时代大潮，稳步进行改革，制定适时的战略布局，以求不被大潮湮没。自2017年起，X银行A分行开始对自身机构建设进行局部调整，对人员岗位和职级规定给予相应调整。同时，对各个岗位的员工工作能力和工作效率提出了更高的要求。然而，银行内部对员工的激励方案却没能及时进行相应的调整，而是依然沿用简单的KPI与形式化的上下级互评的粗线条绩效评价方案。这使得员工只关注眼前认领到的业绩指标，缺少对自身长远发展的规划。对银行而言，这样的评价方法和其带来的员工短视行为，不利于银行实现企业价值最大化和其他长期战略目标，甚至可能增加银行的潜在经营风险。

X银行A分行在其发展过程中虽有对绩效管理加以关注和调整，但仍然存在一些缺陷：

1、绩效考评指标设置不全面。A分行单纯以KPI来衡量员工贡献的绩效评价方案，使其对员工考核的维度完全着眼于员工为银行带来的财务层面的收益。片面追求短期收益，而忽视了对风险的把控，对客户满意度的调查，以及对员工学习和成长的关注，这些都不利于银行的长远发展。

2、绩效考评的激励机制不合理。A分行的员工激励机制中只体现了对员工利益的激励，激励手段仅限于绩效收入和职级提拔，没有通过一定指标的设置来驱动员工对银行的主体意识，不利培养员工站在更高的层面以更长远的眼光来分析问题。当今社会发展，基于人们对美好生活的向往以及需求层次的提升，员工关注的已经不仅仅是最直接的物质财富。然而，A分行的考核结果只与员工奖金进行直接挂钩，忽略了与员工长远利益相关的福利养老激励，与员工能力提升相关的潜能评价和教育培训体系等，这些都不利于A分行在战略意义上的可持续发展，不利于A分行从内部管理中获取核心竞争力。

3、绩效考评机制不能与现阶段银行发展实现动态平衡。各个银行的发展阶段不同，相适应的绩效考评制度也有所不同。A分行自2017年底就开始实施战略转型，经营理念、服务质量、员工能力等各方面的发展都敦促着A分行的绩效考核需要更新调整，而银行自身的考评脚步却未能跟上，这对各级部门、各个网点、所有员工而言都显失公平。行内任务指标优化了，员工服务能力提升了，却未能享受到自身进步带来的肯定和获得感，显然是不合理的。

4、绩效管理基本只停留在绩效考核层面，未能对考核后的结果进行系统性分析，未能实现真正意义上的绩效管理。考核的结果其实是对各部门、各支行网点以及各个员工的一段时间工作成果的量化表达，针对考核结果对相关对象进行深入分析，发现其中值得借鉴和需要敦促改进的地方，才能有利于治理层和管理层更客观地认识当前境况，才能真正发挥绩效分析的作用。

三、对X银行A分行绩效管理的建议

X银行A分行的绩效管理的主要问题是考核维度单一，片面追求业务规模，忽视价值创造。绩效管理的总体导向使得A分行的绩效评价机制未能与企业战略发展的总体规划相匹配。针对这样的问题，其实可以引进平衡计分卡(The Balanced Score Card)绩效评价方法来有效改进财务层面与非财务层面、短期目标与长远目标、绩效考核与战略布局等各方面的协调统一。

平衡计分卡自20世纪90年代初被提出后，发达国家很多大型企业开始运用起来。最初是制造业企业开始运用平衡计分卡业绩评价方法，后来在不断地改进过程中，许多世界大型银行也开始运用起来。传统的财务指标的核算是基于财务会计所做的记录，而这种记录本质上是对已经发生的客观事实的描述，因此，用财务指标对业绩进行考评一方面有它的客观公正性，但另一方面似乎缺乏了对企业发展前瞻性的考量。而平衡计分卡是一种既包含财务层面又包含非财务层面的考核方法，这种考核方法与企业发展战略相结合，从财务维度，客户维度，运营维度和员工学习与成长维度给予全面考量，对A分行而言不失为一种有效的绩效考核方法。

(一)财务维度

财务指标无论在何时都是绩效考核最直接有效的指标维度。它反映了企业过去经营过程中的偿债能力、运营能力、盈利能力等股东关心的方面，并且把非财务指标中难以量化的部分体现出来，可作为银行进行非财务指标分析的参照系。银行业的财务指标主要包含日均存款余额、净资产收益率、存贷款比率、中间业务占比、不良资产率等，这些财务指标通体都是围绕银行“改善收入结构，提高利润水平”的战略目标制定的。

(二)客户维度

银行业作为典型的服务业，关注客户满意度是其衡量自身服务品质的重要途径。维护现有客户群，发现潜在客户群是银行业扩大市场占有率的最直接手段。通过对自身产品的创新和对客户需求的开发，帮助客户发现需求点，提升客户满意度，坚持以市场为导向，认准以客户为中心的方向。把市场占有率、客户满意度、客户增长率、客户保持率等指标进行量化，有利于及时跟进银行“提高服务水平、满足客户需求、提高客户满意度和保有率”的战略目标。

(三)内部运营维度

内部运营维度着眼于银行内部管理流程，高效的运营离不开流程体系的规范化设计。通过与企业战略目标的对接，考量客户办理业务等待时间、交易等待时间、项目审批时间、新产品投产时间、客户对产品的新需求、客户管理流程、员工办理业务差错率等指标，不断完善内部管理流程，改善内部运营环境。

(四)员工学习与成长维度

员工是企业的细胞，员工的能力和素质是企业发展进步的基石。为员工制定合理的培养和晋升机制，提升员工满意度，保持核心员工的稳定性，加强员工培训，增强其工作能力和业务素质，优化信息处理流程，加强对员工反馈信息的处理效率等，都是提升员工忠诚度，减少人员流失的重要措施。重视员工的学习和成长有利于企业加强团队建设，提高经营效率，与企业的长远战略目标相适应。

四、结语

在银行业内外部环境日渐复杂的今天，A分行适时地从战略层面进行了转型调整。而绩效管理作为战略调整中的一环，必须能够与时俱进，找寻到适合银行当前所处阶段的绩效考核办法。平衡计分卡绩效管理方法从财务与非财务层面全面分析了企业绩效，有助于改变目前A分行战略实施与绩效考评相互脱节的局面，有助于对A分行的战略目标进行有效分解，有助于使绩效考评成为连接银行长期发展与短期经营管理战略的关键因子,对A分行的绩效管理改进有一定积极作用。BSC(平衡计分卡)考核办法和A分行在前期使用的KPI(关键业绩指标)绩效考核办法，二者结合起来使用，由BSC从战略层面进行全局把控，KPI从财务维度抓主要矛盾的主要方面，可以有效发挥各种方法的优势，同时可以互相弥补二者之间的缺陷。银行业绩效管理办法因时而异，因地而异，因行而异，只有以发展的眼光对绩效管理实行动态化调整，才能真正服务于银行管理实践中去。