投资银行业务之兼并与收购

王俊利 蒋婷 史洁莹

华北理工大学经济学院

一、发展现状

企业并购是当今企业发展壮大、扩大市场占有率、提高竞争力的一个有效措施。[1]对于我国企业的兼并与收购起步来说，从世界范围来看，我们要晚于其他一些欧美国家。这种情况表现在，自2007年开始，我国的企业并购业务范围不断增多，尤其在2014年发展达到顶峰状态，位于世界第二。在今后的并购市场业务发展过程中，我们国家呈现出欣欣向荣的态势，并购交易值数额不断增加。在2002年并购值达到300亿美元。

二、存在问题

从目前企业的兼并与收购市场的走势状态来看，整体呈现出蒸蒸日上的态势，但同时我们也可以看出，还是有一些我们不可忽视的问题存在。

（一）很多企业在兼并收购过程中，往往更加看重眼前利益的获取，从而忽视了长远利益，因此，这些企业一般都不会发展的太久，很容易被市场淘汰。在我看来，目前，兼并市场中有很多以次充好的现象，而这些现象的背后反映出的是经营者无原则的获取利益，他们在面对越来越多诱惑的时候难以独善其身，这样反而更容易遭受风险，难以获得可持续发展。

（二）在资本市场中，由于市场的庞大以及影响因素的多样化，许多并购企业由于获取信息的正规渠道较少，很容易导致得到的信息不准确、不全面，因此就会对那些有意并购的企业精确迅速的评估目标企业的实际经济价值和获利范围造成阻碍。在我看来，这一问题的最大弊端就是可能一些目标公司会为了获取更高的价格，会提供虚假的财务信息，伪造、变造相关企业经营数据来欺骗有意向进行并购的企业，而这种行为造成的后果是，目标企业很难达到并购企业所实现期望的经济利益，甚至这种并购行为还会使并购企业陷于负盈利的状态，造成企业发展的倒退，不利于资本市场的整体进步发展。

（三）有些企业在兼并与收购业务完成后，在人力资源整合以及企业文化整合与塑造方面仍然存在不足，有许多方面需要改进。比如说，某些大型企业在完成并购行为后，各企业的员工或多或少都会对一些因素产生不满甚至厌恶的情绪，在这种情绪的影响下，很有可能会发生员工闹事的现象。同时，由于参与并购的企业双方甚至是多方所处的行业领域差异较大，因此在并购行为实施完成后，参与并购的双方企业的经营模式和文化存在着显著的差异，因此，如何处理并购企业文化的整合与塑造是并购过程的关键部分。

三、举措分析

（一）针对在收购实施过程中的盲目性追求眼前经济利益的情况，在我看来，解决这一问题的关键就在于如何转变并购观念。要整合多方面的因素，形成有效积极的并购观念，选择适合企业长期发展与存在的经营管理策略，从而最大程度的降低投资者的风险，实现利润最大化的经营目标。积极采取有效的风险控制措施，防范并购过程中各项财务风险，才能真正实现企业并购的预期目标。[2]

（二）完善与拓展并购市场信息渠道，增加投资者获取信息的来源，同时也可以加强制度的建立程度。这样一来，企业在参与兼并与收购业务时，可以避免一些不必要的麻烦，让自己的投资策略更加精准和完备，经济利益更容易实现。

（三）关于人力资源整合和企业文化整合的问题，企业可以分情况来解决。在人力资源管理与整合方面，要多与职工进行沟通交流，全面了解他们的工作需求以及能力，从而充分发挥每个职工的实力，减少工作矛盾的发生。在文化整合方面，要注意调整原有的规章制度，以积极向上的思想来影响员工，发挥新文化对员工潜移默化的影响作用。